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他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。
居民有事，逐级处理或上报；
摩西有令，逐级下达和执行。
这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。
l启示：
这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。
所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
组织是管理的重要职能，
一、组织的涵义
l
（一）组织的词语释义
l中文中，组织最初指用丝麻制成各种布帛。
组最早见于《诗经¡
¤
鄘风¡
干旄》¡
°
素丝组之，良马五之¡
±
。
织是制作布帛的总称。
¡
耕而食，织而衣¡
l英文中，组织（Organization）是从器官（Organ）引申而来的，有各种器官所形成整体的含义。
组织是¡
为特定目的而进行有系统地安排¡
（《牛津大词典》）。
l巴纳德认为，由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。
l哈佛企管百科全书认为：
虽然难以给组织是什么一个简单而明确的答复，但毫无疑问组织起源于个人无法使自己的欲望需要得到满足的客观需要。
故将组织定义为：
力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的活动。
l
（二）组织的一般含义
l组织包括两层含义：
一是指由若干因素构成的有序的结构系统（名词）；
二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事务进行安排和处理的活动或行为（动词）。
前者既包括社会组织，也包括自然组织，后者则专指人类的活动。
l（三）管理学意义的组织
l从管理学的角度看，组织被看作是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中包括四个重要概念：
l1职权（Authority）。
指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。
l2职责（Responsibility）。
指某项职位应该完成某项任务的责任。
l3负责（Accountability）。
反映上下级之间的一种关系。
下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；
上级有对下级的工作进行必要指导的责任。
l4组织系统图（OrganizationalChart）。
反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。
l从名词的角度讲，组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的社会系统。
从动词的角度出发，组织是一种管理职能，即组织管理活动。
是设计并建立组织机构，安排人员职位，确定职责、职务、职权及相互间的关系，以有效实现组织目标的活动。
二、组织的要素
l巴纳德在《经理人员的职能》中提出组织是一个社会协作系统的概念，包含三个基本要素，即协作的意愿，共同的目标和信息沟通。
目前形成共识的组织要素，主要是以下四点：
l1共同的目标
l组织作为一个整体，首先要具有共同的目标，有了共同的目标，才能统一指挥、统一行动。
这种共同目标应该既为宏观所要求，又能被各个成员所接受，应尽量消除组织中成员的个人目标和组织目标之间的背离。
l2人员与职责
l为了实现共同目标，就必须建立组织机构，并对机构中全体人员制定职位，明确职责。
l3协作关系
l在组织中，每个人的动机、需求和欲望都各不相同，如果人们之间的关系处理不好，共同目标就无法实现。
为了克服这些障碍，组织就必须采用协作的方法，使生理的、物理的、社会的和心理的因素相互协调，促进为实现组织目标而相互协作的愿望的发生。
l4交流信息
l组织的共同目标和协作意愿只有通过沟通才能被联系起来。
信息沟通不仅可以使组织的命令得以传递，加强组织各部分之间的联合，而且可以培养组织成员之间良好的人际关系。
案例：
诺曼底战役
l1944年6月6日凌晨，在法国的诺曼底，沉寂的夜空突然被震耳欲聋的马达轰鸣声划破。
大批飞机轮番轰炸、扫射，几万名伞兵从天而降，向地面的据点和阵地发起猛攻。
与此同时，海面出现了数以千计的舰艇。
舰艇迅速靠岸，在炮火的掩护下，无数步兵、坦克、装甲车潮水般地涌上海岸……这就是第二次世界大战时，欧洲盟军为开辟消灭德国法西斯的第二战场发动的著名的诺曼底登陆战役。
l这次战役，动员了来自美国、英国、法国和加拿大等国的287万名军人的军队，15000余架各式飞机，6000多艘各类舰艇，全部集合在英国，到时一齐出动。
很明显，如果没有组织作用，这么大的战役是没有办法发动的。
而且，不论是美国军队、英国军队还是其他国家军队，也不论是海军、陆军、还是空军，都由欧洲盟军最高指挥部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例，这也是取得这次战役胜利的重要保证。
没有统一指挥，别说这么大的战役，就是比这小得多的一次战役，要想取得胜利也是十分困难的。
三、组织的作用
l案例：
法国骑兵与马木留克骑兵
l在欧洲历史上，拿破仑的法国骑兵曾经同马木留克骑兵交战。
马木留克骑兵个个彪悍凶猛，骑术出色，一对一的较量，法国骑兵不是对手。
但交战的结果，却是人数较少、骑术逊色的法国骑兵打败了人数较多、骑术出色的马木留克骑兵。
为什么呢？
拿破仑曾得意地评论说：
“两个马木留克兵，绝对能打赢三个法国兵；
100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；
300个法国兵大体能战胜300个马木留克兵；
而1000个法国兵则一定能打败1500个马木留克兵。
”因为法国军队组织严密，结构合理，所以能起到1+1＞2的功效；
而马木留克兵的组织比较松弛，结构不合理，只能1+1＜2了。
l
（一）人力汇集和放大的作用
l在人类社会发展中，一个人无力达到所期望的目标，于是就需要和他人合作，联合起来共同行动。
组织实际上是个人力量的汇集，把分散的力量汇集成整体，进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的存在价值。
l
（二）资源整合的作用
l除人力资源外，组织还汇集了其他多种资源。
组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作，使各种资源最大程度地发挥作用，从而达到1+1＞2的效果，即所谓的整合作用。
l（三）满足人们的心理需求的作用
l组织有满足成员某方面心理需求的功能，特别是组织中的非正式群体，本身就是根据人的心理需求而建立的。
人们在组织中可以获得安全感和归属感，可以满足社会交往的需要，得到自尊和自信。
四、组织的类型
l
（一）公共组织、企业组织和第三部门
l按组织性质可分为公共组织、企业组织和第三部门三类。
l1公共组织是服务于公共利益、不以营利为目的、不通过市场提供服务的组织¡
ª
追求公平。
l2企业组织是以营利为目的、以实现私人利益最大化为目标、通过市场提供产品或服务的组织－－追求效率。
l3第三部门是介于政府组织和营利组织之间的一切社会组织，又称¡
非营利组织¡
（NPO）或¡
非政府组织¡
（NGO）。
第三部门由民间提供、不以营利为目的，以推进社会公益为宗旨，具有非营利性、民间性、志愿性、自治性、公益性等特征。
如学会、协会、大学等－－追求道义。
l
（二）强制性组织、功利性组织和自治性组织
l按组织权力可分为强制性组织、功利性组织和自治性组织三类。
l1强制性组织是按外部法定权力强制人们必须服从的组织，如集中营、监狱、精神病院。
它建立在外部强制权力基础之上。
l2功利性组织是以报酬、奖励等手段来赢得人们服从的组织，如企业组织、商业组织。
它建立在相互自愿权力的基础之上。
l3自治性组织是按组织章程的宗旨自主开展活动、人员自愿加入和服从的组织，如协会、学会、商会、医院、教会等。
它建立在个体自主权力的基础之上。
l（三）正式组织和非正式组织
l按组织规范程度可分为正式组织和非正式组织两类
l1正式组织
l为了实现组织目标，根据组织章程、编制或其他正式制度、规范而建立起来的组织。
l特征：
l目的性¡
是为了实现组织目标经过设计、规划而有意识组建而成的，其组织结构的特征反映一定的管理思想和信念。
l正规性¡
组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文规定。
l稳定性¡
一经建立，会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
l2非正式组织
l在正式组织内部，由于成员在性格、气质、爱好、兴趣等方面较为接近，在相互交往基础上形成的较一般成员关系更为密切的小团体组织。
l没有固定的编制和明文规定，甚至没有固定的组织边界和组织形式。
l有自己的权威和领袖，有潜在的规范与章程，对成员的思想和行为有重要影响。
l（四）实体组织和虚拟组织
l按组织形态划分，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。
l实体组织是一般意义上的组织。
l虚拟组织是伴随网络技术而产生的一种新的组织形式。
l虚拟组织是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征是以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织的职能和目标。
l虚拟组织的成员对成果共同负责；
成员在地理位置上是分散的；
成员共同解决问题和制定决策；
组织的人数通常少于20人。
第二节组织管理
l组织管理是组织为实现其目标而开展的一种有关组织方面的管理工作，基本作用是使一个组织能更好地发挥其职能，实现组织的既定目标。
一、组织管理的内容
l组织管理是对于组织和组织结构与安排进行的持续性管理工作，包括从设立开始，直至组织使命完成的全过程。
l
（一）组织内外环境分析
l包括组织外部环境分析和组织内部环境分析。
l
（二）组织目标的分析确定
l使命和愿景→总目标→具体目标
l（三）组织的任务与工作分解
l根据组织目标对组织任务和工作进行分解与界定。
l（四）组织结构的分析与设计
l组织结构的分析与设计是指在组织设计理论指导下，对组织结构的构成和运行规则等主要内容所作的系统分析与设计。
这一工作是组织运行的基本前提条件。
l（五）组织环境发展变化的分析
l不断的分析组织所处的环境变化，根据这些变化作出相应的调整与对策。
l（六）组织目标与组织绩效的分析
l对照组织目标做好组织绩效的分析与确定，然后根据组织绩效情况去进一步开展组织管理工作。
l（七）组织变革与组织创新
l目的是使组织与环境更加适应，使组织能更好地实现目标和提高绩效。
二、组织管理的方法
l
（一）组织环境分析的方法
l组织外部环境分析
l宏观环境分析采用PEST分析法，即对于政治和法律（Politics）环境、经济（Economic）环境、社会（Society）文化环境和技术（Technology）环境进行分析的方法。
l微观环境分析的主要方法包括市场环境分析、资源环境分析和微观社会环境分析等。
l组织内部与外部环境综合分析方法¡
SWOT分析法
l
（二）组织设计的方法
l组织设计的功能是设计一套组织系统去协调组织中各个部门和人员的目标与任务，使整个组织系统最大限度地发挥各部门和人员的积极性。
组织设计的核心是组织结构的设计。
l组织设计的方法可分为两种，一种是自上而下的方法，另一种是自下而上的方法。
l（三）组织绩效评估的方法
l包括组织的部门或单位绩效的评估和个人绩效评估。
l组织绩效评估的方法主要有基于财务指标的评估、关键指标测评、平衡计分法等。
l目前最常用的组织绩效评估方法是平衡计分法。
包括四方面内容：
l财务评价：
企业的销售额、利润额、资产利用率等。
l顾客评价：
交货周期、质量、服务、市场份额、顾客满意度等
l内部过程评价：
企业内部活动的效率，评价使企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的内部工作过程。
l学习创新评价：
人员学习、信息系统、创新等，通过评价促进人们开展学习和创新。
l平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
。
第三节组织设计
l组织设计（organizationaldesign）：
是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。
组织设计是有效管理的必备手段之一。
一、组织设计的原理
l
（一）组织设计的任务
l组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
l1组织结构
l组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
l2组织设计的内容
l任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：
即职权如何划分；
部门如何确立；
管理层次如何划分。
l3组织设计的成果
l组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
l
（二）组织设计的原则
l1统一指挥原则
l组织设计得到的权力系统必须具有上下级之间的指挥链关系。
l2系统整合原则
l组织设计必须使组织各个部门之间具有一种相互联系、相互制约、相互补充和相互合作的关系并形成一个有机的整体，而且各个部门的全体人员岗位、职务、权力和责任等也形成一个有机的整体。
l3权责利对等原则
l组织的每个部门和每个人都能够拥有与自己所负的责任相对应的权力和利益。
l4有效管理幅度原则
l管理幅度指一个管理人员直接领导和指挥的下属人数。
组织设计要合理确定各个管理者的有效管理幅度。
l5适应环境和组织需要的原则
l组织设计必须充分考虑如何适应组织的环境和确保能够实现组织目标等方面的要求。
l（三）组织设计的内容
l组织设计内容包括四部分：
l组织全面分析：
分析组织设计有关的各种影响因素，如组织环境、组织目标、组织战略、组织设计技术等。
l组织结构设计：
对组织结构进行安排，设计出组织结构图。
l组织权力安排：
按照责权利对等原则将组织中所需的各种权力进行合理设计和安排。
l组织职位设计：
根据组织结构设计方案，对组织各职位的责、权、利进行设计。
二、组织全面分析
l组织设计的影响变量可分为结构变量和情境变量两类。
l
（一）结构变量分析
l结构变量是指描述组织内部特征的一系列变量。
l1正规化程度
l指组织的正式规定程度，客观表现形式是组织有关组织管理方面的正式规定书面文件的数量多少。
l2专业化程度
l指组织中有关组织各项工作分解的细化程度和各项工作的独立程度。
l3职权层级
l描述了组织中管理层级的分布和各个层级的报告关系，以及每个管理者的管理层级和幅度。
l4集权化程度
l指组织中权力的集中程度，主要是组织中有权作出各种决策的层级安排。
l5职业化程度
l指组织中员工接受正规的职业教育和培训的程度或者组织中各级人员的职业成熟程度。
l6人员比率
l指组织中人员的比重和组织中各职能部门人员的比重，以及组织中各工种人员的比重与配置。
l
（二）情境变量分析
l情指组织自身的特征，境指组织所处的境况，二者合一就决定了组织的情境变量。
情境变量实质上是组织本身和环境的影响变量。
l1组织观念
l组织观念是组织设计的指导思想和哲学假设。
l大体上，组织设计观念有两种极端认识：
一种是机械式的组织设计观，主要从经济学意义上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。
l另一种是有机式的组织设计观，它主要从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜，强调分工不宜过细，不宜过于程式化，主张根据任务的需要加以弹性划分，根据“感情因素”（即满足组织成员的各种心理需求）灵活运用，强调人员行为的自我调节和非正式的关系。
l2组织战略
l对战略¡
结构关系的开创性研究是钱德勒对美国100家大公司的考察。
在追踪了这些组织长达50年的发展历程后，得出结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
l随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织将从有机式转变为更为机械的形式。
l3组织规模
l规模较大的组织，组织结构的设计就可以分工细一些，专业化程度高一些，可以采用以产品或地区为设置依据，以适应庞大的业务体系。
相反，规模较小的组织，同类工作量不大，就可以将性质相近的工作划归一个部门，以减少机构，节省管理人员和管理成本。
l4组织环境
l环境是组织设计的一个主要影响因素。
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；
有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
l5组织技术
l英国学者伍德沃德对于技术与组织结构的研究结果表明，组织所使用的技术同组织结构和组织管理特征有系统性联系。
一般随着技术复杂性的提高，组织结构的复杂程度也相应提高。
l6组织生命周期
l组织从成立到解体构成一个组织的生命周期。
组织的生命周期不同阶段有不同特征，可以为组织设计提供依据和信息。
l组织生命周期一般经过四个阶段：
创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。
组织处于不同的生命周期阶段，其组织特点与适用的组织结构是各不相同的。
三、组织结构设计
l
（一）什么是组织结构设计
l组织结构是指组织内部各有机组成要素相互作用和相互关联的形式。
l组织结构设计是指根据组织目标或任务以及组织所处的内外环境及其变化，对一个组织的结构进行的规划、设计、构建和创新，确保组织能有效运转并实现其组织目标。
l
（二）典型的组织结构设计
l1直线型组织结构
l直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。
其特点是：
组织中各种职务按垂直系统直线排列，组织中每个成员只接受一个最近的上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作。
其具体结构如图7-1所示：
图7-1直线型组织结构
l直线式组织结构的优点：
l指挥命令系统简单，决策迅速，命令统一；
l每个组织成员的责任和权限归属明确，知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；
l容易维持组织纪律，确保组织秩序；
l组织结构简单，管理费用低。
l直线式组织结构的缺点：
l只注意上意下达和下情上达，横向联系差。
l要求管理者是全能型的，否则，难以做到恰当的指挥。
l缺少职能部门，不能依靠各方面的专家，许多具体事务也必须由主管人员亲自处理。
l2职能型组织结构
l该结构特点是用专业分工的管理者代替直线组织的全能管理者。
组织内除直线主管外，还相应地在组织内设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，各级负责人除了要服从上级行政领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
其具体结构如图7-2所示：
图7-2职能型组织结构
l职能型组织结构的优点：
l适应现代复杂的组织技术和较细的管理分工的特点，发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。
l缺点：
容易妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，造成多头领导。
l3直线参谋型组织结构
l又称直线职能型组织结构，吸收了以上两种结构形式的优点。
其特点是以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，其具体结构如图7-3所示：
图7-3直线参谋型组织结构
l直线部门是骨干，担负着实现组织目标所需要完成的直接业务，而职能部门只是同等级行政首长的参谋与助手，负责提出建议，提供信息，对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级发号施令。
l直线参谋型组织结构的优点：
l既能保持统一命令的效果，又能发挥各种专家的作用，直线主管人员能腾出更多的时间从事自己应该做的工作。
l直线参谋型组织结构的缺点：
l直线部门和职能部门之间的工作容易产生不协调，对经营管理产生不利的影响；
l如果给职能部门过大的权限，就会扰乱直线部门的指挥命令系统；
l如果不注意职能部门的建议，也会影响他们积极性的发挥；
l设置职能部门会增加管理费用。
l4事业部制组织结构
l又称联邦分权化，是一种分权制
的企业组织形式。
这种组织形式
是由美国通用汽车公司副总经理
斯隆创立的，所以，也称斯隆模
型。
事业部制组织形式如图7－4
所示：
图7－4事业部制组织形式
l事业部制组织结构是在总公司下面将产品或地区划分为许多事业部或分公司。
这些事业部或分公司都是独立核算、自负盈亏的利润中心。
其最大的特点是总公司只保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其它权力尽量下放。
l优点：
l保持了公司的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性，并使总公司和最高领导层从繁重的日常事务中解放出
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