关于国有企业人力资源管理与开发的思考Word格式.doc
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从在职职工的文化程度看：
中专以上的共576人，占职工总数的11.28%；
而初中以下的则高达69.79%，员工的文化程度明显偏低。
从人才数量上看，截止2006年5月底，各类专业技术人员104人，只占职工总数的2%。
目前生产单位技术人员捉襟见肘，只能维持生产，没有精力投入到产品的研发中去。
在人才质量上，一方面创新人才不足。
多年来，企业主要以生产军品、行业服为主，对产品的开发重视不够，未能形成一支创新人才队伍；
另一方面是复合型人才少，既懂管理又懂技术的多面手十分缺乏。
这样的人才状况决定了企业只能在低层次上竞争，长此下去不但没有能力从事科技含量高、附加值高的产品开发，而且会在日趋激烈的市场竞争中逐渐失去竞争能力。
二是长期工年龄整体偏高，短期工（农民工）比重过大。
长期职工平均年龄41.7岁，30岁以下的只占6%；
而45岁以上的职工则占29.2%。
因年龄偏高，使得整个队伍缺乏学习能力和创新能力，难以适应复杂多变的市场环境。
占职工总数46%的短期工，虽然平均年龄在20岁以下，但初中以下文化程度的占95%，且每年流失率很高，也给公司生产带来潜在的危险。
三是传统人事管理的桎梏。
传统的组织人事部门被视为不创效益的服务部门，只负责员工日常管理，人力资源开发工作微乎其微。
这种理念严重制约了人力资源的开发工作，如不尽快解决势必影响企业的发展。
人力资源管理存在问题的原因
目前我公司人力资源有两大弱点：
一是有技术、有能力、素质高的人才缺乏；
二是有技能、有经验、会操作的员工偏少。
这些问题是由多种因素促成的：
一是对人力资源的认识不足。
在计划经济体制下，企业办社会,“大而全”、“小而全”造成人员多，在使用过程中又不能优胜劣汰，1995年实行全员劳动合同制时，大部分签订的是无固定期和十年期劳动合同，仍未建立能进能出的用人机制。
在企业人力资源开发与管理上,仍坚持传统模式，重“物”的开发而忽视“人”的开发。
在收入分配上,执行的是统一的工资政策，实行“一刀切”管理，未能发挥薪酬的激励作用。
二是缺乏人力资源开发的长远规划与相关政策。
在制定人力资源计划时,往往为应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发。
不能为引进人才作出与企业同步发展的职业生涯计划。
三是由于行业和地理位置的原因，很难吸引优秀人才和稳定熟练工。
服装制做属劳动密集型行业，劳动强度大、加班时间长、待遇不高，我公司又地处山区，很难吸引优秀人才和稳定熟练工。
四是员工培训工作滞后。
近年来，对专业人员继续教育不够。
在现有的专业技术人员中，九十年代前参加工作的约占90%。
这些同志不同程度存在知识老化问题，因继续教育不够，专业人员得不到及时的知识补充和技术更新，制约了他们作用的发挥。
五是人才理念与管理方法存在问题。
虽然我们也做了吸引人才的各种努力，并引进了一些企业急需的高素质员工，但还没有真正树立起科学的人才理念，未能形成尊重知识、尊重人才的环境，创造以事业留人，以感情留人，以待遇留人的条件，各项政策没有很好落实等，也严重影响着人力资源优势的发挥。
由此可以看出，我公司的人力资源开发管理现状，与目前的竞争形势和自身发展目标很不适应。
企业要进行结构性调整，要增强竞争能力实现发展，就必须重视和加强人力资源的开发与管理，否则将对企业发展形成“瓶颈”制约。
我公司人力资源管理与开发的对策和措施
在人才、人力资源、人力资本逐步市场化的今天，我公司面临着如何吸引和保留优秀人才，如何开发和优化人力资源，如何丰富和增值人力资本等诸多问题。
必须针对企业现状和存在的问题，做到科学、合理、有效地开发人力资源。
（一）把握正确的用人原则。
适用的人才比优秀的人才更重要。
要树立任人唯贤、以人为本的管理思想和人尽其才、才尽其用，扬长避短、量才而用的用人观念，注重发挥人才的长处，把适当的人安排在适当的位置，最大限度地发挥每个人的优势。
能力重于学历。
用人时要注重能力，不偏重学历。
学历只证明曾经受过的教育，并不必然代表某种能力。
我们应综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段对人才的能力、品质、性情、学识等做出全面的评价。
选拔人才要内部优先。
多数人才是企业内部培养造就的，因为他们长期受企业文化的熏陶，更能深刻地理解和坚持企业核心价值观。
同时从企业内部选拔人才也是对人才的一个基本的激励。
（二）建立完善的人力资源开发管理机制。
1、科学预测人力资源需求。
我们必须从长远发展出发，运用科学手段，测算出企业在各个发展阶段所需要的人力资源结构，制定各类人员的使用规划。
从我公司的实践看，在人才结构需求上，根据国家院校办学趋势，我们所需专业的毕业生不会短缺，但需要在如何留住学生上下功夫；
在人才总量需求上，按照劳动密集型产业管理人员和技术人员占职工总数比例10％掌握。
2、树立学习型的人力资源开发观念。
要着力抓好现有人才队伍的能力和素质建设，把培养、使用和政策性开发当作一个系统工程来实施。
3、建立人力资源开发的保障机制。
人力资源开发是个系统工程，各个层次的开发要相互配合。
一要加大人才资本投资，实施人才工程。
人力资源是所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源。
人才投资也是所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。
我公司近年积极参加省、市和有关高校举办的人才市场双选会和大中专毕业生供需见面会，通过双向选择，择优录用了一些人员。
企业急需的服装专业人员，主动到相关的大中专院校上门招聘。
对主动要求到企业并有一定工作经验的往届毕业生，只要岗位需要，可敞开进口。
另外，还面向社会公开招聘急需专业特殊人才，应聘人员工资协议确定，人事关系可长期固定，并接续各种劳动保险。
二要进行关键人力资源群体职业生涯规划。
国际上有一条公认的企业管理法则——“马特莱法则”，又称“二八定律”。
认为，企业中20%比例的少数关键员工，可以为企业获取多数价值。
我们要对企业做一次全面的80/20分析，通过分析，找到这关键的20%，将其纳入人力资源开发的重点进行开发与培训。
一般经营、管理、技术团队开发在1－5年左右；
高层在5－10年左右。
三要优胜劣汰，在竞争中塑造人才。
要建立一套人力资源开发的新机制，形成干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低，彻底改革现有的人事制度，创新人才机制，通过竞争上岗、末位淘汰，发挥优胜劣汰的竞争机制，使在岗员工努力工作，履行职责。
４、改善工作和生活环境影响机制。
人才积极性、创造性的发挥，很大程度受环境因素的影响。
创造良好的人际环境和工作环境，保证企业人才在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人文环境的优化。
我们要通过改造和新建，在总厂和留营建立大学生公寓，为引进人才的成长创设良好的生活条件；
要通过提高骨干的待遇，强化感情投入，重视人才使用，达到靠待遇留人，靠感情留人，靠事业留人的目的。
５、实现人力资源部由企业“权力中心”向“服务中心”，由职能事务型向战略管理型的转变。
人力资源工作者要从一系列作业性、事务性工作中解脱出来，强化学习意识，树立超前意识，将工作重心转移到人力资源政策的制定执行和不断健全、完善上；
转移到人力资源引进、员工管理培训和职业生涯的设计上；
转移到岗位设计与薪酬设计上；
转移到企业的发展规划上，深化服务职能，完善培训体系，使人力资源部成为促进企业发展的“服务中心”。
（三）科学地设计并建立人力资源开发管理体系。
要紧扣企业的实际和发展战略，根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制订人力资源开发战略与长远规划，建立起定量与定性相结合，具有客观性、合理性、竞争激励性和科学性的指标体系。
１、建立人力资源战略规划体系。
人力资源规划为实现企业经营战略提供强有力的人才保障，是企业发展战略的重要组成部分。
要根据企业发展需要，确定企业用人的数量、类别，通过厂校联合定单培养（公司与**职业技术学院签订协议），把优秀、合适的人才招纳进来，并使之放在合适的岗位。
2、建立开放式的全员绩效考评体系。
绩效考评可以帮助员工认识自己的潜能，发现自己的不足，并及时吸取经验教训，以便今后改进与提高。
同时它也可以作为员工工资、奖金、职务晋升、调动、辞退和改进人力资源管理工作的重要依据。
3、建立全员教育培训体系。
培训是知识经济时代企业发展的动力源。
培训需求反映企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。
我们要从企业发展战略和产业发展规律出发，依据不同发展阶段对人才需求的不同特点，进行科学合理的人才预测，制定出人力资源需求总体规划，有针对性的进行人力资源开发。
4、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利体系。
公平、合理、规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥员工主动性、积极性和创造性的重要手段，也是人才为企业贡献才智的动力源泉。
我们要建立健全完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，这是现代企业人力资源管理的一项基本的工作，也是我公司面临的一项紧迫的任务。
目前我公司的人力资源管理与开发工作正在变革之中，人力资源管理与开发的新理念正在逐步形成。
只要我们进一步转变观念，解放思想，冲破传统习惯的桎梏，打破旧体制的约束，善于学习和借鉴先进的管理理念和经验，深刻认识并不断克服自身存在的问题，与时俱进、开拓创新，从战略的高度对待人力资源管理与开发工作，开辟适合自己企业特点的先进的人力资源管理与开发模式，就能适应国际、国内的竞争形势，使企业立于不败之地，为实现企业的可持续发展提供不竭的人力资源和动力支持。
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