积极推进产融结合Word文档下载推荐.doc

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（二）产融结合的模式

传统意义的产融结合主要有两种模式：

一是金融资本向产业渗透模式（亦称银行主导型模式）。

这是国外大财团发展的主要模式之一。

我国由于受长期计划经济及分业经营限制，很少采用这种模式，中信集团、光大集团等少数金融企业在稳固发展金融主业的情况下，向资源类、地产类产业发展应属个例。

但随着股权分置改革和上市公司股票全流通后，不排除今后有金融企业通过资本市场直接或间接控股产业公司的模式出现。

二是产业资本向金融资本渗透模式（亦称企业主导型模式）。

这是国内外普遍采用的一种模式。

《财富》500强中80%以上的企业集团都在开展金融业务，以GE、西门子、沃尔沃为代表的大型国际化产业集团充分利用金融业务对其实业提供有力的战略支持；

国家电网、中海油、招商局、宝钢、中石化、华能、海尔、联想等国内大型企业集团都积极搭建金融业务发展平台，推动企业可持续发展。

（三）产融结合的实现方式

产融结合的实现方式主要有：

金融资本控股、参股产业公司；

产业公司控股、参股金融机构；

产业资本发起设立金融机构；

产业资本和金融资本联合设立金融机构；

由产业资本或金融资本设立控股公司，形成金融控股集团；

人事派遣，密切合作和管理；

战略合作。

从金融行业划分，我国由产业资本向金融资本渗透采取的方式有：

一是设立财务公司。

自1987年东风汽车财务公司成立至今，全国已有企业集团财务公司91家，外资企业集团财务公司4家，对促进集团公司发展和产融结合初见成效。

二是入主银行业。

目前我国已有中信、光大、招商、华夏四家企业集团控股商业银行，在各大国有商业银行股份制改制及上市融资过程中，也有大量产业资本以战略投资者身份进入，地方性及区域性商业银行更有大量产业资本融入。

三是入主证券、期货业。

四是入主投资基金业。

包括证券投资基金、产业投资基金、风险投资基金三种。

五是入主保险业。

六是入主信托业。

七是入主融资租赁。

八是入主担保及保险经纪业。

九是入主汽车金融服务业。

此外，象国外UPS的存货融资业务、沃尔玛的信用卡业务和马里奥特酒店管理集团（万豪）的资产证券化业务也非常有特点。

二、走产融结合发展道路的重大意义

集团公司提出“建设高科技国际化兵器事业，打造有抱负、负责任、受尊重兵器团队”的奋斗目标，在战略措施上，要走“军民结合、产研结合、产融结合”的发展新路，这是总结集团公司成立以来改革发展的经验教训，结合集团公司当前状况及未来发展需要提出的，是非常正确的选择。

资金是企业运行的血液，金融是现代经济的核心，走产融结合之路，是发达国家经济发展和世界500强成长发展的成功战略和有效方式。

（一）产融结合的本质

产融结合，从本质上讲是由资本的逐利性决定的。

金融资本和产业资本增值的本质是相同的，都来源于产业生产过程中的剩余劳动所创造的价值。

但是，现代市场经济的发展，特别是虚拟经济的出现，使得这一价值的创造和分配变得异常复杂和多变，资本在资本市场的增值往往比在实体运行中的增值更为明显和巨大。

所以，作为现代产业，其资本价值的实现和增值不仅体现在科研开发和生产经营的过程中，而且在融资、物流及售后服务等环节和过程实现也非常重要。

作为金融资本，只有和实体产业结合，才能实现和创造价值，最终稳定安全地实现增值。

产融结合的理想结果是产业资本和金融资本双赢。

（二）产融结合的现实意义

产融结合对金融机构而言，可以实现投资多元化，保证获取稳定的投资回报；

对企业而言，可以获取更好的金融支持，保证高效率低成本地获取资金和金融服务，并获取金融利润。

通过产融结合可以实现优势互补，解决金融和产业双向信息不对称问题，降低交易成本，提高运行效率，这也是企业发展的必然要求。

（三）产融结合的根本意义

产融结合的根本意义在于转变企业的经营方式和发展模式，这一点对集团公司的意义非常重大。

小企业经营产品，大企业经营产业，实施产融结合，不但要求做好产品、产业经营，更加注重资本经营；

一般的经营是基于现实出发，实现日积月累式的渐进式发展，实施产融结合，可以基于战略和目标出发，创造条件，充分利用两个市场和广泛的社会资源，实现超常规的跨越式发展；

一般意义的产业部门同金融部门的合作，金融部门分走了部分产业部门的利益，对产业部门是成本费用的付出，实施产融结合，发挥各自优势，相互依存，相互促进，可以实现利益共享。

（四）走产融结合之路正当其时

兵器工业集团公司虽然是中央掌控的特大型企业集团，但面对的现实是：

产业结构、产品结构极其庞杂，规模小，分布散，不同程度地存在“先天不足”和重复建设，核心竞争力不强，面临大量艰难的并购重组、结构调整任务；

由于受长期经营困难的影响，资金、资本积累严重不足，加上产业结构、资本结构、投资结构、融资结构极为不合理，债务性融资过大，权益性融资不足，使企业经营背上了沉重的包袱。

一方面迫于形势、任务和竞争的压力，必须努力实现快速发展，另一方面又面临条件所限、能力不足和资金匮乏，单纯地依赖上级投资和拨款会令我们极其被动。

因此，广泛利用社会金融资源、走产融结合之路，是我们的不二选择。

三、集团公司产融结合现状

产融结合的历史可以追溯到中世纪，伴随着银行业的诞生而诞生、资本主义的发展而发展，而在国外的迅猛发展还是二战以后。

在我国产融结合的发展是在改革开放以后，特别是伴随着社会主义市场经济体制的建立以及经济体制改革、金融体制改革的深化，近十几年有了较大的发展。

集团公司在成立初期就提出产融结合的思路，最初成立财务公司的目标也是走产融结合之路。

但由于各种主客观原因，没有更大的发展，作用和效果受到局限。

从集团公司产融结合的发展过程来看，可以概括为以下几点：

（一）成立财务公司

兵器财务公司成立12年来，资产规模发展到240亿元，累计提供金融服务总量近1000亿元，获取金融利润23.72亿元。

（二）进行股权投资

截止2008年底，集团公司及成员单位向金融机构的股权投资余额为18763万元，除集团公司对南方、华夏、国泰君安证券的近2000万元投资，北方公司、财务公司对证券、基金管理公司的少量投资外，部分成员单位对地方商业银行也有少量投资。

这些投资从总体上来看，股权比例偏低，基本上没有话语权和战略层面的合作。

（三）实施资金集中管理和集团化融资

集团公司近几年来，通过实施资金集中管理和集团化融资，以集团名义发行企业债57亿元，发行中期票据20亿元，短期融资券余额40亿元。

另外，华锦集团拟发行短期融资券10亿元，财务公司已经发行了金融债8亿元。

（四）获取授信额度

初步统计，截止目前，集团及成员单位从银行类金融机构获取授信额度近1300亿元，已使用300亿元。

总额度不低，但多以协议框架为主，缺乏有利于长期合作并防范风险的制度与规范，尚不能算作战略性合作，有效性不足。

（五）成立上市公司

目前集团公司拥有11家上市公司，IPO加增发共从资本市场融资近100亿元，利用上市公司平台推进产融结合步伐，具备一定的基础。

总体上讲，集团公司在产融结合上迈出了艰难的步伐，在保障资金需求，降低财务费用上取得了一定的成效，但在促进集团公司跨越式发展，实现产融相互依存、相互促进、共享利益上还有更长更艰难的路要走。

四、推进集团公司产融结合的几点建议

随着我国经济体制和金融体制改革的深入，国家有关金融领域的政策和法规在逐步完善，为产融结合扫清了体制和法律上的障碍，但金融尚未完全开放，管制和限制仍然十分严格。

我们面临的现实是：

其一，设立组建新的金融机构难度非常大，可能性小；

其二，由于我国对信托、租赁、证券业的清理整顿、并购重组早已完成，资本市场越来越发达，银行业的股份制改造也已完成，很多银行、证券、保险公司在境内外市场已完成IPO甚至增发，使我们丧失了参股、控股金融机构的最好时机，即便有机会代价也很大；

其三，集团公司积累不足，可用于投资金融机构的资金有限，组建金融控股集团和大量参股、控股金融机构的实力和时机尚不成熟。

所以，目前可行的策略是产融结合和产融合作并进，并积极寻求参股、控股金融机构的机会，特别是在金融机构IPO及增发时寻求以战略投资人身份进入，以密切战略合作关系并获取超额回报，寻找机会逐渐进入金融机构，时机成熟时再成立金融控股集团，发展金融产业。

我们认为，集团公司的产融结合要与总部职能转变和机构设置调整相互结合，要与产业产品结构调整相结合，要与投融资结构的优化相互结合，针对集团公司资金不足、投融资结构不合理及金融服务手段不足的现状，达到拓宽融资渠道，提供融资平台，降低融资成本，提高运行效率，促进集团公司发展的目的。

通过产融结合和产融合作，要为集团公司的科技开发、产业发展、并购重组、资金集中管理、物资集中采购、金融促销等重大举措提供平台和全面的金融支撑。

（一）完善财务公司平台，拓宽业务范围，为集团公司资金集中管理，物资集中采购和金融促销提供全方位金融支撑

要按照建立“资金管理、金融服务两个平台”和“内部结算、资金融通、金融理财三个中心”的发展框架要求，适应产融结合发展的需要，在四个方面实施扩展。

一是加快IT系统升级改造步伐，尽快完善集团两级结算体系和网络建设，提高资金集中度，尽可能多地集中资金，并由财务公司统筹运作外部金融资源，迅速做大财务公司规模，以提高财务公司的服务能力和水平。

二是加快向银监会、外管局申报融资租赁、消费信贷、买方信贷、汽车金融服务和结售汇业务进度，争取得到金融监管部门的支持，迅速拓展业务范围，在资金安排上，划出一定比例和额度的资金专项用于集团公司的重型车辆、装备和机械及其他适宜产品的金融促销工作。

近期制定出具体的实施办法尽快组织实施。

三是安排专项资金支持物资集中采购工作，并打通人行和商业银行的票据再贴现、转贴现通道和网上电子承兑系统，扩大商票、银票的使用范围和额度，全力保障物资集中采购的需要。

四是财务公司的投资业务部按基金管理公司模式发展，并与证券、信托、基金管理公司合作，开发出更多有效安全的金融理财产品，以全面满足集团内部各成员单位委托理财和投资资本市场、获取高额回报的需要。

（二）尽快设立兵器工业产业发展基金，组建产业基金管理公司，为集团公司的科技开发、产业发展创造新的融资平台，提供全面资金支持和金融服务

产业发展基金以集团为主发起，吸引有实力的成员单位及内外资、民营战略投资者参加，最好引进信托公司参加，注册资本不高，但可以发挥杠杆撬动效应，并通过信托公司合作开发出更多针对性的信托产品，使我们的资金渠道更广更畅通。

产业发展基金要起到科技开发、创投和促进产业发展三方面作用，必要时也参与证券类战略投资、资本运作，以弥补我们产业发展过于依赖国家投资和银行信贷的被动局面。

（三）依托上市公司平台，充分利用好国际国内两个金融市场资源，为集团公司并购重组、结构调整和做强做大起到支柱作用

目前，集团公司已经拥有境内外11家上市公司，并且仍有一些准备上市发行股票的公司和大批可供资本运作的产品、项目和产业题材。

而随着集团公司新的发展战略的实施，对内有大量的结构调整和重组优化，对外也要进行战略并购重组和战略资源开发、收购，必然需要大量的资金和金融资源，这也为加大资本运作提供了难得的机遇。

要解放思想、大胆运作，除继续推动内部组合和整体上市外，必须做好三个环节的工作：

一要在收购、并购、重组和结构调整中通过其他方式和渠道筹集足够的启动资金或过河资金，完成前期工作；

二要勇于把优质资产和有效题材装入上市公司；

三要通过IPO或增发方式实现产业经营和资本经营的结合，必要时可以变更上市公司的行业和名称，通过分散股权，一级、二级市场的多次有效操作，以获取产业领域和资本市场的双重效益。

（四）各选择1～2家信托公司、证券公司建立战略合作伙伴关系（能够参股甚至控股最好），以弥补我们在金融手段和人才上的不足，借助“外力”和“外脑”促进集团公司发展

近些年集团公司、北方公司、财务公司等与很多大的、经营状况好的信托公司、证券公司建立了良好的合作关系，并有很多合作的成功案例；

信托公司和证券公司不断进行金融创新，开发出很多新的金融产品，也盼望（有的已实施）与大企业集团建立战略合作关系。

与信托公司、证券公司合作的作用体现在：

可实现信息共享；

可作为集团公司并购重组、财务咨询、股票债券发行、资本运作等的策划和顾问；

可共同开发信托产品，解决融资渠道和规范的投资方式；

可为集团公司开展资产托管，委托投资以及股票、债券的承销等业务。

（五）压缩同银行业的合作户数，集中金融资源，建立主办银行制度，选择4～5家银行战略合作（能以战略投资人进入最好）

将财务公司作为“内部银行”，发挥内部结算中心、资金融通中心和金融理财中心的职能，但丝毫不能丢掉“外部银行”的优势。

目前，同“外部银行”的合作过于广泛，效率不高，“框架式”的合作起不到应有的作用。

因此，择优选择少量优势明显、合作意愿强烈的银行合作，集中金融资源，做到共同开发金融产品，提供“套餐式”的金融服务，以做到借力发展之功效。

产融结合是一项大的系统工程，受基础条件、政策因素、外部环境和法律规定影响较大，但要积极努力，不要错失时机，所以，还要强调以下几点：

一是整体规划，有序推进；

二是加强人才的储备和培养，智力最重要；

三是设立“防火墙”，防范风险，安全第一；

四是建立退出机制，不留后患。