海底捞能否保持优势Word格式.doc
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劣势（W）
1.内部晋升、师徒制、论资排辈的管理制度的缺陷。
没有系统的规范的管理体系，缺乏技术的标准化和规范化;
员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制.
2.员工生活成本支出多，管理成本大
机遇（O）
1.国民经济增长，餐饮行业潜力巨大。
网络科技和物流系统进一步发展。
新兴电子商务和高效的物流系统给餐饮行业带来了新的发展领域和进一步的成本控制和效率的提高.
2.国家政策支持
国家在近几年出台了一系列的食品安全法律法规
S0
1.抓住经济高速发展的契机，提高服务质量
2.利用物流配送优势，拓宽销售渠道.，海底捞可以进一步拓宽网上市场，利用在互联网迅捷的特点，进行品牌营销。
利用高效的物流系统和MIS系统可以提高企业生产的效率、降低单位成本，增大企业的利润。
3.保证食品质量和消费者的安全是最基本的企业规范。
借助相关法规的出台，海底捞可以为自己做一个正面的宣传，积极响应国家的政策，坚固自身在消费者心目中的形象和地位。
WO
1.改革管理制度，大力吸收优秀外部人才，增加新鲜血液
2.在提升员工生活质量的同时适时开展各类培训，提升其竞争软实力，有利于企业管理，使得企业付出的管理成本能够取得更大回报
威胁（T）
1.西式快餐争夺中国市场
西式快餐拥有先进的管理方法和设备，具备强烈的营销意识和观念，资金也相对雄厚。
2.国内同行竞争激烈
国内许多同行也逐渐走连锁和加盟店的道路，形成了不少有名气的火锅品牌。
ST
1.扩充资金优势，抵御西餐冲击,利用良好现金流实现资本累积和企业周转
2.创新服务，实现品牌差异化，与同行形成鲜明差别，提高核心竞争力
3.重塑品牌价值，为品牌赋予新的活力
WT
1.吸收现金管理经验，学习连锁经营模式，为企业引进高素质人才，用管理知识提升品牌价值
2.降低内部成本，实现可持续发展
从内外部的全面分析中我们可以清晰地看到，海底捞能保持优势是有很大的可能性的。
但同时要注意克服自身的劣势，防范并找到解决外部威胁的方法。
2、经营模式
人力资源管理:
现状:
师徒制的弊端
未来发展:
标准化管理机制,启用更多高素质人才
（好）海底捞让我们不能不提近年兴起的“心理资本”这一人力资源和组织行为的思想和理念。
一般认为，心理资本是一种有助于预测个体高绩效工作和快乐工作指数的积极心理状态。
它是企业高效经营，赢得竞争的一种持续有效的资源，它对于人力资源管理体系的建设和变革有重要的指导意义和运用价值。
海底捞力行“双手改变命运”的行为文化，在工作考核、职位晋升、员工奖励等人力资源管理工作中贯彻这种不论出身只论苦干和能力的标准。
同时，明确把“顾客满意度”而不是经营收入作为各级工作考核的指标，使所有员工把工作焦点置于“获得顾客的超越现金流的超值回报”。
海底捞发现成功运用了员工的心理资本，唤起了员工无限存在人力资本潜能，并转化为积极的组织行为,将公司和个人的“希望”变为现实。
（不利）但其服务模式没有实现标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。
如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。
李志起说，海底捞的扩张要看能否培养出合格的管理团队，否则随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。
员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。
统计数字表明，在平均流动率28.6%的中国餐饮业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。
但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。
此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度。
根据马斯洛需求层次理论，随着基层员工不断得到晋升，其现实需求会逐渐上移，并且他们的发展空间也逐渐变得狭小，如何持续保持热情着实无法估量。
当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。
一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。
并且,海底捞采取内部晋升制度,选择让业绩优秀的员工担任管理者,但他们普遍缺乏理论知识和战略眼光,长此以往不利于吸收新鲜血液,不利于长期发展.此外，海底捞实施各门店自主管理策略，没有建立起标准化的管理机制，人治色彩浓重，对于连锁业是大忌，开始时或许能做到差异化，但能否持久也未可知。
同时，标准化管理对于食品安全也是有百利而无一害。
（解决）因此，建立起标准化的管理制度及建设企业文化制度可能是十分必要的，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。
在消费者眼中，海底捞最大的亮点莫过于人性化服务；
在员工心中，能让他们承受高强度工作的力量也莫过于海底捞人性化的管理。
在服务体系中，扩充规模的同时能够保证服务的质量；
同时也要注意服务提供的投入产出比，保证收益。
在人力资源管理上，保持对心里资本的良好运用.
产品质量:
重服务而根本却没有提升
未来发展:
提高产品质量,坐到物美价廉
服务是核心竞争力，但产品质量是根本。
餐饮业的一切活动行为是令消费者吃的放心，吃得舒心。
顾客去海底捞，不只是希望享受服务，还希望吃到安全放心的食物。
目前海底捞一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍，因而也带来了其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。
然而曾经就有新闻曝光海底捞的骨汤是勾兑的以后，海底捞神坛的形象受到一定影响。
虽然海底捞用自己的贴心服务赢得了消费者的信任，但是对于一个企业来说最基本的就是要自己讲究诚信。
与此同时，假如面对同样的产品质量，消费者有可能更喜欢去价格便宜但服务稍差的火锅店去。
所以，“海底捞”不应一味的在服务上大做文章，继续这样下去效果可能会适得其反。
努力的提高产品的质量，对顾客讲求诚信，试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法才会让海底捞越走越远。
服务质量:
服务过度与周到的边缘
让服务理念深入人心
对海底捞而言，服务也是一种产品。
海底捞周到的服务的确让人感到宾至如归.但有时会服务过度,让顾客觉得没有个人空间,有的顾客反映员工的微笑很假很不舒服.对于青年消费群体而言,自由选择和足够的个人空间是非常重要的,这也是宜家服务模式成功的原因.而海底捞的周到服务与之相反,说明海底捞的服务可能在青年消费主力军中不那么有优势.
还有部分员工为了效绩和晋升，滥用手中免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的发展中，不要认为自己以“服务”为创新就能永屹立于餐饮界之巅，要有居安思危的思想，当自己在“服务”这方面做到一个比较高的境界时，更要有危机感，因为你越处于越高的位置，整个社会也越会以更高的标准来要求你。
所以，要做到把真正的服务理念深入员工内心，否则这只会让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。
品牌塑造:
现状:
价值单一的缺陷
升级与重塑,实现品牌差异化
海底捞虽名扬在外，但其品牌价值单一。
海底捞以它的“变态”服务而闻名，随着其知名度的提升，会有后来者相继效仿，这样一来，原本高于顾客预期的服务，已不再“变态”，逐渐转为常态，体验过的顾客对海底捞的服务不再有原本的新鲜感。
比如同行业竞争者香草香草,其服务质量不亚于海底捞,同时还兼有云南火锅的特点,这一点反而是海底捞无法企及的.
因此，在可能情况下，海底捞可以逐步淡化原本“超预期的顾客希望”。
要想持续发展，就要进行品牌价值的升级和重塑，更多的可以体现企业的使命与愿景，让原本的品牌价值更为充实
创新促进可持续发展
缺乏持续创新能力。
吃过海底捞的朋友，可能会与我们有同一种感受，即服务可谓精致，而食材味道一般。
有个事实值得大家注意，餐饮业即使没有很高品质的服务，凭借美味的食材一样能生意兴隆。
而简单的服务创新是容易被模仿的，若失去持续的创新能力，优势一旦丧失，问题即会显现。
由此，建立持续的创新体系是刻不容缓的。
对于一个企业，无论是制造业，还是服务业，企业的创新能力总会决定着该企业的命运，企业的发展需要创新，有时，企业的生存也离不开创新。
像海底捞以服务创新为核心竞争力的品牌，更是需要精心培育创新土壤，建立并不断完善系统性的创新体系，解码企业的创新基因，打造企业的核心创新力。
就连当前最热门的电子品牌三星，也依靠深入骨髓的创新基因，由一家普普通通的企业成长起来。
总结:
现在拥有60多家店的海底捞，在餐饮行业中的规模还不大，远未遇到真正的管理难题。
营销专家李志起说，好数字短期内总能掩盖很多问题，但对海底捞来说，60家店并不多，它还并不成熟，处在成长期。
“等扩展到200多家店规模的时候，才是像海底捞这样的大店模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。
”他认为，那时，海底捞才会面临比如单店盈利（选址问题的考虑）、新店盈利（持续的保持营业额）、服务模式的复制（没有详细的标准，难以复制）、团队文化的传承（每家店的服务氛围独特）、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。
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