人力资源分析8步骤Word文档格式.docx
《人力资源分析8步骤Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源分析8步骤Word文档格式.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
当业务部门提出要求时，你可以理解其背景并能给出一个高质量的答案，我感到幸运的是，从不缺少业务问题。
”
1、用恰当的咨询技巧。
倾听、提问能帮助我们发现问题的核心。
在人力资源分析工作中，我们必须充分考虑一系列问题如内部业务动态外部市场力量、财务影响以及与组织价值的联系等等。
对这些领域进行调研并运用有效的提问技巧，可以保证正确理解和定义业务问题。
2、归纳商业问题并与项目担保人进行讨论。
要确保就分析项目中要解决的商业问题达成一致，可以将这些问题写下来并争取项目担保人签字同意，接下来就可以正式开展项目了。
3、此步骤可以简单也可以复杂，简单的方式可以通过一次谈话完成，复杂的方式可以和不同利益相关者的多方对话，以保证澄清问题。
你也许需要大量的资源来开展项目，如资金、人员和时间，所以就即将研究的问题进行澄清是很重要的。
虽然速度很重要，但要成功实施项目，最好不要太急于做事，因为完成质量才是最重要的。
02
形成假设
提出并澄清假设对“验证”商业问题产生的原因很重要，假设可以被用来指导数据收集和具体的分析实践，使之和商业问题相关联。
事先形成假设有助于从数据的显性关系而不是真实的、隐藏的关系得出结论。
恰当的假设同样会使工作变得更简单，让我们可以为项目选择最适当的分析方法。
下列步骤是形成好假设的关键：
1、假设应该是一个陈述句而不是一个问题。
假设是可靠的、可以被检验的解释或者预测。
假设陈述类似于：
如果我们这样做，结果会怎样。
例如，如果公司中员工离职率高于期望值，假设可能会被表达为：
如果我们增加薪酬，离职率将会下降。
2、用相关研究文献形成假设。
与人相关的问题已经研究了很多年，也积累了大量关于不同问题之间因果关系的知识。
你在设计假设时，要利用该领域关键学术期刊中最新的科学思想。
谷歌学术是进行学术文献回顾的一个很好的起点。
3、与项目担保人讨论假设。
把你的假设告诉项目担保人，以保证假设能准确反映项目担保人希望被解释的问题。
4、确保澄清问题。
好的假设陈述都是用清楚、简单的语言加以描述的。
通过阅读假设陈述语句，应该可以明确了解每一个可能的分析结果是否会支持该假设。
5、确保假设是可以被检验的。
科学方法试图证明假设，因为简单地驳斥一个假设会将注意力转移到另一个不同的思维。
当其假设未被拒绝时，分析者通常会继续推进。
假设需要被检验的次数取决于一系列因素，如研究设计的严谨性、数据的质量以及该项工作的影响有多大。
但要牢记的是，支持假设的大量结果可能被一个额外的反向检验所推翻。
不要让假设过于宏观，要解决一些业务难题可能会涉及多个假设。
但是，多个假设会使分析变得更加复杂，因此要为理性设置假设数量做好准备，以降低研究的复杂性。
03
收集数据
数据收集步骤要求找出对检验假设最相关的数据，并决定数据质量动手开始进行分析。
分析者需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，两者都需要。
需要注意的是，此步骤很容易变得难以控制。
项目开始时，分析者可能很清楚所需数据以及分析的意图，但当分析者开始进行数据清洗并初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步的研究，这时分析者需要提醒自己事先想要回答的业务难题以及将要验证的相关假设以避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。
数据收集过程中有以下5点窍门：
1、记住目的，不要很快在数据中迷失方向，那样会导致你失去最终目标。
很多数据分析者天生具有好奇心，这对他们成功担任数据分析者是重要的，但同样会由于不够聚焦而使你分散项目的注意力。
在开始收集数据前建立个数据画像项目通常会进展缓慢，分析者开始往往会把资源投到对现有数据的整合中，这些数据可以被用来检验假设，但是人们会发现这些数据并不像开始时想象得那样全面。
要克服这一点，需要花时间规划数据并且在开始收集数据之前进行稽核。
2、聚焦于已有的数据。
这听起来简单直白，但是很多分析人员由于相信他们总是需要新的数据而将其复杂化。
3、仔细考虑新的数据。
之前应该评估你已经拥有的数据开始，在回答有的问题时，可能需要新的数据，
4、研究（组织内部或者外部）可能会帮助你回答至少一部分此类问题。
如果需要新的数据集，你就要仔细考虑如何收集数据集。
拥有少量新的、高质量的数据要好于拥有大量但仅仅部分可用的数据。
同样要综合考虑你未来需要的数据，以避免不得不重复收集数据。
5、如果现有数据不好且收集新的数据非常困难，你可能要依赖科学研究文献中的研究结论而不是你自己收集新数据。
04
实施分析
很多人认为这一步才是真正的分析。
在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。
缺少这一步，分析项目就缺少了基石：
不进行分析，就不会发现数据中的规律。
在此关头，选择正确的方法进行分析是至关重要的，因为选择正确或错误的方法决定着分析结果的效度。
许多不同的分析方法以及相关的技术可以使分析更聚焦、更成功，要选择正确的技术以及正确的分析方法，分析者至少应该了解有哪些方法和技术可以实现分析目的。
05
揭示观点
人力资源分析中一个最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。
数据是有用的，分析结果也是有趣的，但只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能提出结论。
人力资源分析必须提出结论的原因有二：
1、分析者不能假定项目担保人和利益相关者能得出正确的结论，项目担保人可能不善于得出结论，因此人力资源分析从业者应该把提出结论作为自己的主要任务之一；
2、如果分析者仅仅展示没有结论的数据和分析，管理者和项目担保人可能会得出最符合自己想法的结论。
阿霍德-德尔海兹集团的人力资源分析主管巴特·
沃恩说：
我们想通过提出结论来提高决策质量，我倾向于不设计分析仪表盘，也不设计人力资源报告，我们应该聚焦于提炼观点。
尽管这一步骤并没有魔术般的公式，如下技巧可以提供帮助：
1、清楚地用单独的语句来描述结论。
如果你不能用单独的语句清楚地描述结论，就要问问自己，这是否真的是结论。
用单独的语句描述结论非常有用，它可以帮你得出明确的建议。
2、可能的话，用一个可视化视图来表达一个结论。
作为澄清结论的一部分，试试用一个视图来展示一个结论。
并非所有的结论都可以被轻易地可视化展示，但是无论何时只要有可能，就要尝试将结论进行可视化设计，显而易见，这样做有利于有效沟通。
3、避免只展示原始数据或分析而不作解释。
领先的分析从业人士建议不要把原始数据当作结论，因为这会导致人们分散注意力并让人感到繁琐。
同样，要避免仅仅展示分析图表，如冗长的相关性分析表和技术细节。
相反，要展示的是对数据的解释。
4、问问自己每一个结论意味着什么。
当你得出结论时，你应该能够说明为什么这是重要的。
可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：
这个结论告诉我什么?
这个结论和业务问题相关吗?
这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版?
这个结论清晰吗？
这个结论会导致什么结果？
5、聚焦于揭示关键的结论。
人力资源分析领域领先的实践者强调，聚焦于最重要的结论是非常重要的。
你可能会得出大量的结论并希望能分享给大家，但是最好不要让你的听众感到信息太多而应接不暇，要回到业务问题并以此作为聚焦的指导原则，保持聚焦会对项目的成功有所帮助。
06
决定建议
就像你需要依靠数据来提炼观点一样，你还需要根据结论提出建议。
你可以反思一下“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？
”分析项目是用来帮助业务部门提高绩效的，所以尽管结论会引人注目，但只有行动建议才能帮助组织提高经营绩效。
根据结论提出的建议才是业务主管需要的，也是项目担保人需要的，清晰的建议会成为推动变革的强大的力量。
有的分析项目在此阶段失败，仅仅是因为没有清晰地阐述相关建议。
要保证从结论中提炼出建议，可以参考下列技巧：
1、对每一个结论提出建议。
这样可以使分析者聚焦于说明为什么结论是重要的，以及如果在该方面做些工作，业务将会得到怎样的改进。
2、单个建议归类，形成重要主题。
在从所有的结论中导出建议后，对这些建议进行归纳和分类，得到重要主题和主要建议或合并同类项。
3、大胆自信。
分析专业人士对业务问题有着独特的视角，在考虑经验数据算得出结论后，他们就有能力据此提出建议。
要勇往直前，提出你的建议。
4、不用在进行解释。
清楚地描述每个建议，像撰写声明那样。
每个建议都应作为一个清晰、简单的陈述而单独提出，不应该再进行解释。
它可能需要讨论，但建议本身应该是很清楚的，如"
这个结论表明……因此，我建议…“。
07
明确你的观点
所有的分析项目都有真相大白的时刻，这通常发生在与项目担保人或者其他利益相关者沟通项目结果时，这时，分析者一定要明确你的观点。
这是你能够影响他们决策的时刻。
有经验的人力资源分析从业者和领导者知道他们何时会产生影响力，他们可以判断沟通方式是否有效。
我们建议采用以下方法来明确你的观点：
1、结论转换为故事。
故事要来自于结论，并且通过可视化的方式与建议联系起来。
仔细考虑可视化方案，采用能吸引注意力的、比较有趣的可视化方案。
在增加任何可视化图表之前，要确保你清楚地了解自己想让每个可视化图表传递什么信息。
可以采用的一个技巧是在进行可视化之前，先把你自己的想法记下来。
不要仅仅复制粘贴数据或统计结果的屏幕截图，这样做远远不够。
2、在使用任何演示软件前（如PPT），你可以先拟订故事脚本。
这将会为讲故事设计一个好的流程，而且毫无疑问，讲故事所需的时间也会缩短，你不可能在纸上写出多达45页的故事，但你可能见过许多长达45页甚至更多页的PPT。
08
实施与评估
实施与评估包括3个具体目标；
1、它可以保证把制定决策作为项目的重要结果；
2、基于这些决策设计行动；
3、可以推动项目评估，了解是否为组织产生了价值回报。
这一步才是真正艰苦工作的开始。
葛兰素史克公司全球人力资源数据分析总监本·
尼古拉斯说：
“他们想听你必须讲的，但是他们未必想要采用你的分析结论去做艰难的工作来改变业务。
”尽管存在上述风险，但重要的是，要想办法把分析项目继续做下去直到得出结论，从而为组织中的利益相关者提供价值，这里的利益相关者包括股东、员工、社区等。
在此阶段，分析者可以尝试下列技巧：
1、推动决策。
在此阶段，项目担保人和利益相关者需要决定是否接受项目提出的建议，并就决策达成一致。
为了实现这一点，可以把下列问题作为沟通和讨论的一部分:
“你同意我的建议吗?
"
“针对这些建议，你是否同意要做些什么?
”也许你还可以提出进一步的问题，使讨论要深入，例如，“下一步的实施计划是什么?
"
“谁来负责实施这些行动计划?
“
根据项目提出建议的影响范围，你或你的支持者也许需要寻求变革管理资源。
2、专家或顾问的支持，以确保实现预期结果。
对那些诸如一次性培训课程等比较简单直接的项目来说，可能并不需要此步骤。
但是，如果你的建议是实施一项新技术以实现流程的自动化，这会影响到每位员工。
3、与人力资源伙伴（HRBP）并肩工作，与你的人力资源伙伴紧密合作，特别是当项目的行动建议将要被付诸实施时。
贝勒斯科特与怀特健康公司的人力资源分析总监乔纳森·
弗兰普顿认为:
“我们的影响是使人力资源伙伴就项目结果采取行动，我们并不衡量自己完成了多少个报告，而是衡量我们的影响力。
4、借机评估你的项目。
每一位分析者的关键职责之一，是采用计算投资回报率（ROI）的方式来评估已实施建议的有效性。
考虑评估的时间节点时，要将项目的短期影响和长期影响都考虑进去。
除了衡量投资回报率，一个很好的实践是要反映出项目进展得如何，并且找到影响未来项目成功的因素。
在项目过程中以及项目结束时确立一些关键环节来进行评估与衡量，将有助于整个项目的成功。
例如：
在之前的公司，我们设计了一个很难通过的高管评估标准，我们根据对成功的被试者和不成功的被试者作的分析，设计了辅导和学习计划。
在几年的时间里，高管测评的通过率提高了一倍多。
—。
升级会员 