国美模式分析文档格式.doc

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2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；

2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

本着“商者无域，相融共生”的企业理念，依靠准确的市场定位和“薄利多销”的经营策略，成立二十多年来，集团业务得到了蓬勃的发展。

二、国美经营模式概述及分析

㈠、经营模式概述

国美通过二十年发展，建立了三根链条的混业公司集团模式：

第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。

这个链条以鹏润房地产、国美电器为主；

第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。

链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；

第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。

这种实业加资本的方式，使得国美成为中国民间第一家金融、实业混业经营的垄断巨头。

而这种混业寡头企业模式，恰恰是西方成熟资本主义企业在经历了自由竞争、康采恩、价格联盟、托拉斯垄断之后的最新模式。

承担放大经营实体财富效应的使命

经营获利的实业基础

公司集团内部现金流动的平台

上市公司

内部资金调配的投资企业

电器零售和房地产企业

㈡、国美经营模式特点一：

类金融模式

规模提升带来账面浮存资金

占用供应商资金用于规模扩张或专做他用

规模扩张

所谓的类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张→销售规模提升带来账面浮存现金→占用供应商资金用于规模扩张或转作用→进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系。

类金融其实本质上是企业运营资本管理或者说是商业信用管理的内容，之所以被称为“类金融”，主要原因是它与连锁经营和资本运作联系在一起。

它的运作方式主要通过对供应商资金的占用，将这部分资金投入到资本市场、房地产市场或者用于设立更多的连锁分店。

由于其规模扩张不同于传统连锁经营通过自有资本和资本市场获得，而是通过商业信用融资获得，从这个意义上说，它是连锁经营规模扩张的特定形式。

1、国美类金融模式的表现（以08、09年为例）

国美电器与供应商的采购合作，主要有先款后货、代销以及合理账期等三种。

模式，由于银行承兑汇票等因素的影响，一般国美支付货款给供应商时，都存在一段时间的合理账期，从国美的报表我们发现，2004年国美有连锁店144家，到2008年顶峰时期已经有859家店，平均每年的复合增长率是50%。

从2008年到2009年的财务报表来看，总资产里有六成左右是来源于短期负债，其中短期贷款只有几个亿，而其他流动负债达到150亿左右。

长期负债仅保持在3亿左右。

国美使用了比较高的杠杆，其权益乘数之所以达到3到3.5，得以四两拨千金，主要是因为上游厂商应付款项达到的。

以上数据说明国美的资金来源主要是负债，而负债主要是占用上游厂商的应收款项。

2、类金融模式的特点

ü

依靠类金融生存的零售企业相当依赖延迟付款产生的现金存量，其利润重要来源是通过在资本市场使用这些存量资金，甚至其主业的零售业利润相当薄的情况下仍然能扩大规模；

利用商业信用融得资金迅速扩张并得以进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力，这一方式容易迅速扩大规模；

由于这一方式榨取了上游厂商的利润，容易使上游产业的生态恶化，从而影响到自身长远的发展；

这一方式很容易受到经济周期的影响，即在经济处于上升周期时，可以迅速扩大规模。

㈢、国美经营模式特点之二：

非主营业务盈利模式，渠道为王

传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供应商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。

但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供应商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销

售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，但是低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反地，国美将其巧妙地转嫁给了供应商，以通道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。

低价策略带来的强大的销售能力使得供应商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高—以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。

议价能力提升

低价供货

低价销售

上游供货商

消费者

国美

返利、通道费

渠道垄断

市场占有率提升

㈣、SWOT分析

优势（S）

1、品牌优势，良好的品牌形象和企业形象

2、店面优势，大量的直营门店与完善的销售渠道

3、规模优势，拥有成本优势

劣势（W）

1、与竞争对手产品与服务的同质化

2、与上游供应商矛盾的加剧,影响着企业零售能力与核心竞争力

3、但与国外成熟企业的管理差距依然很大

机会（O）

1、我国经济的持续健康发展,为家电的销售打下坚实的经济基础

2、家电消费市场潜力巨大

3、行业规律成就龙头企业垄断地位

威胁（T）

1、外资家电零售连锁企业进入中国市场

2、国家的相关政策，明确零售商与供应商之间的利益分配

3、家电厂商们自建销售渠道，摆脱连锁卖场控制

三、国美模式的前景

国美把类金融模式和非主营业务盈利模式运用的淋漓尽致，成就了今天中国家电零售业龙头企业的地位，从根本上讲是因为国美模式满足了其低成本扩张的需要，使得其企业规模在短时间内得以呈爆炸式的扩张，从而获得规模效应，模式循环得以维持。

但在看到国美模式获得巨大成功的同时，现阶段其循环通路似乎遇到了越来越多的挑战。

其一、随着家电行业的快速并购和整合，供应商的实力越来越强，在与国美等家电零售业巨头对定价权、话语权的争夺中将愈发强势；

其二、格力等供应商的“出局”也造就了供应商在非家电渠道经营成功的典范，上游供货商开始搭建自己的销售渠道，摆脱国美等零售巨头的渠道控制；

其三、国美模式运行的银行环境恶化，银行要求国美提供高额的应付票据保证金并附加第三方担保；

其四、国家相关部门出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，就零售商在存货风险承担、“通道费”收取和付款期限三方面作了原则性的规定；

其五、国外家电零售业巨头进入中国市场，上游供货商有了更多选择。

以上种种迹象表明国美模式的生存空间越来越小，这种资本和规模的扩张循环将越来越难以为继。

随着零售商和上游供货商在家电零售领域利益和权力的重新分配，相信国美作为国内家电零售业的巨头届时将会探索出新的发展模式，继续上演国美神话。