融创地产集团招标管理制度.doc

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融创地产集团招标管理制度

第一章招标机构组织架构

第一条招标机构构成

（一）招标机构组织领导：

领导组**集团有限公司----总裁

**集团有限公司----副总裁

执行者：

主任：

**集团有限公司——运营中心总经理

商务主任：

**集团有限公司——运营中心副总经理

技术主任：

**集团有限公司——运营中心总工程师、研发中心副总经理

项目主任：

**集团有限公司——项目公司总经理，工程、运营、研展负责人

（二）机构：

商务机构：

集团公司运营中心成本管理部、各项目公司运营部

技术机构：

集团公司运营中心工程管理部、集团研发中心设计部、各项目公司工程部、研展部

（三）系统组织架构

各地市项目公司

技术组

商务组

运营部

技术管理员、技术评标员

预算员、商务评标员

招投标业务及市场调查员

招标业务工作组织管理

资料、档案、合同管理兼样品房管理及收发资料

商务组

商务评标员

价格审核主管

招标资料编辑

运营中心

技术组

技术评标员

技术管理员

成本管理部

招投标业务及市场调查员

招标业务工作组织管理

资料、档案、合同管理兼样品房管理及收发资料

**奥城、**置业项目公司

技术组

运营部

商务组

技术员、技术评标员

预算员、商务评标员

招投标业务及市场调查员

招标业务工作组织管理

资料、档案、合同管理兼样品房管理及收发资料

运营中心成本管理部

副经理

运营副总

经理

工程副总

经理

技术组

商务组

运营部

成本管理部主管

工程管理部主管

招标

主管

技术组

商务组

成本管理不

技术组

工程副总

经理

运营副总

经理

商务组

运营部

运营中心工程管理部

第二章招标机构工作权限及职责

第一节招标机构工作目标

第二条遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下，以公平公正、合理竞争为原则，精心选择优秀的施工图设计、监理、施工合作单位及材料、设备供应商，从而达到提高经济效益、降低经营成本的目的，全面实现公司的成本控制管理目标。

第三条招标常务机构工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密的工作态度，做到招标工作标准化、规范化，不断提高招投标工作效率。

第四条加大力度，做好市场调查，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。

第五条集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。

招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目，决不允许分项招标。

第二节集团招标领导组工作权限

第六条受理权：

对集团项目公司和其二级公司所有工程项目的招标事项，均可受理并做适当安排。

第七条拒收权：

对无项目总经理签发任务书和招标资料不齐、投标设计方案不完善、材料未定板等不具备投标报价条件的项目，招标领导组均可不予受理。

第八条人员借用权：

在进行招投标工作的过程中，有权借用招标工作所必须的集团内各单位专业人员协助工作。

第九条统筹、督办权：

对各项招标事项，根据招标管理办法规定有权协调并要求各部门处理及解决技术方面的问题，对落实到集团各项目公司的相关部门的事项，有权限定合理的期限，并进行跟踪督办，同时也有权根据各项目技术、商务协助人员的工作表现向他的上级领导提出合理的奖罚建议。

第十条监督、否决权：

招标领导组有权对技术标评标及考察进程进行了解及监督，对不合

理的技术标评定结果提出异议，并与技术组协调统一，协调不成有权将意见报集团招标领导审批。

第十一条领导、推动、监督、协调和审查权：

对各项目公司招标工作组及价格审核机构，招标领导组有领导、推动、监督、协调和审查权。

各招标工作组的所有招标结果和各项目公司价格审核机构议标结果，必须在三日内报招标领导组备案。

第三节招标领导组的工作职责

第十二条招标领导组是**集团有限公司属下的独立招标机构，负责各项目公司及其属下项目公司所有生产经营范围内的招标投标项目的管理工作。

其主要职责是：

1.贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定招标投标的规定和办法。

负责组织完成集团公司全国范围集中招标工作。

负责参与各项目公司总金额在500万元以上单项招标，集团在项目公司立项审批结果中告知具体的参与工作。

2.领导、检查各项目公司招标工作组的招标投标工作，审批招标工作组30万元以上项目的招标结果，维护集团公司利益，否决违反《招标管理办法》的定标结果。

对各项目公司招标机构人员严重违反本办法的行为，提交监事会进行处罚。

3.每月，根据集团招标领导组及各项目公司招标工作组招标结果编制《项目招标价格信息》。

以《价格信息》为依据，审核各项目公司招标结果及合同造价，利用价格杠杆对各项招标工作进行结果监控，实现成本控制管理目标。

4.每年两次召开招标机构工作会议，检查、总结和交流招标投标工作的经验，制定和调整第二年工作目标或下半年工作计划。

5.负责集团全国集中招标项目的总合同的草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订集中招标总合同。

6.负责集团招标领导组组织的集中招标项目分项合同的会审、合同价格审核。

第四节项目公司招标工作组工作职责

第十三条集团属下各项目公司设置项目公司招标工作组，由项目公司直接领导，负责本项目公司30万元（含30万元）以下单项招标。

第十四条项目公司招标工作组的工作职责：

1.负责组织完成项目公司开发楼盘建安成本范围的年度集中招标工作；

2.负责组织完成项目公司及属下项目公司各项单项招标工作；

3.负责集团招标领导组组织的集中招标项目分项合同的会审、合同价格审核及签订项目分项合同；

4.项目公司30万元以上项目招标结果在招标完成后第二日报集团招标领导组审批。

所有招标结果三天内送招标领导组备案。

（盖章确认件及电子邮件）

第五节其他协助部门工作职责

第十五条成本管理部（包括各项目公司运营部）工作职责：

1、负责向招标领导组（或招标工作组）提供质量、信誉较好的投标单位或材料、设备供应商。

2、对于需要编制最高限价的招标项目负责编制最高限价，并送交招标运营中心主要领导审批，同时提供与最高限价相同的报价清单给招标组进行发标。

3、参与发标前的招标文件，合同草案会审工作，并重点对承包范围、结算方式提出修改意见及建议。

4、部门经理负责参加经济标的开标。

5、每月20日提供（上月18日-本月18日）的价格审核结果给运营中心成本管理部，协助运营中心成本管理部进行《价格信息》的编制和补充修改工作。

第十六条法务部（包括各项目公司法律顾问）工作职责：

1、对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。

2、参与投标单位资质审查和招标文件会审，并从法律角度提出修改意见及建议。

3、指定专人参与各招标项目的技术标、经济标开标工作，检查标书的密封性和合法性。

4、制定标准合同范本，负责协助招标领导组与中标单位进行合同洽谈签订工作，负责合同会审及审核。

第十七条工程管理部（包括项目公司工程部）工作职责：

组织招标技术方案的编制和会审。

第十八条财务中心（包括各项目公司财务部门）工作职责：

1、对招标工作全过程提供财务服务。

2、负责标书发放前合同会审过程中审核合同中付款方式等条款。

3、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开出收据。

4、负责对投标单位合同回应之付款方式进行确认及重大项目公开开标中确定投标单位不同付款方式的调整系数。

5、招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金，并收回开出的收据。

6、负责招标领导组图纸资料费的报销工作。

第十九条项目公司的工作职责：

1、根据工程情况，编制招标工作计划；

2、协助技术组编制招标技术方案、提供技术数据等；

3、向招标领导组（或招标工作组）推荐投标单位；

4、选拔资深技术人员作为技术组组成人员的一部分，负责招标技术工作；

5、负责分项合同的办理。

第三章招标工作流程图

第一节计划编制与招标项目实施流程

第二十条年度招标计划的编制及月度工作计划落实书

项目公司招标工作组在每年12月10日前提供下一年度招标工作计划给招标机构

招标机构在12月15日前汇总和分类，编制招标机构年度招标计划报招标领导组审定批准。

招标计划审批后，招标机构将责任书分解到各集团公司各部门、各项目公司等。

技术组、商务组根据年度招标计划的下月任务和当月工作会补充内容，编制下一月度工作计划（每月30日前）。

根据各项目公司月度工作会的责任书，补充调整当月工作计划。

各项目公司根据计划外招标项目立项，向招标领导组（工作组）签发招标委托书。

（包括该项目的完整招标方案和所有资料）

根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，对员工进行总结、考核并编制当月工作计划落实书（每月30日前）。

第二十一条招标项目实施流程：

招标领导组或工作组：

截标

技术组：

进行技术标开标、评标

必要时进行技术标答辩和进一步考察

招标机构：

组织最后一次公开开标

招标机构：

将招标结果审批记录和中标通知书报上级主管领导审批

招标机构：

向投标单位发出中标、未中标通知。

发布招标结果给相关部门

招标机构：

组织经济标首次开标；根据报价确定最高限价

A）招标领导组：

评标后宣布评标结果

B）招标机构：

评标后初定评标结果

招标机构：

修改标书、发出招标邀请

向参加的投标单位发标（招标文件及合同范本），财务部收取投标保证金

技术组：

组织投标答疑会，解答投标单位提出的问题，

编写答疑记要或设计变更通知（1～2个工作日完成）

招标机构编写招标文件、修改合同和进行投标单位资质预审

投标单位：

编制投标书

技术职能部门负责对投标单位进行考察

最高限价编制部门向招标机构提供报价清单、最高限价或标底

技术组及公司各部门、各项目公司均可向招标领导组推荐投标单位

招标文件、合同会审；投标队伍审查表会审

集团技术组或项目公司技术组负责在招标项目工作开始前三天向招标领导组或招标工作组提供完整的招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位、技术负责人等

招标机构进行招标立项、成立评委会，项

编制标底

招标机构：

对招标资料进行初审，资料不齐全者退回技术组

招标资料不齐全，

技术部门重新完善

招标方案

招标资料齐全

招标工作开始

当日当日

1个工作日3～7个工作日完成

/项目完成

由预算部经办人编制标底，负责人确认后报招标领导组

1个工作日完成

投标书送达出据考察结论

投标书送达出具考察结论

发标至截标需

3～7个工作日

——技术标不合格经济标不予开封

单项招标技术标少于三家合格（根据项目要求可取消也可增加次数）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

集中招标少于六家合格

　　　　　　　　1个工作日完成

1个工作日完成

备注：

对于技术成熟，评标人对投标单位有充分了解，

总金额30万以下的项目采用（A）的方式定标。

第二节技术组及评标委员会工作流程

第二十二条技术组与评标委员会的组建流程如下：

集团、项目公司各专业技术人员

技术组（10人）

汇总选择技术主任审定

技术标评标委员会（5人）

招标开始前抽签选择

民主推举抽签选择

评标召集人（1人）

投标单位

资质审查

技术标评标

招标答疑

投标单位

考察

样板评定样板封存

组织召集

第二十三条集中招标技术方案编制审查流程：

组织整理或编制招标技术方案

技术组或专业部门

不合格退回修改

工程管理部总监初审

不合格退回修改 合格

技术组会审

合格

技术主任

审定

交商务组开始招标

第二十四条集中招标集中投标单位考察组织流程：

根据招标计划或商务组通知，下达考察任务

工程管理部总监

根据考察任务确定考察方式，联系投标单位，安排考察行程计划

评标委员会评标召集人

考察前，讨论确定考察重点与注意事项

评标委员会成员

到达考察地点，索要核实有关资料证书

评标委员会成员

实地考察了解生产设备规模、管理运行情况

评标委员会成员

考察结束，总结讨论考察结论，写考察报告评标委员会成员

工程管理部总监审批

与考察对象交流讨论，解答疑问

评标委员会成员

第二十五条集中招标技术标开标评标流程：

根据招标进展，下达开标通知

工程管理部总监

召集评标委员会成员参加评标

评标委员会评标召集人

研读招标文件、技术方案，

讨论评标要点与评分标准

评标委员会

查验开启技术标书

技术组

研读标书，分别进行分项打分

评标委员会