工程成本管理与监控程序文档格式.doc

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集团地产子公司（控股公司）的所有地产项目的工程成本管理和监控工作

3．定义

3.1工程成本：

指项目建设全过程所发生费用中，与工程建设直接相关的部分费用。

在集团标准成本科目明细表中，前期费用与建安工程费构成工程成本。

3.2三方统一的听证会：

针对项目开发某一阶段性成果或某一专题内容，在集团层面召开的、有技术管理部、经营管理部、财务管理部等部门参加的听证会，会议将对主题内容进行设计、营销及成本诸方面的综合评审。

一般情况下，项目开发全过程中有四个三方统一的听证会，即项目论证阶段的可行性研究报告听证会，项目策划阶段的经营策划报告听证会，设计管理阶段的实施方案听证会和景观概念方案听证会。

4．职责

4.1集团总裁：

审批各阶段成本目标；

4.2集团财务总监：

审核各阶段成本目标；

4.3集团财务管理部：

参与各阶段三方统一听证会的专业评审，并审核成本目标，监控成本目标的执行和成本管理工作

4.4集团经营管理部：

组织可研报告听证会和经营策划报告听证会，为成本目标的确定和执行提供充分的支持；

4.5集团技术管理部：

组织设计实施方案听证会和景观概念方案听证会，为成本目标的确定和执行提供充分的支持；

4.6地产子公司成本部门：

开展地区成本调研；

编制各阶段成本测算；

开展成本目标控制

5．工作程序

5.1项目论证阶段工作程序

5.1.1地产子公司成本部门组织地区成本调研，并按照《成本调研作业指导书》的要求编制地区成本调研报告，报集团财务管理部备案；

5.1.2地产子公司成本部门根据地产子公司开发部门提出的产品初步定位、地产子公司设计部门的规划设计草案，结合拟开发项目情况特征及对地区各类项目成本水平的掌握数据，根据《成本测算编制作业指导书》的要求编制拟建项目成本测算；

5.1.3成本测算作为可研报告的一部分由地产子公司在申请项目评审时，提交集团经营管理部，经营管理部提供给集团财务管理部进行成本初步评审；

5.1.6集团财务管理部根据《成本目标评审作业指导书》的要求进行成本评审。

评审过程中需尤为注意与子公司做向下沟通，获取所需信息，交换意见，并与参与可研报告评审的集团其他业务管理部门，如技术管理部、经营管理部做横向沟通，保证所评审项目有关信息、特性和指标的统一性；

5.1.7经营管理部组织召开项目可研报告评审会，财务管理部依需要参加听证会。

5.1.8依《地产项目投资决策控制程序》批准的可研报告作为立项阶段的最终成果，正式下发给地产子公司，其中成本测算的数值作为该项目成本控制的预控目标值，地产子公司成本部门须将数据录入成本管理信息系统；

5.2项目策划阶段工作程序

5.2.1内部立项后，地产子公司市场营销部门会同设计、成本等方面的意见，确定市场定位，编制项目经营策划报告，其中包含概念设计和相应的成本测算；

5.2.4地产子公司将项目经营策划报告提交集团经营管理部，经营管理部提供给集团各业务管理部门进行相应专业内容的初步评审，包括财务管理部的成本评审。

5.2.6根据《项目营销监控程序》，经营管理部组织召开项目评审会，财务管理部依需要参加听证会；

5.2.7项目经营策划报告通过评审和集团总裁的审批后，其中成本测算如比可研阶段审定的成本测算有变化，则新一版成本测算作为预控目标调整之一，地产子公司成本部将数据录入成本管理信息系统；

5.3设计管理阶段工作程序

5.3.1实施方案设计阶段

5.3.1.1地产子公司根据批准的《项目经营策划报告》和《XX集团方案设计任务书编制标准》编制方案设计任务书，其中的限额要求由成本部配合完成，详见《限额管理作业指导书》；

5.3.1.2方案设计完成后由成本部作成本测算，测算需包括所有备选方案，并随方案报集团技术管理部；

5.3.1.3由集团技术管理部根据《项目设计管理监控程序》组织实施方案评审、汇总各业务管理部门的评审意见、召集听证会，集团财务管理部按《成本目标评审作业指导书》的要求进行评审，并依需要参加三方统一的听证会。

5.3.1.4评审结果以会议纪要形式签发。

其中，经调整和会议确认的成本测算作为项目成本控制的正式目标，由地产子公司成本部门执行。

与成本目标相应的项目信息、规划设计指标和成本数据需在5个日内录入信息系统；

5.3.1.5成本目标确定后，子公司成本部要根据总目标落实各分判项目（包括工程分判和材料分判）的成本目标和责任，即将成本目标细分到每一项招标和合同上，便于跟随项目的进展开展动态控制、并对招标评标起到指导和检验作用。

细分的表格参见《成本控制目标明细表》。

成本目标细分的时间越早越主动，最迟不应迟于项目总包招标完成之前。

5.3.2景观方案设计阶段

5.3.4.1地产子公司设计部依据《项目经营策划报告》编制《景观方案设计任务书》，成本部门配合提供相应限额指标和成本目标控制要求；

5.3.4.2根据景观概念设计方案进行景观部分成本测算，对照成本控制的标准，并与相关部门互动调整到控制范围内。

5.3.4.3如果设计的技术经济指标超过限额较大，需由地产子公司依照《价值分析报告》的要求编制价值分析报告，保证产品价值的体现与成本资源的合理利用；

。

5.3.4.4地产子公司将景观概念设计方案报集团，包括相应的成本测算及价值分析报告等相关资料，由集团技术管理部根据《项目设计管理监控程序》组织评审、汇总意见、召集听证会，集团财务管理部依需要参加。

5.3.4.5评审结果最终以会议纪要形式签发。

若评审确认的成本数额有变化，则作为项目成本目标的调整之二，在成本管理信息系统中录入。

5.3.2扩初设计阶段

5.3.2.1扩初设计过程中，地产子公司成本部与设计部需按《限额管理作业指导书》要求对设计过程进行方法上的指引与跟踪；

5.3.2.2扩初设计中若发生重大设计变更，必须上报集团，技术管理部根据《项目重大变更作业指导书》操作；

若涉及成本变化，成本部进行相应成本测算。

5.3.2.3若变更涉及成本目标调整，需编制根据《目标调整作业指导书》操作，必要时按《项目设计管理监控程序》参加相应听证会；

5.3.2.4目标调整如获批准，则录入信息系统作为目标调整之一；

若规划指标有所调整，同时录入信息系统中项目概况部分，保证最新版成本目标与规划指标的对应。

5.3.2.5扩初设计完成后，成本部需按《成本分析作业指导书》的要求进行设计成果的技术经济分析，检查限额执行情况，分析设计优化的必要性和重点内容。

5.3.3施工图设计阶段

5.3.3.1地产子公司应在扩初设计成果优化的基础上开展施工图设计，并指应《限额管理作业指导书》的有关要求。

5.3.3.2施工图设计完成后，地产子公司成本部应依照《成本分析作业指导书》的要求，组织咨询公司对设计成果进行主要技术经济指标的测算，测算结果反馈给设计部门，并报集团备案。

5.3.3.3地产子公司成本部和设计部根据施工图设计和成本分析的结果，结合部品管理的要求，对成本目标的细分进行调整和细化，并汇入在施工前编制的施工管理策划。

6．支持性文件

6.1集团有关业务流程文件

6.1.1地产项目投资评价工作程序（经营管理部）及相应作业指导书

6.1.2项目营销监控程序（经营管理部）

6.1.3项目设计管理监控程序（设计管理部）及相应作业指导书

6.2成本管理与监控作业指导书

6.3.1成本调研作业指导书

6.3.2成本测算编制作业指导书

6.3.3成本目标评审作业指导书

6.3.4成本目标调整作业指导书

6.3.5成本限额管理作业指导书

6.3.6成本分析作业指导书

6.3.7成本专项控制作业指导书

7．相关记录及表格

详见文件关系表

8．流程图

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