农机专业市场开发运营的思考Word文档格式.docx

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只有这五个方面看懂了，拿地才会成竹于胸。

2、先策划，后规划

（1）策划是引导性规划，能提升项目价值，规划是适合性策划，能体现物业价值。

对于产业地产而言，策划似乎比规划更重要。

（2）定位是产业地产策划的核心，产业的类型、地位、业态、物业的经营方式、建筑特色、产品类型、盈利模式，都是定位时要慎重考虑的。

（3）价值提升的通路：

房地产和商业两面着力。

产业地产策划的实质是调动各种资源，形成产业地产的特质和独特的价值形式。

如果这一步不走，径直进入规划阶段，那么，那些规划控制指标就会变得没有任何意义。

合理的规划应当兼顾城市空间不止、商业效用以及开发投资的效率和对区域经济的推进作用等，这样的规划才是优秀的产业地产规划。

产业地产策划的核心是定位，这种定位建立在对用地、商圈、商业脉理和消费基团以及市场资源的预判之上。

定位的主要内容有这个商业地块具体用途方面的想象：

包括项目的类型、产业生态中的角色和地位、服务对象、商业形式、经验方式、商品以及商业文化特色、商业的盈利模式等。

通过这样一个策划过程，形成一个未来商业载体的轮廓，然后再用规划---设计的方式把摄像变成理性规划，并变得可以实施。

从这个意义来讲：

策划是浪漫主义的规划，规划是现实主义的策划。

策划和规划并不矛盾，策划当中有规划，规划当中有策划；

策划产生价值，规划体现价值，产业地产必须打好“策划”、“规划”两手牌。

3、先文化，后设计

（1）商业建筑是一种功能性建筑，他服务于一部分人，必须适合这部分人的审美。

（2）商铺的商业区域决定了建筑特色的地域文化。

（3）有个性的商业建筑才能产生“眼球”效应，带动人们投资购买。

每一个商业地产项目都包含特定的商业文化，如早期的农机一门一户的点式作坊，反映的早期这类业态简单实用的特质，近期在国内逐步兴起的“第四代网状产业地产布局”则反映了互联网时代下产业地产文化的特性。

商业的竞争已经从商品竞争发展到经营竞争、文化竞争了；

当然停车场之类的各种问题也会接踵而至。

由于上述原因，商业建筑的设计必须从商业层面上入手，根据特色经营对商业建筑的要求，去体现这种特定业态所要表现的商业变化。

在理解这种特质的商业文化之后，做出来的建筑才会提升商业的经营能力。

4、先招商，后建筑

（1）商业建筑的设计并不是仅仅为了满足设计规划，商业的实用性和适用性更加重要

（2）一般情况下，我们不建议为某些企业“订制”商铺，而要侧重于商铺用途可变性，即通用性。

（3）商业论证建筑优劣最有发言权。

有些时候，承一些开发商老总看重，我代表开发企业去和一些设计单位接触，或交代一些策划思路，和某些建筑设计师一交谈，马上有种“鸡与鸭话”的感觉。

那些建筑师开口闭口和你谈设计规范，谈规划控制，完全没有考虑到商业建筑的适用要求。

商业建筑是一种功能性建筑，对商业使用实效性比适应规范的要求重要得多，“商业需求”在先就是为突出商业物业有效性，有效才会产生价值，设计才有意义。

于是在建筑设计或动工前，有一个商业印证建筑的程序，结合商业地产开发的两重性的特点，那么最好的印证就是招商。

5、先融资，后投资

（1）商业地产是资本玩家的宠物，好的商铺有储值功能，能将资本价值还原，有保值、增值功能，还有不怕人祸的功能，因为是不动产，不怕被人抢去。

（2）搞商业地产开发投资，需要有巨大的资本运作能力，商业地产不是一般意义上的房地产产品，商铺就是固化的资本，运作商业地产开发的过程，就是运作资本的过程，从个别意义上来讲，商业地产的投资技术难度很大。

（3）做商业地产项目，从融资开始做起，商业地产不同于一般的住宅地产，它占用资金的比重大，因为不能完全变现，另外规格上，如果商业地产项目要做得有市场，必须要有规模性，许多各地的专业市场，就因为规模优势，占领了市场，在一般情况下，在商业环境中或商业行业中，项目不能达到规模性，就没有竞争力，没有竞争力的商业项目就不要做了

由于商业地产的规模性，要求开发商要具有资金运作的能力，即必须有一定的资金保障，才能使项目成为“无忧工程”，要100%的资金做项目，在中国可能会被人视为“傻瓜”，我也不反对这种观点，但是你必须有资金准备；

融资先于投资，就是这种准备的具体动作。

在商业地产融资活动中，目前主要的通路是预销售，其他的通路还用得比较少，如吸纳机构投资、银行贷款、银企合作、REITS、预租、商企联建等。

在融资活动中，产业项目可以虚拟化，盈利必须真实性，这样融资就会不难。

6、先经营，后销售

（1）专业市场中的商铺卖什么？

不是卖住宅、卖个消费品给别人，产业地产、专业的销售是一种分销技术，它的实质是分销一个盈利模式给其他人，让其投资者从参与中获利，其核心内容是“（商业）经营实心化，资产优质化”如果我们仅仅销售物业，而没有制造商业机会，那么显然我们还不是成熟的房地产商人。

（2）产业地产的真实盈利模式是这样的：

商业盈利性向好促进物业升值，物业升值又进一步体现开发投资的价值。

通俗讲：

“商业旺、租价涨、房价升”，三者的关系就是如此简单明了，提出“先经营后销售”就是要求我们分销一个真正的盈利模式，所以我提出了“炒商不炒铺”的观点。

但是炒铺（房地产）者仍有之，这种市场效果并不好，而且在现在的市场环境下越来越差。

现在投资者已经变得十分理性，没有商业机会的商铺在市场上已经没有销路了。

（3）先经营后销售，要求我们花大力把市场经营做上去，没有经营的商铺就算能够变现，也可能吃亏的是开发商自己，因为你没有看出其中的商业价值。

7、先管理，后开张

（1）市场从开发完成那天起，就从房产变成资产，市场这种资产不同于其他资产，必须通过经营、管理才能使他价值不变或增长，所以管理应当先于开张。

市场管理要比住房管理复杂的多。

而管理恰恰又是资产内部增长的最主要的方向之一；

内部增长是指通过管理、挖潜、商业业态调整方式来使物业增值，外部增长是投资倾向、市场行情、区位改变等外部因素，使得商铺在外部作用下产生增值的情形。

（2）一个成功的专业市场项目，完备的管理是必不可少的，别指望它自然成市。

我近年做过很多项目既是如此，产业地产一般情况下地段优势自不待言，定位也不错，但是很多一直没做好，就是没有一个好的管理体系，使得中小经营者，收益很不稳定。

没有管理体系的商业或者产业地产，无法做到“形散神不散”、“活而不乱”的商场管理效果，不能经营的商铺没有价值，管理不善的商铺终将无法经营，所以管理是商业地产开发经营的必经之路。

（3）商业地产的管理主要涉及到商业、物业、资产管理三个部分，抓住商业繁荣的核心，瞄住资产的升值目标，这样的商业管理做好了，开张才能使物业走上辉煌的升值道路，让投资者和经营户“钱”景动人。

一、建议贵公司产业园区项目异地开发拓展需要注意的八大因素

影响园区开发的八大因素：

1、因素一：

开发主体的合法性。

因为这类产业园区的开发具有长期性、规模性，复杂性等特征。

所以可控性至关重要。

开发主体的合法性是确保市场或者产业园区开发顺利进行的最重要的前提条件。

2、因素二：

建立清晰的目标体系。

三老原则：

政府要社会效益，企业要经济效益，消费者要符合需求的好产品，如想开发成功三者缺一不可。

在开发前期政府对土地的附加开发条件、开发企业的开发模式选择以及资金投入计划至关重要，将会影响到所有一切的规划、营销、招商工作与计划。

3、因素三：

寻找成功的区域开发盈利模式。

这类项目的盈利模式选择性很多，如一级开发或一二级联动，商铺销售、商铺联开、税收分红，其他……

4、因素四：

通过规划取得对区域的控制权。

从政府层来讲，规划是政府决定产业园区开发权属的重要文件之一，同时规划也决定了产业园区发展的方向，因此对产业园区进行规划是产业园区开发的重要工作。

从市场层面来讲，规划是需要有弹性的，是可以随着市场及开发条件变化而做相应调整的，因此规划的控制权是贯穿整个开发过程的而非“一劳永逸”！

掌握规划的主导权，使规划有弹性、可调整进而取得对区域的控制。

5、因素五：

注意开发中的“公私合作”问题。

特别要关注责任与权力对等问题，公—指的是地方政府。

是否要我们企业拿地有定量的硬性规模，企业拿地硬性频率，企业规划设定业态（这些都是政府利益点）。

私—指的是我们企业。

必须要求政府提供针对性的扶植政策，政府相关配套落地时间表等（这些是我们企业利益点）

6、因素六：

物流园区开发风险的考虑。

在近年来我运作的项目中，总结了很多企业不可控的风险：

（1）政策风险：

政府换届、区域规划调整、产业结构转型都将会对项目产生致命的冲击。

想要避免这种情况影响降低风险，在初期就要招外商、招大商、联合行业协会等助力项目发展，增加项目对政府决策的影响力。

（2）市场风险：

定位、开发的产品不符合市场需求、市场出现大面积波动，主营业态整个行业大范围下行，那么可以通过与专业机构合作科学的进行规划设计和产品研发，理性的对待开发计划等手段主动规避市场风险。

7、因素七：

市场规划是动态的。

产业园区开发中的规划一定是动态的，规划与目标的检讨是产业园区开发过程中不断进行的工作。

卖得出去的才是好项目。

可实现才是好规划

8、因素八：

有清晰的工作步骤，我总结主要有九点：

（1）开发主体合法性的确立

（2）目标体系的建立

（3）土地勘察。

（4）土地价值评估。

（5）区域规划与定位

（6）土地峰值地价的形成。

（7）开发模式的选择。

（8）启动区的确定与启动

（9）区域营销

二、目前项目存在问题

1、首先目前面临的问题有一部分可能是行业共性的，90%的专业市场项目都面临二次招商困难的问题。

那么就要分析造成这种情况的原因，具体的原因不外乎以下几种情况：

第一、相关行业大幅度下滑，经营户开店拓展意愿大幅度降低。

第二、区域内相关行业内资源枯竭，满足不了市场容量需求。

第三、区域内市场出现挑战者。

第四、前期市场运营管理中有与商户有不可调和的集中矛盾。

第五、经营收入支撑不起高额租金。

第六、并没有按照专业市场运营管理模式运营市场。

第七、招商运营团队不专业。

因为我在安庆仅停留了半日，对市场出现问题的核心原因并不是很了解，但是从表象来看，市场有可能面临如下问题：

（1）农机行业近两年呈现下行趋势，商户扩大经营与开新店意愿降低。

针对这种情况我的建议是：

首先要稳住市场内的老商户，帮助扶植其度过行业寒冬，如利用公司的平台搞一些产销对接、协助其获得经营贷款、不定期做一些相关专题讲座，帮助商户了解行业内最新动态及信息等。

同时在条件允许的情况下分散风险增加或调整业态，农机短期内招不满可以考虑扩大到机械行走相关领域：

一二手车、汽车后市场、二手农机交易租赁以及相关配套等，目前紧要的是先招商盘活资产，再选商提升价值。

（2）前期市场经营管理不善，并没有专业的运营管理团队来管理市场，协助和助力商户经营。

虽然农机有比较鲜明的淡旺季，但并不是目前市场冷清的主要原因。

直观看市场整体卖相非常不好，大面积的空置、周边杂草丛生，仓储区域稍下小雨随即泥泞不堪。

经营理念是无形的，市场形象是有形的，作为一个老市场经营管理成这样，访客很难吸引投资者购买和经营者入驻。

（3）青园本身就是做农机的，并且在当地有相当的规模，那么既是竞对手，又是市场管理者，还是游戏规则的制定者，很难吸引同行进入。

这种情况我建议“以利聚商”，要综合运用一些手段能切切实实的让商户们扭转这种观念，跟着青园是吃肉的，而青园不会抢我的肉吃。

这样商户才会跟着青园抱团取暖。

（4）目前招商运营的团队不专业。

这个应该是目前市场的主要问题，只是简单的与目前市场的营销招商人员做了一下交流，可以说整个思路和模式还停留在房地产的初级阶段，与做专业市场差距很大。

三、企业未来发展一些小建议

第一，稳定老市场，未来就算招商成功也仅是第一步，运作专业市场，招商、安商、稳商、富商缺一不可。

第二，老市场作为样本，是拓展其他城市新项目的保证，一个欣欣向荣的老市场作为样本与一个夕阳西下的老市场作为样本，给政府和商户的信心是不同的。

第三，捋清我们是做以农机专业市场为主导的产业地产的，还是做产业地产中农机专业市场的概念。

这个是本质上的区别，我建议前者优先，农机这个行业往往受地域以及当地的资源限制比较多。

如果放大到产业地产，那么只要有商业利益，各种业态皆可为。

第四，组织是保障，人是关键。

人才是企业的重资产，好的思想火花是由人才碰撞出来的，好的战略需要有人可以执行落地，在现下飞速发展的过程中还是需要注重人才的选拔和梯队的培养。