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家电企业自建渠道分析
一、引言
（一）研究背景
早期的国内家电生产企业专注生产，基本不参与市场流通，产品销售主要由国有商业企业来完成。
改革开放以后，随着居民家庭对家电消费需求能量的巨大释放，造就了一大批家电生产企业的迅速崛起，市场经济的成型，彻底改变了原有的家电销售模式，这期间家电销售渠道基本是以生产厂家--批发商--零售商（百货公司、交家电公司）的渠道模式运行的，从而也诞生了诸如“国美”这样的区域家电批发大户。
自90年代中期以来，家电行业经过了多年的激烈竞争，业内重组、并购，使家电市场基本形成了以“海尔”"TCL"等为代表的少数几家民族品牌和“索尼”“西门子”等洋家电垄断竞争的市场格局，为了加强对消费终端的控制，国内家电企业纷纷投入巨额的资本，强化对营销渠道的建立和管理。
“苏宁”等家电专业大卖场的出现，促使部分百货商店退出家电产品的经营，开辟了家电销售渠道竞争的新领域。
如何建立高效率、低成本的营销渠道，在相对饱和的城市家电市场站稳脚跟，并加快对潜力巨大的农村市场的占领，成为国内家电企业必须面对的严峻课题。
现有的多种经销商渠道销售模式使家电生产企业愈发受到中间销售环节的控制，自建渠道成为很多家电生产企业的无奈又必然选择。
本文立足于此，试图解决当前家电企业自建营销渠道面临的一些难题。
（二）研究现状
1.营销渠道理论
营销渠道也称分销渠道。
Louis.W.Stern的《营销渠道》著作中，对营销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。
Rosenbloom定义为“与公司关联的达到公司分销目的的经营组织”。
2.当前对国内家电营销渠道的研究
随着国内家电市场竟争的日趋激烈和家电营销渠道的变革，营销理论界也逐渐对家电市场投入较多的关注，对于家电营销渠道，当前有代表性的观点有：
（1）在渠道的发展和演变上，需要有一个较长的过程近年来随着我国城市规模的不断扩大，新兴渠道的流通比重也越来越大，家电连锁和综合性连锁的竞争能力也在不断增强，为此，家电企业也纷纷加快与一些家电连锁商业的合作力度。
但是，由于我国家电消费市场具有地域辽阔，区域性差异显著的特点，尤其是受到各地居民收入差距大的影响，从而导致对家电产品的消费需求的巨大差异，作为商业流通渠道也必然受到这种消费需求的局限，这就意味着尽管我国已经成为世界上最大的家电生产国和最大的家电消费市场，但是家电市场营销渠道的演变还将需要一个较长的过程。
（2）在渠道的建设和管理上，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控，提高渠道控制力。
（3）在销售终端方面，有人认为:
国有大百货商场将淡出家电业;民营家电专营企业将占据市场主导地位;零售企业的品牌竞争将日趋激烈，另外，一些大型超市尤其是“洋超市”将进一步加入销售终端的竞争并且显现出一定优势。
（4）在农村市场方面，很久以来，人们对农村家电市场的估计是乐观的，以至于造成一种错觉，认为占全国人口四分之三的农村市场是一个广阔发展的空间，就此中国家电协会副秘书长陈钢先生撰文指出，根据调查表明:
农村家电视市场的现状并不是十分乐观，市场的成败取决于购买力而非人口或者面积。
99年以来国家拉动内需刺激消费的政策以及费改税等有利于农村发展的政策陆续出台以后，农村家电市场在短期内不大会有大的波动，需求会保持稳步增长的平稳态势。
二、家电营销渠道的现有模式及现状评析
（一）家电产品现有的营销渠道模式
20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面:
一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异，使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放，加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。
流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
目前，我国家电行业处于成熟阶段的后期这一时期家电营销渠道延续了混合的渠道模式。
主要有下面五种渠道：
百货商场家电部渠道；批发商渠道；品牌专卖店渠道；国外连锁超市渠道；国内家电连锁渠道，如以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及三联、大中、永乐为首的地方性家电连锁渠道；家电制造商自建的营销渠道。
总的来看，我国家电行业现阶段的渠道模式各有利弊，随着家电行业的发展也会产生新的变革。
不适应市场发展的模式会逐渐退出渠道。
1.综合百货商场家电部渠道模式。
20世纪90年代中期以前，综合百货商场在家电终端一直处于领头羊地位。
他们一般分布在客流量较大的闹市区，品种丰富，信誉好，再加上长年积淀下来的品牌效应，在顾客心中具有很好的口碑。
然而，进入90年代后期，百货商场受到新兴渠道商的强有力的挑战。
在渠道竞争中，传统百货商场由于地租、冗员包袱、商品结构、经营体制等因素造成了经营成本居高不下，资金沉淀严重，销售量急速下滑，从而导致厂商对该渠道的不重视，使其更难从厂商处得到特价机型以及优惠政策，销售量将进一步下滑，形成恶性循环。
因此决定他们只有维持相应的高价格，把市场定位调到中高端，才能赢取利润，客观上造成了其价格上的劣势。
尽管综合百货商场有致命的弱点，并且最终要退出家电行业，但由于他们是一种传统的至少到目前仍是被大多数消费者接受的渠道，而我国新兴终端商目前尚处于发展期，并且在经济欠发达地区由于居民对家电的需求不足扩展受到极大的限制，所以企业不应太快对他们实施收缩战略，在未来相当一段时期内还应积极和他们合作。
应配他们以相对较高档的产品型号，并在这些型号上冠以“高贵”等头衔。
2.批发商渠道模式。
由于批发商存在较多的销售环节，导致价格较高；同时，对零售终端管理的欠缺，使得批发商在一些中心城市的作用日薄西山，每况愈下。
在其所属网点的经销商印象中，批发商知名度较高，但在大多数消费者心目中，根本不知道批发商的名字。
在家电连锁企业所到之处，批发商及其下属网点快速败退；批发商目前发挥作用的场所仅在于家电连锁还没有涉及的二、三级市场。
从长远来看，批发商退出家电经营渠道是必然的选择。
3.品牌专卖店渠道模式。
在家电连锁介入的区域，品牌专卖店受到一定的冲击。
在新渠道模式还没有形成的情况下，品牌专卖店如何发挥其作用，定位于何种细分市场，就成为家电生产商不得不仔细研究的问题。
与家电连锁的低价格相比，品牌专卖店不具有价格优势，并且，若要对专卖店实行低价格策略，则会违背专卖店建立的原则。
在家电连锁与品牌专卖店直接较量的过程中，最终败下的是专卖店。
因此，品牌专卖店在有家电连锁的地区，要实行恰当的市场细分，避开与家电连锁的正面冲突。
目前，家电连锁形成的品牌形象是其较低的价格，品牌专卖店定位于高中档。
在家电连锁还没有介入的区域，专卖店可以仍然按照多产品系列进行经营。
4.国外连锁超市渠道模式。
外资综合连锁超市随着中国加入WTO，国外综合连锁超市也在中国跑马圈地，如沃尔玛、麦德龙和家乐福等。
这些巨头基本上是综合性连锁模式，在国外有强大的公司或集团作后盾，有雄厚的资本实力，但是国外连锁超市最近几年的发展不会对我国家电销售现有渠道格局造成太大的影响，主要原因是国内的家电连锁商经过数年的高速发展，已经占据了一定的市场，形成稳定的顾客群，从而对潜在的市场进入者构成一定的进入壁垒，在市场占有上享有先发优势，在产品采购和营销上享有本土优势，并且更了解本国市场和消费者的需求。
5.全国性家电连锁企业渠道模式。
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁企业以及三联、大中、永乐为首的地方性家电连锁企业正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。
分析我国家电连锁巨头的成长、发展经历不难看出，家电连锁企业比百货商场等传统渠道具有五方面的优势：
规模优势、资金优势、专业化优势、价格优势、服务优势。
家电连锁企业的最大优势是规模经营。
家电连锁企业店面数量的规模效应带来了采购商品的品种和数量的优势，它一般采取总部统一进货、管理店（直营店、旗舰店）对加盟店进行管理、配货的形式，几十家乃至上百家加盟店的商品需求量是非常巨大的，这也是生产家电厂家乐于与连锁企业合作甚至被连锁企业左右的原因。
两大家电连锁巨头（国美、苏宁、三联）都是从最初的家电门市部做起，经过十几年的积累，两家企业每年的销售额都达到了几百亿，所以相对于其他规模较小的家电连锁经营企业来说，两大连锁巨头仍然是一道无法逾越的屏障。
连锁巨头们在经营过程中积累了相当丰富的资金，例如2005年国美电器的主营业务收入250亿元，苏宁2005年主营业务收入也突破220亿元，这使其具有了同厂家合作的实力和与对手竞争的基础。
6.制造商自建营销渠道模式。
以家电连锁为主要形式的外部渠道所占的市场份额越来越高，如果只作自建渠道，则势必使销售总量很难得到提高。
若与外部渠道进行合作，在外部渠道销售量较大、实力较强的情形下，厂商会逐渐将有竞争性的产品及政策给予外部渠道。
所以，在有家电连锁的区域，或者不建立自有渠道，或者建立自有渠道后选择细分市场，以避开与外部渠道的冲突。
自建渠道模式被越来越多的生产商所钟爱。
（二）传统营销渠道的优劣势分析
1.传统渠道模式的优势。
（1）传统多级渠道使得生产企业的销售管理简化而降低管理成本，对于大型家电制造商来说，每个省区甚至大区只和一两个经销大户联系，销售管理十分简单。
比如格力电器公司最初只有十几个销售人员，每人负责面对几个大客户就可以完成整个销售计划。
这种模式对企业的分销成本控制比较有利。
（2）企业可以把市场问题交给中间商处理，集中力量于生产和研发，有利于把产品做好，提高企业产品竞争力。
（3）对于产品生命周期处于进入或成长期的产品来说，利用传统渠道模式可以迅速完成广泛的市场布点，提高市场份额。
（4）可以充分利用分销商的市场资源，降低市场风险。
各个省区的一些经销大户，对区域市场十分熟悉，对零售商的业务管理比较规范，对当地消费者也比较熟悉，制造商利用其经销网络，可以降低产品进入一个陌生市场的风险和困难，迅速扩大知名度。
2.传统渠道模式的局限性。
（1）企业通过中间商来获取市场信息，造成一些信息反馈的迟钝或失真。
在生产商—批发商—零售商—消费者这个链条中，消费者的信息是通过至少两个环节才能到达生产商的（只有一级批发的情况下）。
这样生产商就不能尽快得知这些信息以便于产品的改进，同时对消费者的新需求也难以把握。
另外，产品是否受到消费者的欢迎，销售的速度快不快是厂家再生产必需的信息，但是产品的物权转移到中间商手上，中间商出于私利的考虑，有可能给厂家提供虚假的信息，以便于在与厂家的利益博弈中（比如要求更低的供货价格）获得利益。
（2）中间商出于短期利益的思考，往往不能按照厂家的要求为顾客提供需要的服务，使产品品牌信誉蒙受损失。
中间商往往看重眼前的利益，而且这种利益一般只能体现在产品销售数量上，在产品处于销售旺季时，很多中间商会急于大量吞吐，而忽视产品的售后服务。
比如南京市几乎在每年夏天，空调销售旺季的时候，都会有顾客投诉商家的安装速度、安装质量等不能履行承诺。
大多厂家空调的安装服务是委托给商家的，发生这种情况会对厂家产品的品牌信誉造成不良影响。
（3）经销商会受到利益的诱惑而转为厂家的竞争对手服务，使企业遭受意外损失。
一些家电产品尤其是小家电，区域市场上的代理商一般会代理多个厂家的产品。
代理商做产品销售的驱动力可以归结为两点，即消费者需求的“拉力”和生产商的“推力”。
所谓“拉力”就是一般代理商愿意代理受消费者欢迎的、畅销的产品，因为这样容易把销量做大获取更大利益;所谓“推力”就是代理商受到生产厂商的利益刺激，对于允诺的利润提成或者“返点”高的产品，代理商愿意做。
所以有时候当一个厂家允诺给代理商更多的利益时，代理商会在他负责的区域内主推这个厂家的产品，而使其他品牌的产品受到冷落。
（4）由于同级中间商存在竞争关系，如果管理不善会造成产品的窜货，使市场价格体系混乱，市场平面布局失控。
生产商有自己的市场战略，在不同的区域内由于自身产品的市场地位不同，一般会采取不同的价格策略，因此造成区域间价格的差异。
而有些“不规矩”的中间商往往会钻这样的空子，把价格低的区域内的产品往价格高的区域内销售，这种窜货行为会影响企业的价格策略，使原有的营销计划破产。
（5）中间商对其下游经销商管理能力有限而造成企业的一些营销计划不能在终端完整实施。
一些代理商或批发商对下游经销商的管理是松散型的，厂家的一些营销政策通过中间商一级级向下执行时会遇到一些障碍，中间商可能无力解决。
另外中间商可能会利用营销政策的一些漏洞私占利益，比如一些经销商会把企业的一些促销赠品发放给自己的员工等。
（6）货款回笼的问题。
有的中间商会拖欠厂家货款，或者在购销合同中规定较长的帐期，这样无疑会使企业的流动资金短缺甚至造成风险。
（7）大中间商会利用其优势的市场地位增加与企业的谈判筹码，压低进货价格或者增加代理费用，使企业利润减少。
中间商的市场份额做大后，与厂商的谈判地位就会升高，要求的条件也会增多，比如价格、广告、促销支持等，而厂家为了依靠这些大的中间商保住市场占有率有时候不得不屈服，因而造成厂家利益受损。
（三）家电企业应该如何选择渠道模式
企业在设计营销渠道时，面临着使用自建渠道直接面对零售商甚至消费者或者使用间接渠道（即通过代理商或批发商到达零售商再到最终用户）的选择。
间接渠道的优势有很多，首先是渠道管理的成本低，对于生产商来说可以将渠道问题交给中间商，自己专注于生产业务。
另外中间商具有专业化的优势，有更大的市场覆盖面，企业可以充分利用这些中间商的市场资源，降低市场进入的风险，迅速扩大市场影响力。
但是间接渠道的局限性也很明显，比如生产企业无法控制市场，只能通过中间商来获得重要的市场信息，这就存在着信息失真。
另外中间商往往谋求短期获益而忽视生产企业的长期利益和计划。
自建渠道能避免间接渠道的这些问题，企业可以利用自建渠道推行长期政策而不必受中间商短期行为的制约;通过与顾客的直接接触可以更好的了解市场。
然而企业自建渠道必须承担分销的所有会计成本，包括所有的人工成本，还必须承担分销的风险，对所有的活动负责。
企业应根据市场的实际情况选择自建渠道或利用中间商，最重要的是对两种形式进行成本效益的分析，看哪种形式更能够提高效率，更能够满足企业的战略需求。
自建渠道和利用中间商不是一个二元选择，而是一个度的问题，企业要根据实际将其整合成一个连续的统一体。
三、家电企业自建渠道的现状分析---以“格力”为例
（一）“格力”渠道模式变更的历程
2004年3月的“格力国美”之后，当时有人预言：
离开了国美的格力必死无疑。
在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。
而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。
1.渠道变革之源
由经销商引起的价格战饿渠道窜货本质上是一回事,只不过具体表现形式有所差别罢了。
为了解决这一问题,格力在95年实施了条码管理,每一台机器跟一个条码,到湖北省的货物绝对不可能在湖南省出现，如果出现了，格力就会认定相关的经销商窜货了，就要对他进行处罚，那时罚款最高的时候是几十万元。
力度是相当大的。
然而，即使这么大的处罚力度，仍然控制不住。
有的商家撕条码作为应对，后来格力把条码打印在压缩机上，商家又会用刀把条码挖掉。
最后才发现用条码是很难制止的，因为商家存在暴利的心态，商家的心态决定了他的行为。
格力只好开始实施更为严厉的制裁措施，不仅仅是处罚，还将有重大违规、屡屡违规的商家清除出场。
就相当于格力不久前跟国美的对峙——宁可目前损失大一些，也要保护企业未来的发展。
2.成立区域性的销售公司
处罚、制裁不是根本的解决之道，一定要找到“治本”的办法，董明珠曾经谈到：
“我后来想到统一批发。
当时我们在湖北进行试点，1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。
但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘开始竞相降价，同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。
1997年，在格力的牵头下以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家或了股东，总经理由大家推举，董事长由我担任。
大家以股本为基准，共担风险，共得利益。
业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。
新公司或立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。
这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，厂商之间终于达到目标一致，共进共退。
至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，销售公司或为格力在当地市场的二级管理机构。
经过不断磨合与发展，市场也逐步规范、完善了销售额也上来了。
随着这一模式在湖北取得了阶段性j戎功之后，企业将这模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。
”
3.区域销售公司之变
区域销售公司极大地促进了企业的发展，但由于经销商的思想还没有完全改变过来，在运营过程中仍然出现了很多问题，低价销售、做假、囤积库存等等，什么名堂都想得出来。
最为严重的是剥夺了下层经销商的利益。
由于销售公司是区域性的垄断，导致暴利现象开始发生，销售公司以批零倒挂的方式谋取暴利，比如湖北一年做十个亿，按照1％的利润率，那也是1千万的利润，但下层经销商虽然很辛苦却赚不到钱，销售公司在此时面临着内乱的危险。
格力从两方面采取了措施，一方面以增资控股、重新划分销售区域、组建新销售公司等形式加强对区域销售公司的控制；另一方面，对区域销售公司的总经理进行制裁，第一次是劝说，第二次还是劝说，第三次查账，给他一定的时间去做改变和调整，如果还是照旧，那只能是免职，让其退出格力体系。
比如说格力湖北公司是董明珠亲自树起来的旗帜，第一个或立的公司在湖北，第一个免掉公司总经理的也是在湖北，尽管很多人不理解，但为了企业的生存，为了更多人的利益，必须要把他制裁掉，当时格力的决策和行动都是非常果断的。
那一年格力的销售也增长了1．8个亿。
董明珠提到：
“现在我们对销售公司的管理是越来越规范，举一个小例子，销售公司老总到总公司开会以前总是说‘你们公司怎么怎么样’我跟他们说，你们不准说这句话，如果说这句话你就不是格力公司的人你不要认为我跟你叫板，你只是我的一个下属，你的行为就是要对消费者负责，你要绝对服从格力的意识。
现在我们所有销售公司的老总绝对不敢说‘你们公司’了，变成‘我们公司该怎么怎么样’，这个语言上的转变，也可以证明他们从观念上巳经彻底改变了：
我们是一个公司。
”
两年的时间过去了，事实证明，格力不仅没有死，而且还活得好好的，业绩每年都稳步增长：
从2003年的100亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40％，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。
（二）“格力”模式的成功
1.自建渠道需要良好的合作平台
中国是一个制造业大国，但在这个制造业大国当中却盛行着这样一种说法，叫渠道为王。
对于渠道，制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了。
有的时候甚至大到了让他们无利可图。
对于中国的制造企业来说，摆在他们面前的选择无非是两种：
一种就是目前很多制造企业选择的，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润，而另一种呢，则是自建渠道。
这是一条险路，而且也是一条人烟稀少的路。
这条路上，人们看到了格力电器探索的身影。
格力电器证明了自建渠道这条路能够走得通，而且走得好从而打破了很多中国制造企业遵从的这种依赖大卖场的宿命。
厂商合作需要一个良好的平台。
格力电器认为这一平台要坚持把消费者的利益放在第一位，同时兼顾厂商双方的利益。
格力与某些大卖场的冲突，实际上是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店，这不是绝对的。
如果合作双方能达成共识，把消费者的利益摆在第一位，把对方的利益考虑得更多点，而不是只顾自己的利益，合作就可以开始，没有这一点，就没有合作的前提。
2.“格力”电器把工业精神延伸至渠道
格力电器坚持把自己的企业文化灌输到产品流通的每一环节，倡导一种工业精神。
工业精神实际上就是一种甘愿吃亏的精神，就是不要有投机心理，不能盲目地急功近利，只追求眼前的效益，而是要高瞻远瞩考虑企业的发展，让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。
大家是在经营一项事技术优势，并不是仅仅因为格力电器的售后服务好。
售后服务应该是一个企业必须承担的一种责任、一种义务，所以企业更应该注重的是产品不需要维修，那才是好产品。
格力电器提出“整机六年免费包修”不是为了炒作从而吸引消费者眼球，而是因为格力电器已经在产品质量和技术上做到了六年不需要维修，因此才做出这样的承诺。
针对目前某些企业在售后服务上过度投入、消费者把产品买回去以后频繁接到厂家来电骚扰的现象，格力负责人表示，这是一种对企业自己产品卖出去以后还要服务到位的投机心理，往往是对消费者利益最大的损害。
格力倡导自己的经销商要一辈子都做格力空调。
也就是既然经销商选择经销格力空调，就必须长期坚持下去。
不能今天卖格力，明天卖其他品牌，或者空调不好卖，改卖洗衣机、冰箱。
要确保经销商的这种工业精神，首先就是在经销商的选择上严格把关。
如果经销商是为了赚钱去做一件事，格力电器认为这种人不是它的合作伙伴，而如果经销商是先做事再赚钱，那他就是格力电器要选择的对象。
其次就是要确保经销商能赚钱。
格力电器成立销售公司目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。
现在，格力电器对销售公司的管理越来越规范，销售公司实际上已经成为格力电器延伸到市场上的一种二级管理机构其行为要对消费者和经销商负责，而且要绝对认同格力电器的企业文化创新服务推动行业进。
2005年，格力电器销量突破1000万台成为名副其实的世界冠军。
支撑格力电器实现这一目标的是产品的质量和领先的产品质量不自信的表现。
过度投入售后服务是要增加成本的。
比如频繁致电消费者，本身是需要增加成本的，最终还是消费者买单。
与售后服务相比，格力电器注重的是售前和售中的服务，也就是售前严把产品质量关，售中严格控制安装质量。
这样一来，消费者也就没有后顾之忧了。
但这并不意味着格力电器没有售后服务，格力电器在全国建立了遍及城乡的服务网点，并通过定期不定期的回访活动，更多的是为用户提供咨询保养等增值服务，而不仅仅是维修服务。
（三）家电企业自建渠道的意义
1.自建渠道让企业掌握市场先机
不可否认，厂商自建销售渠道的确要承受很大的压力，但是，企业与连锁巨头合作同样要承受很大的压力，甚至要付出更大的代价。
如果我们把厂商自建渠道比喻为“造船”，那么依靠大卖场只能称之为“借船”。
除了消除进场费等压力外，自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多。
一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小。
就会在销售中遭受冷落等现象。
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁的新产品上市快，谁的新信息收集转化快，谁就能占领市场先机。
而传统的代理商或经销商由于对厂商开发的新产品缺乏认识，对新产品上市信心不足，或者只打个人的小算盘，认为老产品还有市场销售力而不愿更新，没有看清市场潜在的危机，阻碍新产品及时上市推广：
有时市场上同行的营销新方式，产品更新，客户需求等信息反馈厂商不及时、不准确，也会使厂家错失良机。
由此可见，自建渠道可以让企业掌握市场先机。
2.自建渠道有利于品牌建设与维护
自建渠道对企业的品牌建设有着积极的推动作用。
新产品在上市推广时。
厂商经常会碰到这样一些情形：
（1）某区域被大量的地产货、杂牌货所占据，通过本区域市场调查，发现本品牌产品在此区域有一定的销售市场，但是，如果将本品牌投入该地的商场
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