经销商如何品牌化生存Word格式.doc

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这个漫长的过程考验；

二是受资金的考验。

培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大部分经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。

由此而来，绝大多数经销商，都是在上游供应商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承担太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件产商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商做大、做强。

因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈”。

这种“规模瓶颈”，包括“资本规模”和“经营规模”，做“攒货”的经销商赚的大多是“小钱”，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货”来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；

同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；

另一方面难以建立市场竞争优势。

这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗通力、市场经验、网络优势、配送能力等等，

对于上游供应商，有相对合作优先和优越性；

对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。

而长期以“攒货”为主要经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货”为主的经销商，一部分以主动做市场为主要特征的经销商正成在长起来（从传统的坐店批发向行商转变，延伸了部分服务，包括送货上门等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商”，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步”，即使有人试图转型，但愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商”与“转型经销商”的“博弈”和“对垒”

。

而市场竞争愈来愈激烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担心抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；

相对传统经销商而言；

转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入成本和风险，加上日趋激烈的市场竞争，随时都有“触碓”的可能。

于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做”，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病”。

为什么会这样呢？

经销商到底坚遇到了什么困难？

认真分析，不难看出主要存在以下问题：

第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家距离越来越大。

许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店”、“个体经营户”转化而来，随着批发市场

鼎盛时期伯过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大部分经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。

在型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销，优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。

第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观。

绝大部分经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制”出现，随着酒厂渠道扁平化策略的一断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级（地、市级）或县级经销商抢掠市场的“对象”。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

由于许多经销商不能按照厂家规范操作（包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等）和及时给厂家回款，绝大部分酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取严格的督导措施，有的酒厂还直接作到终端，这样一来很多经销商处于被动局面；

而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；

有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店堆头费高的离。

如此这些，使得厂家之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任”。

第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。

为了争夺客户、争取销量；

或是为挤压、消灭区域内经营同一品牌的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果”。

终端成本的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽”，越来越多的经销商无法承担，于是寄希望于厂家投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌”，注定了酒自做终端而不愿让绝大部分终端利润落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。

经销商自我改造之路

不管是传统经销商，不是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创建品牌化生存机会。

它是经销同生存的主要方向，也是羸得市场竞争优势的必然手段。

没有品 牌，就没有竞争力。

不仅生产厂家如此，经销商如此。

经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

什么是经销商品牌？

我想首先得搞清楚什么是品牌。

品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。

就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。

或许现在的酒厂在选择经销商不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，这种“信誉”在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

什么是经销商的“信用口碑”？

指经销商依靠自已的经营能力、配送能力、

分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。

这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。

其中的“经营能力”包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

其次表现为经销商的核心竞争力（指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势）。

具体表现在以下几个方面：

第一、渠道掌控力

主要指经销商渠道资源的宽度和深度。

宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；

深度则提经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在超市、酒店终端等。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制（即由下游分销商控制）的酒店终端有多少．比如说陕西天驹商贸有限公司，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒”开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完个证明了“深圳金威”依托于“陕西天驹”对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

第二、分销配送力

主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。

它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

第三、整合营销力

主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括策划能力等。

一个品牌经销商，往往更多是上游供应商的“分销方案的提供商”，而不仅仅是一个上游供应商的“方案执行商”，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供应商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服”的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的

具体情况，结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于“当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。

除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方而的娴熟技巧和资源组织能力。

第四、资金储备力

经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权”来说，是很现实的因素，一方而是确保有足够资金去运作市场，另一方而是获得市场比较竞争优势的主要因素。

强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储各力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。

第五、公关传播力

某一品牌到达某一市场，需要设计到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门，超市、酒店、卖场等终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。

第六、执行管理力

经销商的执行管理力指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。

传统厂商合作中，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络，只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势很好的集合起米，并根据既定的营销方案不折不扣的有效执行到每一个细节，是厂家选择经销商时，着重考察的因素，因此经销商要苦练内功，提高执行力和管理力

第七、业界高诚信度

经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。

具体到“经销商品牌化”而言，我以为，首先是要塑造和创建经销商自我品牌形象，包括建立经销商的商誉和核心竞争力；

其次是经销商经营品类品牌化，即选择有一定品牌基础或者品牌意识的厂家或者产品合作。

也就是说从过去的“代理产品”向“品牌代理”过度，使经营的产品逐步向“精而良”靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴服务商”，即为上游供应商提供分销、配送等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；

再次是经销商经营管理品牌化，具体体现为经销商在经营观念上又过去的“产品批发商”向“品牌营销服务商”转变；

在经营体制上由过去的“个体户”向“企业化经营模式”转变，这就要求经销商需要建立和健全企业管理制度，在专业分工的基础上实施部门化、规范化管理；

规范和再造经销商业务流程，增强市场操控能力，提高企业整体运作效率等。

■如何创建经销而品牌?

第一、有效定位自己，从“批发商”剑“营销商”逐步转变什么是“批发商”?

笔者曾在企业的培训会这样定位“批发商”，日11“批发商的五个一特征，注定批发商必将成为新{黯时代的牺牲品”。

“一个门而、一个仓库、一张桌子、一个（或仅有的少数儿个）发货员、一木发货（出货）单”，决定了批发商的小木经营和坐商生意。

即使发展到后来，有的批发商已经意识到不做市场的危机存在，逐渐丌始走出去主动寻找分销商，增加车辆尝试配送，但不断增加的经营成本，使许多批发商仍然不敢迈出“行商”的第一步。

什么是“营销商”?

我想“营销商”是以有别十批发商的经销商，术来生存和发展的必然趋势。

“营销商”与“批发商”的最人区别在于经营思想和经营业态的不同。

“营销商”在“经营思想”上表现为“做市场”，而“批发商”则表现为“卖产品”；

在“经营业态”上，“营销商”表现为专业品牌运营商，与上游供应商建立‘战略合作关系，为下游分销商提供产品供应、市场策略指导以及配送、助销等服务，而“批发商”则表现为简单的产品供应。

“营销商”最人的特点在于品牌观念的增强和经营手段的创新

这旱我们通过两个典型案例就很明白了。

四川阿尔泰营销有限公司在白酒经销商领域可谓出尽风头。

它的前身是“四川阿尔泰实业有限公司”，以代理白酒销售为主的专业经销商。

对比公司前后名称，最大的差异在于“实业”变成了“营销”，着并不完全代表他思维的完全创新，真正的经营舰念和于段的创新，则是他走过了一条“代理产品——代理品牌——经营品牌”和“代理商——开发商——营销商”的创新之路。

从传统产品代理，到四川郎酒OEM开发“新郎酒”、与香港某公司联合在剑南春集团OEM开发“金剑南”，在到2003年与“通化葡萄酒”联合组建“通化葡萄酒销售有限公司”（尽管这一合作因为其中原因，在2004年初宣告合作失败，但其中的思维和意识值得业界借鉴和思考），使“阿尔泰”打造专业酒水营销服务商的目标日渐明朗，与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰”的经营产品结构，增强了企业的赢利空间，还有效提升了“阿尔泰”在行业内的品牌知名度和行业影响力，为建立“阿尔泰”品牌形象提供有效的基础支持。

在经营手段创新上，从代理品牌到OEM贴牌经营，是“阿尔泰”在酒类营销上的创新表现，尤其是打破区域和行业界限，联合香港某集团、四川剑南春集团，发挥其在营销上的专业化优势强强联合，一举在全国白酒市场叫响“金剑南”。

当“金剑南”完成第一阶段的发展目标（即“金剑南”品牌的成功塑造）后，2004年“阿尔泰”再次举起创新之策，以“专业创造未来”重新定为“金剑南”酒背后的运作团队，组建“金剑营销集团”，进一步完成“专业酒水营销机构”的建立和塑造。

与“通化葡萄酒”联合组建“通化葡萄酒销售有限公司”，笔者认为更是“阿尔泰”在创新思维和品牌合作上的“创举”，作为中国老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒”，在营销上的薄弱，正是“阿尔泰”的强势，率先试图以股份制的形式重组营销部门，开创了中国酒业营销的“先河”。

再一案例就是深圳齐一品实业有限公司，作为全国最大“礼品酒”销售大户，经过几年的不懈努力和实践，已经完全摸索和建立起一套专业卖场营销通蹄实践经验和网络优势，使其在2004年一举成为“沃尔玛”唯一酒类产品伙伴供应商，其产品进入“沃尔玛”统一配货中心，覆盖“沃尔玛”全国所有连锁网店。

笔者在与“深圳齐一品”总经理钟仁福交流时，发现他所有能成为“沃尔玛”唯一酒类产品伙伴供应商，与“深圳齐一品”在做足“品类专一”和“渠道通蹄专业”的创新思维分不开。

以“礼品酒”为主导产品的“深圳齐一品”，为健全“卖场终端通路”，有效服务于“各大“卖场”，先后在深圳、广州、北京和上海等城市，设立“齐一品”配送中心，能以最快的速度、在最短的时间内将产品铺设至每一个“卖场”。

第二、切实转变经营观念，从“自我买卖”到“经营自我”的转变

前者局限于自我主观意见下的“简单买卖”，没有长期规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；

而“经营自我”则表现为以自我核心竞争优势为宗旨，逐步建立具有战略规划、现代企业管理制度下的企业组织体系。

比如说深圳齐一品实业有限公司，它在明白自我优势在于礼品酒和商超终端之后，相应将自己定位在商超终端的配货商，并逐步发展为“中国名优白酒营销第一网”，广州、深圳、上海、北京成立“齐一品”分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络”。

就经销商的战略规划而言，制定有效的短、中、长期规划，并为每一个阶段设置合理的战略目标，是经销商健康成长的必须。

“短期-战略规划”的目的是解决“当前生存问题”，即选择-战术型的产品或者经营方式，确保经销商当前生存和为长远规划建立基础；

而“中、长期战略规划”则是解决“经销商发展问题”，即明白未来我是一个什么样的经销商?

是专业营销机构?

还是多元化企业集团?

等等。

从“自我买卖”到“经营自我”的转变，首先要解决的观念转变的问题。

从目前看，经销商在战略转型过程中而临的最大困难在于多年来形成的经营思想难以完成顺利更新。

经销商在多年搞批发中所形成的营销思想痼疾，包括追求眼前利益、不思进取、缺乏服务意识、怕担风险和店大欺主等，是制约很多昔日的大牌经销商，如今经营越来越差的主要根源。

如何转变观念?

我认为，首先要克服“小富即安”的心理，从“个体户”向“企业化”的经营观点转变；

其次要克服“逐小利”的潜意识，树立“谋大远、求大赢”的创新观念；

再次要克服“自我意识”，从“以我为主”向“联合、合作、互利”的转变，强化服务意识，增强与上、卜游资源商以及横向经销商的合作观念；

最后要增加市场创新意识和营销观念，从“被动执行”向“主动开拓”型经销商的转变。

即由过去“听从型的经销商”过度到，具备主动市场开发意识和能力的市场导向型经销商。

但这种“观念转变”，会在短期内让经销商损失一些短期既得利益，比如说要彻底解决“个体户经营形态”对闩我发展带米的“障碍”，很可能就会因此损失“个体户”经营时期固有家族成员的利益。

但经过这场短暂的“列变阵痛”之后，会是自己的企业在经营形态和机制组合上有一个全新的改观，比如说更容易引进有相应素质和水平的人才，完善经销商团队结果，利于发挥整体团队作战能力。

第三、加强经销商自身素质培养，不断提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力。

经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。

为什么有的经销商生意越来越好?

规模也越来越大?

而有的经销商则越做越萎缩?

我想关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和经销商缺乏自我提升能力。

而对终端营销越来越重要的时代，部分经销商怕承担终端风险，不敢直接做终端，于是便失去了部分因强力要求做终端的品牌，结果是敢于做终端的经销商一蹄领先，自己却因此错失良机。

出现类似问题的关键在于经销商自我经营观念更新和自我经营能力再提高上的“意识缺陷”。

如何提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力?

我以为，首先经销商要具各不断学习和上进的精神，及时跟上厂家营销变革的步伐。

其次要发挥经销商角我资源优势，建立经销商核心竞争力。

比如说，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的专一大型服务商，例如：

“深圳齐一品”专业卖场通蹄服务商；

发挥专业领域优势，做某一领域的专业大型营销服务商，例如：

“国美电器”、“苏宁电器”成为国内超大型专业家电分销商；

发挥终端网络优势，做某一市场终端网络专业综合或大类配送服务商；

发挥区位网络和规模优势，建立品牌专卖店或者连锁店，缩短分销层次，例如：

“河南亿星集团”就依托于集团在多年酒类、食品代理过程中彤成的主业优势，建立亿星超市连锁有限公司，并坚持规模化、规范化的经营思想，已经发展到拥有太康、项诚、邯城、淮阳、西华、周口等10个大型综合超市、一个配送中心、一个购物广场的规模；

再次，要积极优化企业管理结构，提高经销商闩我经营管理水平。

借助先进的企业管理理论和工具，比如说信息化管理等，提高企业决策和管理水平，进一步增强企业管理效率；

再其次是要进一步加强经销商的市场功能。

随着竞争的加剧，产品在市场上的更新频率加快，要求经销商具备快速应对市场变化的洞察力和反应力，并借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律进行产品与市场的整合和调整，

制订和设计有效的分销、通蹄、促销、传播等方案，赢得市场竞争优势。

最后，是要逐步建立起一支高素质、有战斗力的营销和经营管理团队，并建立和健全内容激励机制，增强企业内部凝聚力。

在最后就是要建立起全方位服务营销意识，完善物流、配送体系，提高经销商营销系统运转效率。

第四、建立自己良好的经销商信誉品牌

“一个好的产品，难找到一个好的经销商；

反之，一个好的经销商也难找到一个好的产品”，用来描述当前酒类营销实践中，厂商之间的微妙关系，显得十分准确。

“难”在哪里?

只要认真分析，不难看出双方信誉起着很大的作用。

原本想依靠经销商的努力，配合厂家的实力，认真的做块样板市场，可惜经销商的根本没这么想，每天只想着如何向上游伙伴要支持、要条什，或如何克扣酒厂的广告费、促销费；

反过来，经销商原本想找过产品来做，没想到上游伙伴实现的承诺不兑现，有的甚至就是依靠首批进货来骗取经销商的货款。

于是并造成了当前白酒市场信誉状况愈来愈差的局而。

因此要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。

但这并非只是上游伙伴的事，经销商的信誉也是至关重要的，如果连信誉基础都没有，又如何给上游伙伴谈更多的条什和支持呢。

于是，建立经销商品牌的关键在于首先要建立自己良好的经营信誉和对外形象，这也是经销商品牌化的开始，也是经销商赢得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的基本保障之一。