公司治理之浅见文档格式.doc
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规范化"
，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；
3、发展高阶，"
理性化"
，企业已能按照既有制度及流程自行运作；
4、发展成熟阶段，"
文化化"
，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。
5、发展自由阶段：
"
人性化"
，企业超越理性的约束，更加注重"
的管理。
上述阶段并不是每个企业都必须逐步经历的，在发展过程中可以糅合进行相关的工作。
这个要求公司有清晰的战略发展思路，同时要求管理层有清晰的认识，并根据公司的实际情况大力推行相关的措施。
个人认为，HBM的治理尚处于第一阶段，但是这里并不否认公司在“规范化”、“理性化”、“文化化”和“人性化”等方面做出的努力和成效。
从目前公司管理现状看来，公司在规范化治理方面的确还有很多功课要补，其原因就不过多描述。
二、公司规范治理面临的问题
其实，公司规范治理面临的问题管理层也许已经看得很清楚，这里简单谈谈个人的一些观点。
1、发展战略的不清晰
这里发展战略的不清晰并不是指主要管理层面，问题
一是指公司没有形成一个发展战略的研究和制定体系；
二是指发展战略没有被清晰的描述并且在公司员工中形成深入的认识；
三是指公司没有形成围绕发展战略为核心的企业运营体系。
这是一个十分重要的问题，形成一个发展战略的制定并充分的体现在公司的执行层面是一个艰巨的课题，这里不再详谈。
2、公司运作流程问题
公司现有运作流程是否合理有待论证，目前主要问题是发展以来形成的各项流程一直没有得到系统的分析和梳理，更谈不上固化和细化。
一方面出现的系统性问题总是反复出现，难以得到彻底解决；
另一方面给公司的管理制度制定带来较大困扰。
从而对公司的运营效率产生很多不利影响。
除了在部门之间产生扯皮现象以外，还造成人员流动对于公司正常运营产生较大的影响。
3、基本管理制度的缺失和不完善
对于一个发展了8年的公司来说，这个问题似乎是不可思议的，但是这个问题又确实在HBM存在。
这个问题不仅造成一定的管理盲区，还带来一些部门工作和员工工作的盲目性和低效化。
4、人力资源体系问题
个人认为，公司人力资源体系存在较大缺失，首先缺乏有效人力资源的规划，这一点从公司人才培养和储备方面体现得已经很明显了；
其次绩效考核体系的缺失导致激励机制、晋升机制、薪酬机制如同空中楼阁。
什么是人才？
我们怎样引进人才？
我们怎样留住人才？
我们现有的员工怎样成长为公司希望的人才？
这些问题人力资源体系解决了吗？
5、品牌建设和企业文化建设问题
不可否认，品牌建设和企业文化建设公司很重视，也一直在做。
就像公司的战略规划、产品研发、人力资源建设都要有一定的前瞻性一样，品牌建设和企业文化建设也是需要走在业务发展的前面。
这些工作如果不系统性的去做，是没有办法有效的引领和推动公司的业务发展的。
个人认为，上面提到的几项本应有所超前的工作，在我们公司是滞后于业务发展的。
三、如何解决问题
最成功的企业也存在很多问题，治理很完善的公司只要向前发展就一定会面临新的问题。
最引以为豪的成功经验有时反而会成为公司发展的障碍。
上文列举的问题很多，并且都是比较大的课题，这里仅仅就公司治理完善谈一些粗浅的看法。
第一步、战略清晰化
这一点可能看起来有点纸上谈兵，但是“企业治理，战略先行”，公司的一些活动都必须围绕战略进行，公司治理的方向就是达成战略目标。
根据现状，建议公司必须重视战略的制定，战略的制定需要所有管理人员和业务骨干参与，战略制定需要明确指出公司下阶段的目标，一旦制定后就要进行战略宣贯。
从员工的角度出发，就是“战略我制定，战略我清楚，战略指导我工作”。
第二步、运作流程梳理
这个步骤的基础是战略目标的分解，即战略目标分解成为部门目标。
根据公司战略目标确定公司机能，这个分解过程需要付出较大精力，并且形成模块职能。
比如品牌建设目标、销售目标、人力资源建设目标、产品研发目标、财务管控目标、生产任务目标等等。
这个分解既是流程梳理的基础，同时也是后面绩效考核的基础。
根据管控目标，必须制定科学的公司组织架构、部门职能、部门架构和工作岗位职责。
这个过程既是流程制定的基础，又要在流程制定的过程中作出合理的调整。
按照不同职能模块进行工作流程的梳理，个人认为，科学的流程梳理应该参照公司价值链流程分析的方法，由大到小，由职能模块到部门流程，再到岗位流程。
实施的细化需要进行深入研究和探讨。
这个步骤能否顺利实施的关键在于有一个权威的机构和比较专业的人员进行，另外需要各管理人员的切实重视和高度配合。
不然，很可能流于形式，很难发现公司运营流程的问题并且切实有效的解决。
关于是否请第三方机构进行是需要进一步探讨的问题。
第三步、管理制度的梳理
在流程梳理的基础上，需要有相应的管理制度来保证既定流程得到有效的实施。
这里需要注意，管理制度的梳理一定不是建立在公司现有制度的基础上，而是建立在公司运营流程的基础上。
必须抓住运营流程中需要控制的关键点，抓住这些关键点制定制度。
制度的梳理原则是简明化、系统化和合理化。
根据关键控制点，确定公司制度体系内容。
由点到面，再到立体化。
立体化是指公司制度体系的结构，分为三个维度：
公司基本制度、职能部室制度和功能交叉管控制度。
第四步、绩效考核体系的建立
制度保障流程，绩效考核保障制度的执行，如果没有绩效考核，制度的推行和遵守就是一句空话。
上面谈到绩效考核的基础是战略目标的分解和部门以及岗位职责的制定，这里绩效考核体系的建立仍然要抓住流程中的关键控制点。
根据关键控制点设定职能管控指标，根据管控指标对于部门和员工进行考核。
绩效考核体系的建立一定要有一个相对独立和公平的机构来执行，考核指标的确定一方面要和考核对象进行充分的沟通，一方面要带有一定的强制措施。
之所以要有一定的强制措施，是基于考核的合理性会不断受到考核对象强烈的质疑。
任何一个绩效考核都不可能做到绝对的公平合理，考核体系一旦制定就要得到管理层的强力支持，不然考核往往会面临四面楚歌的境地。
第五步、激励机制、晋升机制和薪酬机制的完善
如果要保证绩效考核体系的有效运转，公司的激励机制、晋升机制和薪酬机制必定要以绩效考核为基础，同时上述机制才不至于成为无源之水。
另外，绩效考核也为公司人力资源建设提供了根据，相应的人才招聘、员工职业生涯规划和公司的培训体系都可以得到有效的建立。
上面提到的公司治理改善步骤既是渐进的过程，环环相扣，缺一不可。
同时这些环节又相互催进，需要相互协调和制约。
另外，上述体系建立后，一个重大的课题就是“持续改善”，这不是一个口号，一个公司的持续改善同样要有一套体系来保障运行的，就像西子奥蒂斯的持续改善体系、日本公司的KAIZEN体系一样。
言易行难，HBM准备好了吗？
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