恒D地产招投标管理制度版Word文档下载推荐.docx
《恒D地产招投标管理制度版Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《恒D地产招投标管理制度版Word文档下载推荐.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业,确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
2、集团投标单位征召小组的组成：
招投标中心、建筑设计院和材料设备公司为常务组员；
根据项目性质，可以加入集团其他相关部门。
3、集团确定合格单位流程：
集团征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，集团主管招投标的副总裁独立筛选确定入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。
集团主管招投标的副总裁约见或带队对拟入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。
主体等重要战略合作单位原则上由集团董事局分管领导亲自与对方最高负责人会面。
4、集团招投标中心原则上负责主体、装修、园建、智能化、年度设备以及其他可全国施工单位征召。
5、征召小组成员私自接受单位自荐、网上反向搜索入围的，一经发现降征召人员三级工资；
如属领导授意的，视情节轻重再给予相关领导降三级以上工资的处分。
6、集团招投标中心征召的中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚主管招投标的副总裁及招投标中心相关负责人3000元；
若是由于投标时间严重不足导致中标单位报价考虑不周中标后提出调增价格的，同时扣罚地区公司负责人3000元、地区公司主管招投标领导1000元、招投标部经理500元；
若是由于拆迁问题或施工组织不到位导致上述情况的，每次扣罚地区公司负责人、主管工程领导、工程部经理、项目总经理各3000元；
管理中心考核。
该中标单位列入暂不合作单位名单，特殊情况参与个别项目投标的，须报集团主管招投标的副总裁审批。
出现上述问题的，由集团开发建设监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。
第七条集团战略合作伙伴单位库
1、主体、装修、园建和智能化、年度设备以及其他可全国施工的单位，合格的进入集团战略合作伙伴单位库；
经集团主管招投标副总裁约见的地区公司考察合格的主体单位，合格的进入集团主体区域合作伙伴单位库。
2、战略合作伙伴单位的数量暂不限，每年需对单位库进行维护，入库单位有效期三年。
3、每次使用单位库的单位都必须经过集团主管招投标的副总裁审批。
第八条招标文件的编制
1、集团组织招标的项目由地区公司编制招标文件，集团招投标中心负责审核和对地区公司招标文件编制质量进行考核。
招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。
2、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。
3、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中附上经审批的设计条件和设计要求。
第九条发标、回标、开标
1、集团组织招标的项目,由集团招投标中心负责招标文件发放、招标文件答疑。
投标单位数量达到三家（含三家）以上方可发标，材料设备类发标时，须同时将招标文件发给监察室进行询价。
2、集团组织招标的项目，投标单位回标可根据具体情况送达、邮寄至地区公司或集团公司，集团招投标中心根据具体情况选择在集团本部组织开标或与地区公司视频联合开标。
3、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于4人，其中集团招投标中心必须2人以上（其中必须1人为中层干部），合同管理中心、监察室各1人以上，其他部门根据需要派员参加；
若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由地区公司招投标部、监察分室及相关部门派员参加，投标单位可在地区公司视频现场参与开标。
4、开标前应检查投标文件的密封是否完好，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。
若有技术标，技术标与经济标应同时开标。
回标单位少于3家的不得开标；
特殊情况的，须立即请示主管招投标的副总裁同意议标后继续开标。
第一十条评标和定标
1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；
技术标涉及施工技术工艺的，由集团管理中心组织评审；
技术标涉及钢结构、基坑、高边坡、采暖、空调、热水等方案的由设计成本质量控制中心组织评审；
技术标涉及建筑、装修、智能化、泛光照明等方案及材料设备设计要求的由设计院组织评审，招投标中心可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。
评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团招投标中心，最终评审意见须明确技术标合格或不合格。
2、经济标采用公司内部开标。
开标后经分析，投标结果达到要求的，原则上综合报价最低的投标单位中标；
达不到要求的进行第二次投标和开标，第二次报价达到要求的，原则上报价最低的投标单位中标；
第二次报价仍达不到要求的，可与最低价单位进行谈判，指出其不合理报价部分，要求其修正报价。
对没有具体图纸，只有投标项目单价或取费而无法进行总报价比较的项目，如施工类工程年度标、主体工程等，则进行竞争性谈判，原则上谈判综合价格最低的单位中标。
3、材料设备类采购招标项目采用公开开标，原则上当场由各投标单位进行二次报价，开标小组在性价比分析的基础上，确定拟中标单位或宣布招标无效。
严禁在开标会后再次接受其他投标单位的价格调整。
4、经审批同意的直接议标项目或竞争性谈判的项目，整个过程必须由集团招投标中心两个或两个以上人员同时参与，并做好谈判记录备案。
5、预算金额1亿元以下（含1亿元）的项目定标经审核部门审核后报主管招投标的副总裁审批；
预算金额1亿元以上的项目定标，再报集团董事局分管领导审批。
6、定标结果审批通过后，对由地区公司负责合同谈判的项目，集团招投标中心负责与地区公司合同谈判部门和合同管理部门进行定标结果交底，交底可采用书面、视频或电话的方式进行。
7、集团签订的年度战略合作协议出现单价变化、补充单价和首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团招投标中心负责核价报审，增加金额200万元以下（含200万元）的项目核价经审核部门审核后报主管招投标的副总裁审批；
增加金额200万元以上的项目和年度战略合作协议的核价，再报集团董事局分管领导审批。
第三章地区公司招标工作流程
第一十一条招标项目的立项：
原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。
第一十二条主体工程、地基与基础工程、大批量装修工程、园建工程等由地区公司招投标部牵头组织招标策划会，分管招投标领导主持，工程部经理参加，会议纪要须随招标立项书一起呈报集团招投标中心。
未进行策划的，每次扣罚分管招投标领导1000元，集团招投标中心考核。
第一十三条投标单位的征召
1、投标单位的合格要求：
必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；
确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
2、地区公司投标单位征召小组的组成：
招投标部、总工室及采购部为常务组员；
根据项目性质，可以加入其他相关部门。
3、地区公司确定合格单位流程：
地区公司征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的负责人见面。
如属主体单位的，地区公司负责人须到对方总部与对方最高负责人会晤。
约见达成合作意向后，由分管招投标领导带队对入围单位进行考察，确定合格单位。
4、征召小组成员私自接受单位自荐、网上反向搜索入围的，一经发现降征召人员三级工资；
5、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。
有特殊情况的，地区公司董事长直接向董事局主席汇报。
6、地区公司征召的中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚地区公司负责人、分管招投标领导各3000元、招投标部负责人1000元；
若是由于施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各3000元；
集团管理中心考核。
该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标。
第一十四条区域合作伙伴单位库
1、区域合作伙伴单位库是指地区公司经过征召流程审查合格的地区级单位库，单位库单位的属地原则上是本地及邻近地区。
2、主体区域合作伙伴由地区公司负责征召、考察，合格的单位名单提交给集团招投标中心，经集团主管招投标副总裁约见后进入集团主体区域合作伙伴单位库。
3、每类别区域合作伙伴单位数量5-8家，每年需对单位库进行维护，入库单位有效期二年。
4、地区公司做好对区域合作伙伴单位库的保密工作，严禁外泄（包括集团内地区公司之间）。
5、区域合作伙伴单位库原则上严禁跨区使用。
6、每次使用单位库的单位都必须经过地区公司负责人审批。
7、主体区域合作单位征召过程地区公司负责人未到总部与对方最高负责人会晤的，每次降地区公司负责人一级工资；
会晤达成合作意向后，分管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降分管招投标的领导三级工资。
其它类别的区域合作单位地区公司负责人未约见对方相关业务主要负责人的，每次降地区公司负责人一级工资；
分管招投标领导未带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降分管招投标的领导一级工资。
由集团招投标中心考核。
8、招投标部须于每月2日前将最新的区域合作伙伴单位库报集团招投标中心备案，未按时上报每次扣罚招投标部经理500元。
第一十五条招标文件的编制及会审
1、地区公司招投标部负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。
招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。
3、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部经理500元；
招标项目工程量清单或相关指标经审核误差超过3%的，每次扣罚招投标部经理和经办工程师各500元。
集团组织招标的项目由集团招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由地区预决算部和集团预决算审计部负责考核。
4、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确的设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。
5、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由分管招投标领导主持。
招标文件须报分管招投标领导审批。
第一十六条招标文件的发放及招标答疑
1、地区公司招投标部负责发标及招标答疑，招标答疑必须采用书面形式集中解答，投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。
2、地区公司招投标部须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。
3、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。
未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部经理1000元，主管招投标领导500元。
集团招投标中心考核。
第一十七条开标及定标
1、开标必须有公司领导参加，由招投标部牵头组织，现场开标人员不得少于5人，其中招投标部必须2人以上，合同管理部、监察分室各1人以上。
2、开标前应检查投标文件的密封是否完好，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。
特殊情况的，须立即请示地区公司负责人同意议标后继续开标。
3、涉及到施工工艺的技术标由工程技术部组织评审，其它技术标由地区公司总工室组织评审。
技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后技术标存档备查。
除技术标涉及方案设计外，评审部门须当场将最终评审意见提交招投标部，最终评审意见须明确技术标合格或不合格。
4、经济标采用内部公开开标。
开标后经分析，投标结果达不到要求的，当场进行答辩并由各投标单位单独进行二次报价；
对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。
对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和二次内部公开开标。
原则上技术标评审合格，且报价达到要求的最低价单位中标。
第二次报价仍达不到要求的，可与最低价单位进行谈判。
严禁公开开标之后再次接受非最低价单位的价格调整;
特殊情况下，300万以下项目地区公司负责人可亲自与非最低价单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。
5、工程招标的审批：
招投标部将300万元以下项目的定标报地区公司预决算部审核后由地区公司负责人审批；
300万元以上1亿元以下（含1亿元）的项目的定标经地区公司负责人签署意见后报集团预决算审计部审核，再报集团主管招投标的副总裁审批；
1亿元以上的项目，再报集团董事局分管领导审批。
6、除集团招投标中心负责申报核价的项目外，工程合同因涉及单价变化、补充单价或工程量增加的，由地区公司招投标部按以下权限完成相应核价审批后再报审补充合同：
合同金额增加60万元以上（不含60万元）的必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批；
超过200万元（不含200万元）再报集团董事局分管领导审批。
合同金额增加60万元以下（含60万元）出现如下两种情况之一的:
（1）子目单价变化导致合同总金额增加幅度超过10%且增加金额超过20万元以上（不含20万元）;
（2）工程量变化导致超过合同总金额的30%且合同增加金额超过40万元（不含40万元）的；
均必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批。
合同金额增加60万元以下（含60万元）但不包括上述
（1）、
（2）项两种情况任意一项的，由地区预决算部核价后报地区公司负责人审批。
7、对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。
每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。
核价审核部门考核。
8、招投标部应在招标完成后2天内及时准确建立招标台帐，招标台帐按集团招投标中心制定的表格及要求于每月2日前上报。
凡随意更改表格格式的，每次扣罚招投标部经理500元；
漏报、多报、错报的每处扣罚招投标部经理50元；
未及时上报台账的，每次扣罚招投标部经理1000元；
瞒报或故意拖延不报的，给予招投标部经理降职处分。
第四章定标审核
第一十八条集团招标中心工程类项目的定标结果报集团预决算审计部审核，材料及设备采购类项目报监察室审核。
第一十九条审核部门对招标部门报审定标价格的合理性进行审核，有不同意见的，须出具初步审核意见，审核意见须对报审价格有异议部分做分析说明。
第二十条招标部门对初步审核意见充分理解分析后，对合理意见须积极主动与投标单位谈判，争取调整定标价格。
严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；
一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。
定标审核部门考核。
第二十一条一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在24小时内出具最终审核意见或审核报告。
第二十二条审核部门审核时限：
核定套内面积包干单价的装修工程5天；
铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；
空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；
其它类2天。
第二十三条招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告、价格异常细项子目的分析说明以及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；
对于合同变更的需提供原合同及补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。
第二十四条报审资料不齐的，审核部门须在12小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在三天内补齐，三天内无法补齐资料的，每延迟一天，扣罚招标部门经办人50元、招标部门负责人100元，定标审核部门负责考核。
第五章合同谈判与合同签订
第二十五条集团组织招标的智能化工程及1000万元以上的主体工程、装修工程、园建工程由集团招投标中心负责合同谈判；
其它项目由地区公司招投标部负责合同谈判。
招投标部（必须2人及以上）与中标单位进行合同谈判，并做好谈判记录。
第二十六条中标单位对合同签字盖章后，合同谈判部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。
第二十七条合同签订后，招投标部和合同管理部组织对立项部门及相关部门进行合同交底。
第六章招标资料归档
第二十八条征召投标单位资料的移交：
经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20天内按流程与监察室档案员共同完成档案移交工作。
第二十九条报审合同资料的移交：
经办工程师于合同盖章后20天内按流程与监察室档案员共同完成档案移交工作。
第三十条不随具体项目归档或多个项目共用，且有地区公司领导或集团领导批示的招投标类资料的移交：
此类文件资料作为单项文件资料移交，若为传真至集团公司领导批示的，归档时提交复印件即可。
此类资料每半年移交一次，由招标管理员（资料员）与监察室档案员于约定日期起20天内，完成资料移交工作。
第三十一条集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：
集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2天内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。
地区公司经办人须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。
第三十二条经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将移交资料清单复印件交部门招标管理员（资料员）存档。
第三十三条经办工程师未在规定时间内及时将相关资料归档的，每次扣罚经办工程师100元。
集团招投标中心由监察室考核，地区公司招投标部由监察分室考核。
第七章招标纪律
第三十四条各地区公司所有工程项目的招标工作（含对永久水、永久电、燃气等公共设施类项目市场状况的调研）由招投标部独立负责，其它部门须配合招投标部提供必要资讯。
任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。
第三十五条开标期间，监察室负责开标现场所有工作人员手机集中存放。
第三十六条招标的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。
第三十七条所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。
第三十八条所有参与招标工作的人员须严格保守机密，应对有关招标资料承担保密责任，不得泄密、公开。
第三十九条招标人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。
第四十条凡违反招标纪律的，交集团监察室查处。
第四十一条本制度自发文之日起执行。
如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。
升级会员 