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1.1.1理解谈判原则
成功的谈判不应该产生失败者与成功者，应力图让双方都取得满意的结果。
谈判应以双赢为结局，要么双方没有达成任何协议。
互惠互利是谈判的基础。
为了使谈判双方都有所收获，谈判者必须充分准备，要思维敏捷，善于变通。
小提示3：
预见可能的收益，而不是损失，并从这里着手准备工作。
小提示4：
通过练习谈判来提高技能。
1.1.2把握谈判技能
谈判是任何人都可以学会的技能，而且人人都有大量机会实践所学。
成功的谈判所需的核心技能包括：
●善于界定目标范围，而且能够灵活变通；
●善于探索扩大选择范围的可能性；
●充分准备的能力；
●沟通能力，即善于倾听对方又能向对主提问；
●分清轻重缓急的能力。
这些技能在日常生活和谈判中非常实用。
花些时间学一学，会大大提高现有的谈判水平。
1.1.3研究谈判
在商业谈判开始阶段,双方会面对面地围桌而坐。
注意每一位谈判者的身体语言是如何支持他们的搭档的。
A方
身体向搭档倾斜
头斜向搭档
B方
搭档之间的眼神交流
小提示5：
当谈判开始时，要有做出让步的准备。
小提示6：
根据谈判类型决定谈判策略。
1.1.4区分谈判类型
不同类型的谈判需要不同的谈判技巧。
在商务谈判中，每一个谈判实例表现出一定的特征。
它可以是正式的或非正式的、长期的合作或仅仅是一锤子买卖，这取决于什么人为什么谈判。
谈判当事人，例如雇员、股东、工会、资方、供应商、客户以及政府，都有着不同的利益和各自的观点。
无论当事人属于哪一个团体，都必须通过谈判消除分歧。
例如，股东和董事会就公司经营方针进行谈判，工会和工厂老板就薪水和工作条件谈判，政府和会计师就税收进行谈判。
1.1.5不同机构的谈判类型
类型
举例
参与方
日常/管理类谈判
这种谈判涉及单位内部问题和员工之间的工作关系。
●商定薪水、合同条款和工作条件。
●界定工作角色和职责范围。
●要求加班增加产出。
●管理人员
●下属
●同事
●工会
●法律顾问
商业谈判
公司之间谈判的动机通常是为了赢利。
●为满足客户需求而赢得一份合同。
●安排交货与服务时间。
●就产品质量和价格达成一致意见。
●厂商
●客户
●政府
法律谈判
这些谈判通常是正式的并具有法律约束力。
对先例的争辩与讨论主要问题一样重要。
●遵守地方与国家的既定法规。
●与主管部门沟通（如反托拉斯机构）。
●地方政府
●国家政府
●主管部门
小提示7：
把代理人的职责划分清楚。
1.1.6委派代理人
美国总统约翰·
F·
肯尼迪曾经说过：
“我们决不因害怕而谈判，但我们也决不害怕谈判。
”当然，在现实生活中，人们由于对谈判过程陌生而可能不情愿去谈判。
如果是这样的话，可以委托代理人去谈判。
委托人可以根据自己的意愿来指定代理人的权利范围，而且，应该在谈判之前就明确代理人职责的全部内容。
一些常见的代理人有代表劳方的工会代表、代表各种类型投资人的律师，这些投资人包括资方、股东、客户。
要点
●谈判时，必须知道什么可以让步、什么不可以。
●谈判中发生的事情是难以捉摸的，因此在谈判之前就得把谈判内容明确下来。
●谈判意味着你愿意在某些问题上通过讨论做出让步。
●任何与你有关的事情同样也与你的谈判对手有关。
1.1.7日常生活中的非正式谈判
日常生活中常常会发生谈判。
例如，你和邻居商量好每星期一、二由你送两家的孩子上学，星期四、五由邻居送两家的孩子上学，星期则两家轮流。
偶尔，也会因协议中的细则需要修改而重新谈判。
例如，在集市上你可能敲定了一个花瓶的价钱，但如果你想买一批花瓶，你就会为了进一步降低花瓶的单价再讨价还价。
在你看中了某幢房子而想买下的情况，如果其他人也对这幢房子感兴趣的话，你可能不得不提高价钱并重新商议合同条款。
与代理人谈判：
如果你正考虑买房，你就会与卖主的代理人讨论购买细节与条件。
1.2理解交易原则
正确理解谈判所包含的过程（准备、提交议案、辩论、讨价还价和结束）是所有参与方都取得满意结果的保证。
整个谈判过程的核心就是交易的基本原则：
欲将取之，必先予之。
小提示8：
明确需优先考虑的事：
准备在重要问题上尽可能少地让步。
1.2.1谈判步骤
准备
提交议案
辩论
讨价还价
结束
1.2.2双赢
谈判的关键是要认识到谈判各方所做的让步都是有代价的，以此获得对自己有价值的东西。
只有这样，谈判者才感到他们是成功的。
要达到这样的效果，就必须明白什么是已方认为有价值而对方认为无价值的东西。
胜利是人人都想得到的，在体育竞赛中的双方有输有赢，但谈判可以以双方都胜利而结束。
当工会与资方谈判时，他们会为工人赢得更多的报酬，同时资方可获得提高生产率的保证。
1.2.3文化差异
不同的文化背景会以不同的方式开始着手谈判。
例如，欧洲人和美国人经常发现日本人往往用含糊不清、模棱两可的语言和态度来避免正面对抗。
另一方面，日本人认为看起来意义明确的陈述或观点没有弹性而难以达成协议。
小提示9:
富于灵活性是强者的象征，而不是弱者的表示
小提示10：
草率的决定会使你后悔不已。
1.2.4富于灵活性
灵活性是谈判中最重要的特征。
随着谈判的进行，谈判双方力量的平衡会发生变动。
例如，你在市场上买纪念品时，发现商贩不能送货上门而必须自己带走时，就不太想买了。
所以，商贩应留意顾客是否对自己的货品失去了购买欲。
其实，此时如果商贩降低售价，顾客仍可能会购买。
1.2.5不成功的交易
在这个实例中，谈判开始就有明显的赢家和输家。
然而，随着时间的流逝，貌似输家的约翰却又领先了，输赢发生了颠倒。
貌似赢家的比尔认识到不应该一开始就试图省钱，为此他付了昂贵的代价。
1.2.6案例研究
房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库，而自由职业者建筑师约翰正缺少工作。
于是，比尔要约翰为他的仓库绘制设计图，约翰接受了这份工作。
比尔看到约翰急切地想得到这份工作，就只答应付给他正常工资的一半。
约翰提出异议，但最终以60%的正常工资接了这份工作。
这是一份乏味而令人厌烦的工作，要花很长时间。
双方都认为比尔赢了，约翰输。
几个星期以后，约翰接到了另一份大合同，他开始厌烦比尔的工作，并且仅在筋疲力尽的时候才去干这份工作。
完工以后，发现仓库有一个因设计不当引起的裂缝，或许是约翰半心半意的结果。
比尔想廉价地修好它，但效果不好。
仓库的客户很少，5年后不得不关闭。
1.2.7议定公平的交易
可以说这个案例中的双方都取得了成功。
胡安清楚地知道软件公司不可能提供更多的现金，所以双方结成联盟，并达成这样的共识：
如果投资失败就把损失减少到最低，如果投资成功就最大限度地获取利润。
1.2.8案例研究
胡安是计算机程序员，有一个新计算机游戏的设想。
他相信这个游戏会获得巨大的成功。
然而，编这个游戏程序要花很长的时间，在此期间他需要一份工作以维持生计。
胡安的朋友玛丽亚是一家大计算机公司的经理，她及其同事都认为胡安的想法不错，但只能提供给他1万美元。
胡安需要花个月来设计游戏，虽然1万美元能够给持生活，但作为报酬是不够的。
胡安建议把1万美元作为预付款，他和公司按25:
75的比例分取将来的利润。
最终，双方以20:
80的比例达成了协议。
这个游戏伴随着大规模的营销手段投入进市场，取得了巨大成功，为双方赚了不少钱。
1.3确定目标
准备谈判的第一步就是确定目标。
想从谈判中得到什么？
只有订出一个精心策划的计划，才能达到既定目标。
小提示11：
写下所有的目标，然后按优先级排序。
小提示12：
明确可以让步的问题和不能让步的问题。
小提示13：
用一句话来描述每个目标。
1.3.1阐明目标
通常很少只为一个目的谈判。
假定在国外买一副国际象棋，你不想付税就带回国，而且想用信用卡付账。
因此，买一副国际象棋不是你唯一的目标。
类似地，当工会为提高工人工资而谈判时，他们也希望减少假日的工作时间，要么提高加班费。
在进入谈判之前，把目标列一个清单，然后按优先级排序，并确定哪些可以不要。
这样，在打算让步的时候就知道哪些目标可以先放弃。
1.3.2分配不同的优先级
对公司
优先级
对供货商
价格
1
质量
时间
2
3
数量
4
小提示14：
谈判之前放弃完全不现实的目标。
1.3.3划分优先级
把优先级分为三组：
●最终目标；
●现实目标；
●最低限度目标：
谈判成功所需的最低限度的要求。
给每个目标赋一个值。
例如，买一副国际象棋是主要目标，计10分。
用信用卡付账的要求可以放弃，计2分。
国际象棋的材料是大理石，非关键问题但仍有价值，计7分。
按这种方式排优先级，保证在谈判的时候不会在不该让步的地方让了步。
1.3.4评估优先级
在阿尼尔的案例中，一份象样的养老金比这份工作的其他方面都重要。
在大世界技术公司这一方，改变养老金的麻烦和花费超过了获得一位优秀人才。
1.3.5案例研究
阿尼尔将接受大世界技术公司的一份新工作。
公司给的薪水会逐年增加并重新定级。
唯一的缺点是公司不准备将他列入公司的养老金计划，并没作任何解释，但会在另外一个养老金计划中付给他一笔数目相当的钱。
他与会计师谈了谈，发现这种方式对他有损失。
他以为公司会通融，因而坚持只有参加公司的养老金计划才受聘。
大世界技术公司撤回了聘书，因为如果迁就他的话就要改变其他人的养老金计划，而公司不打算这样做。
由于大世界技术公司没有充分说明情况，谈判破裂了。
1.3.6区别“想要”与“需要”
对不同目标分配不同权值的评定标准就是区别“想要”和“需要”。
一方面，打算把功能简单但还可以用的旧电话换成有许多自动功能的新电话。
另一方面，当电脑硬盘遭到不可恢复的破坏时，需要尽可能快地替换新硬盘以便能正常工作。
所以，一部新电话是你“想要”的，而你真正“需要”的是电脑硬盘。
理解这个细微的差别至关重要，可以区别对手的“想要”和“需要”。
1.4精心准备
要想取得成功，首先得精心准备，深入调研。
一旦确定了自己的目标，就必须找出有用的情报来支持它们，或许这些情报还可以帮助你削弱对方。
小提示15：
一定要收集到与谈判有关的所有关键信息。
1.4.1利用准备时间
谈判之前留出充足的准备时间是十分重要的，同样，卓有成效地利用这段时间也是极其重要的。
留给自己足够的时间来出色地完成调研。
为了支持自己的论点，要查找统计数据、研究案例，这些都需要时间。
对对手的性格作一个简略的了解，熟悉对手的性格，并从战术上利用这点。
如果打算使用复杂的统计数据，需准备一张详细的数据分析表，以表明这些数据如何支持自己的论点，而不仅仅是通过暴露对方对你的资料的无知来削弱对方。
●错误的情报不如没有情报。
●公司年度报告是一个重要的信息宝藏。
●掌握对方可以收集到的情报。
●太多的统计数据只会弄巧成拙。
●发展情报网，以备后用。
1.4.2组织数据
一个有效地利用准备时间的方法就是从深度上摸清对方的情况。
可以去图书馆浏览，从因特网上搜寻，与了解对方的人交谈。
查看该公司的年度报告、市场调查报告、旧剪报。
像渔夫收网一样对这些资料进行全面地收集，这样有助于已方提出有利的论据来支持自己的立场。
但是，对收集到的情报的准确度要有绝对的把握。
1.4.3汇集文件
合理地编排数据以便查找。
复印文件的关键章节，用色笔标出要点。
花时间核对数据绝不是浪费时间。
小提示16：
观摩他人的谈判。
小提示17：
从著名谈判家的传记中学习战术。
1.4.4设计逻辑
收集数据之后要设计一个符合逻辑的论点。
选择以下两种基本逻辑方法的任一种：
●演绎：
从前提中推出结论。
例如，“我是大世界技术公司的股东，公司本季度将给每股派红利0.7便士，所以本季度我将收到每股0.7便士的红利。
”
●归纳：
根据惯例从实例中得出结论。
例如，“每一次大世界技术公司提升某人为副总裁都会给他加薪。
我被提升为副总裁，所以我会加薪。
”如果偶尔有人升为副总裁后没有加薪，这就违背了这条逻辑。
1.4.5预测谈判可能的发展方向
1.5评估对手
知已知彼，百战不殆。
在准备阶段，要研究谈判对手的强项和弱点，研究对手的背景资料，查明他们以往的谈判记录。
小提示18：
与熟悉对手的人交谈。
1.5.1自我提问
对手曾经参加过谈判吗？
对手之间有什么分歧？
对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？
对手是否有能力和威信达成他们的目标？
对手在压力下是否会速战速决？
1.5.2摸清对方情况
全方位地研究对手的强项与弱项。
为削弱对手势力，要暴露他们的主要弱点。
不管对手论据多么有力，总能找到反驳的理由。
例如，如果一位渔夫想使用一种新饲料，这种饲料可以让鱼生长的速度提高15%，如何反驳这种快速增重方法呢？
也许有研究表明这种饲料会使鱼骨骼变脆以致鱼儿不能游动。
小提示19：
要清醒地意识到对手可能有幕后动机。
1.5.3评估对方实力
既然谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协的过程，就需要评估对手的出发点和实力。
他们有强硬的实证材料吗？
这些材料符合逻辑吗？
道德上可接受吗？
他们是否有一个具有良好谈判技巧的高水平首席代表。
一旦对对手的优势有所了解，预测一下，当开始谈判时他们会朝什么方向走？
他们有多少可以谈判的余地？
他们是否喜欢体会，以便与高层领导商议？
1.5.4明确对方目标
就像明确自己的目标一样确定对手的目标。
将假定的对手目标列一个清单，并确定优先级，按优先级分类。
但要记住这些只是猜测，要随着谈判的进行通过观察来检验自己的判断是否正确。
1.5.5猜测对手的目标
最高优先级:
那些你认为对手志在必得的目标。
中间优先级:
那些你认为对手想要取得的目标。
最低优先级:
那些你认为对手会当作额外收益的目标。
1.5.6分析对手的弱点
就像必须了解对手的优势一样，也必须清楚他们的弱点，无论是他们的论点论据，还是他们的个人能力。
比如，如果谈判对手是一个小组，分析是否有机会来分而制之，例如，提出一个取悦一些人而惹怒另一些人的观点。
事先研究他们论据中的弱点，充分发掘他们的陈述中有背道德和有政治问题的地方。
例如，电器批发部的销售主任以高折扣销售一些损坏了的电器，将会导致各种职业道德和法律问题。
小提示20：
根据谈判中对手的行为来核实你对他们的估计。
1.5.7利用正规渠道的情报
仔细检查所有有关对手的文章，如分析行业杂志及其他相关出版物上有关对手的详细报道。
这些文章可能会有极宝贵的关于对物现状、历史、目前战略目标的背景资料。
也可以查看由政府机构公开出版的有关对手法律上的和财政状况的文件。
小提示21：
如果可能，多向以前的谈判代表讨教。
1.5.8研究历史资料
谈判常常因供货商之间要重新协商一年期合同、雇员要求变更工作期限等诸如此类的事情而发生。
如果与一个熟悉的团体谈判，则应当分析以往谈判中他们所采取的方式。
重新查阅老的备忘录，向曾经参与过谈判的同事请教。
适当地调整自己的战术，但要记住在越来越熟悉对手的同时，对方同样会越来越熟悉你，他们会根据对你方策略的了解来明确地表达他们的目标。
●以往谈判中力量的对比未必与现在的谈判一样。
●对手可能有更具权威、更有影响力的新职业。
●对手的新职位可能会使对方暴露出新的弱点和长处。
●双方面临的时间压力可能是不同的。
●在谈判的各个回合中每一方所做的准备工作是不同的。
小提示22：
预先研究谁将代表对方。
1.5.9寻找共同立场
要达成一致或相互妥协，就需要设法找到双方的共同点，曾经参与过双方谈判的代表会比较容易找到共同点，也更能了解对方愿意做出的让步。
例如，如果一位雇员找经理要求涨工资，他或她可能发现经理的财政预算限制或公司明文规定该年禁止任何直接加薪。
然而，除了直接加薪，还有其他方式提高报酬，而这些方式不受限制，雇员和经理可以就此进行讨论并达成一致意见。
比如，双方可以同意增加一星期带薪假期。
双方都表现出来的这种灵活态度和寻求共同点的意愿，使得一个合适的妥协方案得以产生。
1.5.10多边谈判
如果谈判对手由多个团体组成，除了评估每个团体和个人，还应该估计各团体之间是否有冲突。
此外，明确谁有权力代表其他几方做重要决定。
例如，如果你是公司并购的竞标人，就从与股东谈判开始。
在政府机构参与的情况下，使用不同的策略：
致力于扩大并购的影响，召集包含律师在内的一队人马来谈判并审查所有情况。
1.5.11文化差异
文化差异存在于种族、年龄和性别之间，如果善于利用就能使之成为优势。
例如，如果对手是中年俄国人，这意味着他或她缺乏市场经验。
相似地，一个受过良好教育的年轻美国人可能被认为缺少相关的工作经验。
1.5.12利用非正式渠道的情报
为了精通于收集情报，必须把自己训练得像侦探一样思考。
日复一日利用非正式的社会交场合、商务网络、不经意的偶遇，或是与有关人员适时地通电话，来查明对手是如何工作的。
也可以派人到他们的办公室去看他们怎样对待下属和顾客，或者邀请他们的老客户共进午餐并审慎地问些问题。
事实证明，对手的那些心存不满的前雇员是一个信息宝藏，但要警惕他们不知不觉地向你传递一些捕风捉影的错误信息。
1.5.13收集信息
利用非正式的社交场合，从与谈判双方都有联系的人那里获取尽可能多的关于对手及其策略的信息。
1.6选择战略
一旦你明确了目标，并分析了对手可能的目标，就应该着手为达到你的最终目标而制定战略。
要充分发挥集体的聪明才智，利用集体的力量来制定战略。
小提示23：
谈判策略应简单与灵活。
1.6.1自我提问
怎样确定战略与战术？
谈判小组需要多少人？
需要花多长时间来制定战略？
是否所有队友都需要参加谈判？
可以在什么时候演练角色和战术？
1.6.2考虑目标
战略是用来取得既定目标的全局方针。
不要把战略与战术相混淆，战术是执行战略的具体方法。
战略的制定依赖于个性、环境、谈判的内容等因素。
就谈判的主旨仔细考虑小组各成员之间的可能搭配，选择那些具有取得团队目标的能力和技巧的人。
小提示24：
谈判时不宜脾气粗暴或表现出挫折感，决不能怒气冲冲地夺门而去。
1.6.3领会角色
就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。
这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。
配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。
理想的谈判小组应该有3~5人，而且所有关键角色都要有。
一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。
1.6.4明确各角色的内容
角色
责任
首席代表
任何谈判小组都需要首席代表，由最具专业水平的人担当，而不一定是小组中职位最高的人。
●指挥谈判，需要时召集他人。
●裁决与专业知识有关的事——例如，决定是否有足够的财力来支持公司并购的投标。
●精心安排小组中的其他人。
白脸
由被对方大多数人认同的人担当。
对方非常希望仅与白脸打交道。
●对对方的观点表示同情和理解。
●看起来要做出让步。
●给对方安全的假象，使他们放松警惕。
红脸
白脸的反面就是红脸，这个角色就是使对手感到如果没有他或她，会比较容易达成一致。
●需要时中止谈判。
●削弱对方提出的任何观点和论据。
●胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。
强硬派
这个人在每件事上都采取强硬立场，使问题复杂化，并要其他组员服从。
●用延时战术来阻挠谈判进程。
●允许他人撤回已提出的未确定的报价。
●观察并记录谈判的进程。
●使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。
清道夫
这个人将所有的观点集中，作为一个整体提出来。
●设法使谈判走出僵局。
●防止讨论偏离主题太远。
●指出对方论据中自相矛盾的地方。
小提示25：
对谈判概况制定时间表，并演练战术。
1.6.5分配角色
如何正确地配置谈判小组人员，做到人尽其才，也是谈判的战略之一。
你必须为每个组员分配角色和责任。
谁更善于观察和倾听？
谁见过所有对手？
谁比较外向可以做白脸？
仔细地分配角色，以使你的组员能够应付对手的任何行动。
1.6.6排练角色
一旦选好了队伍，就把他们召集起来排练。
防止角色之间有脱节和重复的地方。
用形象的辅助工具来练习
鼓励在实战中作记录，以备参考
小提示26：
穿着舒适，但要整洁而稳重。
1.6.7外表的重要性
事先考虑谈判时的穿着打扮——第一印象很重要。
想一想即将开始的谈判类型，得体地着装。
衣着的力量可以影响人们看你的方式和你的威信，但它也能够引起敌对情绪。
鼓励组员以同样的方式着装，而且如果你想看起来正式一些，到达谈判会场时穿一件西装。
如果没有把握，穿得保守一些。
1.6.8简单介绍组员
为了使组员成功地扮演各自的角色，必须全面而简单地介绍他们。
谈判中为避免自相矛盾，必须及时补上空缺位置。
例如，如果首席代表过早地宣称他（她）有十分把握谈成价格，需确信稍后强硬派不能到场，也不宜以向上层领导请示价格为由来拖延时间。
否则，这种自相矛盾会严重损害自己的威信。
与鼓励个人准备一样，保证整支队伍至少有一次使用真实数据和直观材料的正式演练。
记录演练过程，以分析怎样提高战略与战术。
小提示27：
学会谈判时保持沉默。
1.6.9一起工作
在这个团队作业的例子中，贝思是首席代表，库尔特担当其他角色。
仅由一个谈判者独自收集足够的信息并成功地交易是相当困难的。
1.6.10案例研究
一家电子公司的贝思和库尔特被派往香港，向制造商推销芯片。
出发之前，他们进行了排练，决定由贝思游说制造商。
在香港，工厂经理同意了他们的提议，而且看起来很高兴。
然而在贝思游说时，库尔特听到一种说法：
“西方人从不接受第一个报价。
”所以当香港人提出他们的价格时，库尔特打断了他们的谈话。
贝思大吃一惊，因为她认为对方的报价完全合理。
然而，她很高兴被打断
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