戴黔锋正确认识流程.docx
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戴黔锋正确认识流程
正确认识流程
戴黔锋
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通过学习本课程，你将能够：
●了解流程的定义及要素；
●明确流程管理的目的；
●掌握流程的特性；
●学会运用流程管理。
正确认识流程
一、从生活、工作中认识流程
1.生活中的流程
人们在生活中所做的每件事情都有一个流程，如早上起床、刷牙洗脸、吃早餐直至出门，到银行办理业务要取号、填单、等待、办理、评价等。
图1小王的一个早晨
图1中的事情是人们在日常生活中经常遇到的。
以小王为例，他每天早晨要做九件事情，从起床到出门需要花费42分钟的时间。
基本上每个人早上都有赖床的习惯，似乎觉得早上多睡1分钟可以抵晚上多睡1小时。
其实，小王早上所做的事情和所花的时间是可以优化和缩短的。
删除不增值活动
为了节省总体时间，可以减少步骤，如不吃早餐、不看新闻、不刷牙等，将不增值、无效的环节删除。
串行改并行
为了节省总体时间，可以边看新闻边吃早餐、洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包等。
其实，生活中有很多事情没有必要完全按照顺序来做，是可以同时进行的。
提高工作标准
为了节省总体时间，可以压缩每个环节的时间，如起床用2分钟、刷牙用2分钟、洗脸化妆3分钟等，通过提高工作标准的方法缩短总体时间。
环节重排
例如，整理公文包的环节不必放在早上进行，可以在前一天晚上就整理好，这样早上就可以节省一些时间。
非核心业务外包
在这些环节中，有些是必须本人做的，如起床、洗脸刷牙、吃早饭、看新闻等；有些是不用亲自做的，如整理公文包、热牛奶、热面包。
小王可以将不必亲自做的环节交给别人，这样也可以节省时间。
如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻，他早晨活动的时间可以缩短至27分钟；如果前一天晚上已经整理好公文包，则可以缩短至22分钟。
通过上述方法的优化，小王完成早晨的全部事情可以节省20分钟时间，效率提高近50%。
2.工作中的流程
工作中的任何事情也都需要遵循一定的流程。
【案例】
接机服务流程
随着现代社会竞争愈发激烈，很多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。
进行培训授课的老师很多都来自外地，这就需要企业提供接站或接机服务。
正常的流程是培训专员与老师确认航班班次、起飞地点、到达时间，然后安排司机，并将老师的手机号码发送司机、将司机的手机号码发送老师，并要求司机携带带有本企业Logo和老师姓名的接机牌接机。
小李是某国有企业新任的培训专员。
一次，企业要举办一个培训课程，安排小李做本次接机服务的负责人。
小王与老师确认好航班班次、到达时间后，将相关信息发送给了司机，但未将司机的信息发送给培训老师。
并且，老师到达的时间是周六15:
30，国企周末一般都会休息，碰巧这天客人比较多，车队队长在安排司机的时候，司机觉得休息时间被占用，不太乐意。
虽然最后派车成功，但由于司机心情不好，导致他忘记携带写有公司Logo和老师名字的接机牌，也不清楚老师的出站口。
结果，老师到站后发现没有人接，以为司机路上堵车，就在A出站口等待。
可是等了很久还是没人接，就打电话给小李询问情况。
小李核实后发现司机早已到达机场B出站口，这才让司机给老师打电话，半个小时之后才接到了老师。
后来，把老师送到酒店后，该企业人力资源总监为了表示抱歉，请老师一起吃饭，结果在饭桌上又不停地责骂司机，使得老师很不愉快。
本次接机服务失误的主要原因是小李不了解具体流程，为了避免同样的问题再次出现，需要采取以下措施：
第一，加强培训。
加强人力资源专员的培训，即使是新上任的员工，也需要大概了解具体的流程内容及注意事项。
第二，制度化、流程化。
铁打的营盘流水的兵，只要将事情制度化、流程化，无论由谁来做，结果都是一样的。
图2接机流程优化前
从图2中可以看出，整个流程花费时间为94分钟。
在整个活动环节中，沟通方面，与老师沟通3次，其中，培训专员与老师沟通2次，司机与老师沟通1次；内部沟通3次，其中，培训专员与车队队长沟通1次，车队队长与人力资源沟通1次，车队队长与司机沟通1次。
资源方面，物流与设备中使用了1辆车、油费若干；人力资源调用了培训专员、车队队长和司机。
在此次短小的活动中，沟通了6次。
任何一项工作，沟通次数越多，需要的资源就越多，信息失真的可能性就越大。
有可能迎接的是王老师，却记成了李老师；电话号码是11位，却记成了10位。
因此，此流程需要进行优化。
例如，公司不去机场接待，老师自行前往酒店，相关费用由公司报销。
优化后的流程如图3所示：
图3接机流程优化后
由图2、图3可以看出，接机流程由七步变为三步，时间由94分钟缩短为35分钟，沟通由6次变为两次——培训专员与老师沟通1次、与出租车司机沟通1次，无内部沟通——内部资源只需培训专员一个。
流程优化后，时间缩短，成本节约。
但是人们必须明白：
流程优化的核心思想是客户导向。
流程优化后，成本节约、效率提高是相对本企业而言的，但是此流程是否真正进行优化及优化的最终结果是由客户决定的。
因此，人们在任何流程优化和流程再造前一定要先了解客户需求，不能以增加客户成本为代价。
【案例】
客户导向是核心思想
A企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、水果的物流企业。
为了保证这些食堂在开饭时间有充足的、新鲜的蔬菜和水果，他们需要提前进行配送。
例如，食堂早上向员工开放的时间是7:
00，那么A企业就需要在凌晨四五点的时候将材料配送过去。
A企业过去在管理过程中有一个环节很难控制，就是他们的粗加工环节。
A企业配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供应商送来的，这些材料被送来后，A企业要进行粗加工，如洗干净、切好等。
难控制的原因在于：
第一，这项工作需要在凌晨两三点做，工作时间昼夜颠倒，员工情绪较差；第二，技术含量不高，员工素质较低，收入不高；第三，工作结束时间较早，没有其他地方可去。
做这项工作的员工，年龄一般较小，而且由于工作时间的原因，可能要坐很早或很晚的车到达公司，但是又不到上班时间，他们就聚在一起扯皮、玩牌、喝酒、打架，很难管理。
后来，A企业做了流程优化和流程再造，要求供应商不送原材料，直接改为供应粗加工的产品，A企业直接配送出去。
这样不仅提高了效率，节约了成本，而且降低了管理难度。
表面上看来，A企业的流程优化和流程再造带来了很多益处，实际上，A企业这种流程优化是错误的。
任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。
企业要进行流程优化，是要降低客户成本，如果只有本企业的成本降低、效率提高、风险降低，却因此而增加了客户的成本，那么这个流程优化和流程再造一定是失败的。
二、流程的概念及要素
1.流程的定义
所谓流程，是指为了达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列管理或业务活动，在此期间获得各种输入、产生特定输出。
2.流程的必备要素
输入资源
无论是长的流程还是短的流程，都需要输入资源，如人、财、物、时间、信息等。
活动
任何流程都要有相应的活动，如起草文件、提案、审批等。
活动间的结构
活动间的结构即活动间的相互关系，也就是活动的安排，如先做第一件事情，还是第一件、第二件事情同时进行，或者把第三件事情提前。
流程中的活动是按照一定的逻辑关系串联起来的。
输出结果
每个流程都一定要有输出结果，如产品、指令、信息、服务等。
【案例】
无意义的讨论
某企业中，一个老客户取消了未来的所有订单，公司内部人员一起讨论这个问题：
营销部责骂生产部，抱怨自己辛辛苦苦建立、维护这个客户，本来是30天的交货期，生产部无法交货，害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了10天，10天后还是无法交货，自己又低三下四地请求客户再推迟3天，结果还是无法交货，导致客户取消了以后的全部订单。
生产部认为这和自己没有关系，因为生产计划早就安排好了，人员、工装模具也都就位了，但是采购部没有供应充足的原材料、备品备件不充分，巧妇难为无米之炊。
采购部也认为这和自己没有关系。
以前自己是客户的A级客户，但是财务部总是拖着供应商的钱不给付，导致自己从A级降到了B级、C级甚至垃圾客户，以前一个电话材料马上送到，现在却是钱到才发货。
财务部觉得自己很冤。
因为现在账面上只有3000万，基建要花钱，银行贷款马上到期也要花钱，员工工资又要按时支付，根本无法完全兼顾。
以前都是现货现款，现在营销部给客户承诺的10天账期、30天账期、60天账期，车开得最好、嗓门最大、年终奖金拿得最多，钱却收不回来。
指责了一圈，又回到了原地。
每个人说的都有道理，也都是实情，但是这样的讨论没有意义。
流程结果的判定者不是营销部，也不是老板，而是客户。
客户根据企业为自己提供、创造的价值判定。
【案例】
与我何干？
一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方，销售主力在南方，所有压缩机都要从北方运往南方。
如果遇上洪水，铁路、公路中断，压缩机就不能按时送达，供货不及时，影响销售，就会影响销售人员的绩效、奖金。
很多人不服气，认为这些因素是不可抗力因素，个人无法左右，奖金不应被扣发。
但是客户购买冰箱时不管这些，销售人员如果说无法供货，长江发大水了，客户马上就会反驳：
“我在广州买冰箱，长江发大水和我有什么关系？
”
由此可见，流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的，其他所谓的辛苦、解释都是无效的，因为没有为客户创造价值。
三、流程管理的目的
1.为客户提供更好更快的服务
流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。
现代企业中要求为客户提供满足其需求的产品和服务，这种产品和服务越来越趋向于个性化。
【案例】
鱼香肉丝流程化
做鱼香肉丝时，不会做菜的人很可能把肉丝切得很粗，放一大把辣椒，因担心炒不熟而炒半个小时，然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔进去，最后装盘。
这份菜基本没人敢吃，但是流程不一样，流程可以层层递进式提升，进行固化。
其他环节都固定后，就可以确定某一个环节的标准。
关于肉丝粗细，经过不断尝试，确定切至小拇指一半粗最好；关于辣椒的数量，从一把辣椒减少到两颗，发现五颗正合适；关于炒制时间，半个小时太长，30秒太短，一分半种的口感比较好。
将活动环节固定下来后，以后无论由谁炒制，结果都会差不多。
有了这个作业流程后，如果客人是四川人，则其他环节固定，增加辣椒的数量；如果客人是无锡人，则其他环节固定，减少辣椒的数量，增加白糖。
这样就可以满足不同人口味的需求。
除了做菜之外，顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要，也是供客户从八种基本色中选择；戴尔公司提供电脑的个性化定制，但是硬盘、屏幕、CPU也还是在固有的型号中选择的。
由此可见，个性化是在标准化的基础上实现的。
2.提升企业的核心竞争力
流程管理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。
全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店，工作人员有欧洲人、中国人、印度人等，要保证几万家店都受控，每一个店长是关键。
【案例】
麦当劳店长的一天
5:
30前确认和准备营业的销售额和当天的工作量；要求原材料摆放在相应的位置，方便操作；确保库存量登记清楚，仓库和店面保持一样的清洁和整齐；检查原材料在库情况；检查记录店长的工作日记、工作日报表，了解前一天的运营财务和人事资料，及时弥补经营中的漏洞。
5:
30确认员工的工作计划表，确认工作人员的数量及工作时间，确认店铺的基本内容。
5:
45检查夜间的清扫工作，发现问题后及时处理。
厕所是重点检查对象，还要检查店铺的外观，确认店铺的整体形象，如标识是否清楚、霓虹灯是否显示正常、玻璃上是否有手印等。
6:
15检查前一天的各种调理机器的清扫状况，如果组装有误，营业可能会陷入瘫痪状态；确认原材料的补充情况，确认金库中的现金、零钱。
6:
30检查开店的作业进度。
6:
45打开电源开关，准备开始营业。
6:
50调整调理器。
8:
00检查供应商原材料的搬入情况，检查原材料质量。
10:
00前检查店铺内部是否有异常，一旦发生情况，立即根据危机管理小册子进行处理。
10:
00后每件事情都按照规定进行。
麦当劳餐厅将每一件事情都规定得详详细细。
从一个普通的前厅员工晋升为店长，按照规定，90%的人都可以做到一模一样，所以麦当劳的店长都很年轻，他们不需要十年、二十年的长期磨合，深刻理解其文化与体系。
只要按照规定做事情，基本上就已经是一个半合格的店长了。
麦当劳就是依靠这个流程迅速扩张店铺，营造了核心竞争力。
要点提示
流程管理的目的：
①为客户提供更好更快的服务；
②提升企业的核心竞争力；
③提升内部运作效率；
④提高员工工作效率；
⑤实现知识创造和共享。
3.提升内部运作效率
流程化可以释放企业老板、解放企业中层。
如果每家企业的管理者都按照麦当劳店长的一天进行操作，企业高层就不用参与具体业务运作了。
管理者应该管理的是异常，正常情况下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。
4.提高员工工作效率
流程管理可以使三流的人做一流的事情。
【案例】
绝活“一手抓”
北京王府井百货有一位全国劳动模范——张炳贵。
他卖的是糖果，有一个著名的绝技叫“一手抓”。
因为王府井每天的客流量很大，全国各地的游客到这里来都要带些糖果回家，每次称重时总是多了放回去、少了又补回来，很浪费时间。
张炳贵思考着如何提高工作效率，就苦练“一把抓”的本领，一抓二两、一抓三两、一抓半斤。
张炳贵下班后也不闲着，把糖带回家，一边听广播一边苦练，慢慢就形成了本领，一抓一个准儿。
张炳贵这种对于业务刻苦专研、爱岗奉献的精神一时间广为流传。
张炳贵的精神是值得肯定的，但是作为他的上级领导，如果号召所有营业员都去练习这门绝技，就是一种非常弱智的做法。
正如很多人批评中餐总是说“盐少许”“油少量”一样，这需要人们花很多时间才能明白。
而德国的厨房则会有一排汤匙，规格各有不同，如半克、一克、两克等，厨师需要不同的量，拿不同的汤匙舀就可以了。
由此可见，人们总是用最笨的方法解决最简单的问题。
在流程管理中，流程优化时管理者的责任是输入资源和工具。
例如，设计院有一项工作叫做现场踏勘，即选址。
如果要建造一个火电站，设计人员就要去现场查看，经验丰富的人一看就可以对风向、交通、地质条件及是否可用一清二楚，而经验不丰富的人转一圈甚至几圈还是什么也看不出来。
如果想让经验不丰富的人看出一些实质的东西，就需要将其做成标准作业手册。
只要流程化、标准化，即使是刚毕业的大学生，到现场也可以判定选址是否可用，保证他们和经验丰富的人看到的问题是基本一致的，这就做到了使三流的人做一流的事。
5.实现知识创造和共享
在很多企业中，技术开发部经理都是“牛人”，只要他们一拍桌子说不干了，技术开发部就得瘫痪；只要他们一休息，项目就要中断、停止。
企业花了大量时间，投入了大量经费和资源，启动了若干项目，将他们培养出来，知识却都沉淀在个人身上。
因此，人们发现，企业的知识是层层衰减的，新人从事同样工作的时候还会犯总监以前犯过的错误，研发工作也是一样在进行低水平重复。
流程则是要求人们把知识成果沉淀在环节中，使每个人都站在前人的肩膀上前进，这才是正常的状态。
企业进行流程管理是为了使管理规范化、规划流程化、流程表单化、表单IT化。
是流程决定组织结构，还是组织结构决定流程，这是现代企业经常遇到的问题。
从理论上讲，应该先有流程后有组织，先把流程理清楚了，明确实现战略目标要做的事情，然后将流程进行归纳，形成组织结构、岗位及部门职责。
但在现实中，很少有企业是这样操作的，一般都是先有组织结构然后理流程，在理流程的过程中发现组织结构不顺畅、岗位需要合并或分拆，再进行调整。
【案例】
优秀的家庭主妇就是优秀的厂长
一天中午，丈夫在外给家里打电话：
“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？
”（订货意向）
妻子：
“当然可以，来几个人，几点回来，想吃什么？
”丈夫：
“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，可以吗？
”（商务沟通）
妻子：
“没问题，我会准备好的。
”（订单确认）
妻子记录下需要做的菜（MPS计划），发现需要准备鸭、酒、番茄、鸡蛋、油（BOM物料清单），需要1只鸭、5瓶酒、4个番茄……（BOM展开）炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。
（共用物料）打开冰箱一看，只剩下两个鸡蛋。
（缺料）
来到自由市场，妻子：
“鸡蛋怎么卖？
”（采购询价）
小贩：
“1个1元，半打5元，1打9.5元。
”妻子：
“我只要8个，但这次买1打。
”（经济批量采购）
挑挑拣拣后，妻子：
“这有一个坏的，换一个。
”（验收、退料、换料）
回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……（工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲等（工作中心），妻子发现拔鸭毛最费时间，自己用微波炉做烤鸭可能来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
下午4点，电话铃又响：
“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你准备一下。
”（紧急订单）
“行。
儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，和他们一起吃行吗？
”（并单处理）
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒蛋。
我们不和大人一起吃，6：
30左右回来。
”（不能并单处理）
“好的，肯定让你们满意。
”（订单确认）
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。
（紧急采购）
下午6：
30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，妻子急忙打电话询问：
“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来？
”（采购委外单跟催）
烤鸭店：
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。
”门铃响了，烤鸭店员工：
“李太太，这是您要的烤鸭，请在单上签一个字。
”妻子对烤鸭店员工：
“这个月一共订了三只，到时候一起结算吧。
”（验收、入库、转应付账款）
下午6：
45，女儿打来电话：
“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭，可以吗？
”（又是紧急订购意向，要求现货）
“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在来不及了。
下次早点说，我一定给你们准备好。
请同学到外面去吃吧，50元的标准。
”（产能不足，当外部环境不稳定时，要有一个起码的提前期）
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：
“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（人力资源）。
”
丈夫：
“家里你做主，需要什么你就去办吧。
”（通过审核）
妻子：
“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？
”（争取资源）
由案例可见，家庭主妇处理的事情实际上和厂长处理的事情区别不大。
四、流程的特性
1.普遍性
所有企业开展工作时，无论流程是否画出来，所有工作都是在按照一定的流程进行。
2.目标性
流程一定是指向某一目标，为了达成客户某一方面的需求的。
3.结构性
活动之间都有一定的逻辑关系，如顺序、并行或重新倒置的。
4.动态性
优化流程不代表活动结束，而是一个不断渐进的过程，可能今天适应，明天就不适应了，需要进行新的调整。
5.整体性
企业的流程应该有一定的规划，形成一个系统，按照一个指导思路进行设计。
通常而言，流程设计的思路有两种：
一是以客户为导向，二是以控制为导向。
这两种思路在不同流程环节中使用有所差别，但是在一个流程中要贯彻同一个思路，保证其整体性。
6.层次性
流程可以分为不同的层级，如一级流程、二级流程、三级流程等。
例如，一个企业的战略规划流程、市场拓展流程、计划管理流程、科研生产流程、人力资源管理流程等；人力资源管理流程可以分为人力资源规划和政策管理流程、招工用工管理流程、薪酬管理流程等；招工用工管理流程又可以细分为人力资源内部招聘、外部招聘、合同管理、岗位竞聘、待岗等流程；外部招聘流程还可以分为外部高管招聘流程、外部应届大学生招聘流程、外部技术人员招聘流程、外部猎头公司合作管理流程、外部网络招聘平台使用流程等。
这些流程都有相应的一些嵌套关系，代表着流程之间的层次关系。
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