人力资源复习整合.docx
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人力资源复习整合
一、管理的职能：
计划：
对组织的目标和达成目标的方式、途径做出决策和选择。
组织：
管理者根据计划对组织拥有的各种资源进行合理的安排，以实现最佳的组合。
领导：
对下属人员进行指导，激励他们的工作热情，协调他们之间的关系。
控制：
对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差，以保证目标的实现。
二、人力资源管理的功能：
吸纳功能：
吸引并让优秀的人才加入本企业
维持功能：
让已经加入的员工继续留在本企业
开发功能：
让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能
激励功能：
让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效
吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，不将人员吸引到企业中来，其他功能就是去了发挥作用的对象
激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义
开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的“心有余而力不足”
维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，起作用才可能持久。
三、人力资源管理的基本职能：
1.人力资源规划。
对组织在一定时期内的人呢李子园需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡工序的计划等。
2.职位分析与胜任素质模型。
两部分活动：
一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定出个职位所要求的任职资格。
3.员工招聘。
包括招募、甄选与录用两部分。
4.绩效管理。
根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括指定绩效计划、进行计息哦啊考核、以及实施绩效沟通等。
5.薪酬管理。
确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和开放。
6.培训与开发。
包括建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训的过程，对培训效果进行反馈总结等活动。
7.职业生涯规划和管理。
8.员工关系。
4、人力资源管理的理论基础
1.人性假设理论麦格雷戈提出
（1）X理论：
认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。
一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。
一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。
这种理论的指导下，必然会形成严格空盒子的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。
（二）Y理论：
认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。
人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。
让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。
在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权。
这种理论的指导下，管理的方式必然不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥次啊能的工作环境，发挥出职工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。
（3）超Y理论-基本观点
★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；
★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；
★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；
★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
2.四种人性既设理论
（1）人性假设理论：
"经济人"、"社会人"、"自我实现人"、"复杂人"的假设
"经济人"假设认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利
X理论概括地说明了"经济人"假设的基本观点泰罗是"经济人"观点的典型代表
（2）"社会人"的假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处
"社会人"假设是由霍桑实验的主持者梅奥提出的
（3）"自我实现人"假设指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才充分表现出来，人才会感到最大的满意
"自我实现人"的概念是马斯洛提出来的麦格雷戈提出了Y理论，Y理论与X理论根本对立
（4）"复杂人"假设的基本观点
根据"复杂人"的假设提出了一种新的管理理论，即：
应变理论，也有人把他称为超Y理论
3.激励理论
（1）基本过程
激励：
就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前行的整个过程。
（2）内容型激励理论
马斯洛的需要层次理论
心理学家马斯洛提出的动机理论。
该理论认为，人的需要可以分为五个层次：
1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
2）安全需要——保证身心免受伤害。
3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
双因素论赫兹伯格激励理论-保健因素理论
“双因素理论”管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。
双因素理论强调：
不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。
只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。
如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。
而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。
赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。
成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。
权利需求：
就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需求和成就需求而言，权利需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。
归属需求：
就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，这种需求成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。
成就需求：
就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。
成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。
该理论将成就需要定义为：
根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力
ERG理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。
奥德弗认为，职工的需要有三类：
生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。
该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。
这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。
（3）过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。
主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。
期望理论
这是心理学家维克多?
弗罗姆提出的理论。
期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。
换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
工作满意度：
反映了员工对自己所从事的工作的一般态度，同时有员工对工作的期望与工作的实际状况之间的差异决定的，因此工作满意度是一个相对的概念。
5、职位分析的方法
（一）定性的方法
1.访谈法，通过面对面的交谈俩获取职位信息
2.非定量问卷调查法，将问题制作成问卷形式发给员工填写
3.观察法，由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法
4.关键事件技术，通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此来确定任职资格的一种依据
5.工作日志法，由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料。
6.工作实践法。
由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关的信息。
优点：
能够获得第一手资料。
可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。
缺点：
只适用于短期内可以掌握的工作，内容简单的工作；不适用于需要大量训练和危险的工作。
六、人力资源规划概述
人力资源规划：
企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达到企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
人力资源规划应当包括两个部分的活动：
一是对企业在特定时期对人员供需进行预测，二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需的平衡。
这个两部分，前者是后者的基础，离开了预测，将无法进行人力资源的平衡，后者则是前者的目的，如果不采取措施平衡供需，预测将失去意义。
人力资源需求的分析：
预测职位考虑因素：
企业的发展战略和经营规划，产品和服务的需求，职位的工作量，生产效率的变化
需求预测的方法：
（1）主观判断法：
由管理人员凭借自己以往的工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估。
（2）德尔菲法：
邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一些问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，即专家预测法。
（3）趋势预测法：
指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
（4）回归预测法：
找出那些与人力资源需求高度相关的变量，来建立回归方程进行预测。
（5）比率预测法：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
人力资源的供给预测：
在未来某一特定时期内提供企业的人力资源数量、质量以及结构进行估计。
人力资源供给分析：
外部供给分析因素：
外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力。
。
。
内部供给分析：
现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析
供给预测的方法：
（1）技能清单：
反映员工工作能力特征的列表，员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力评价等
（2）人员替换：
对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。
（3）人力资源“水池”模型：
在现有人员的基础上通过计算流入量分流出量来预测未来的供给。
（4）马尔科夫模型：
找出过去的人力资源流动比例，以此来预测未来的人力资源供给状况。
7、员工招聘
1.影响招聘活动的因素
（1）外部因素
国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手
（2）内部因素
企业自身的形象（良好的企业形象会对应聘者产生积极地影响）
企业的招聘预算（用来广告宣传、借助合适的媒体来宣传）
企业的政策：
企业中内外部招聘渠道所倾向的比例
2.招聘的原则
（1）因事择人原则。
事得其人、人适其事、防止因人设事、人浮于事的现象
（2）能及对应原则。
人尽其才、用其所长。
（3）德才兼备原则。
（4）用人所长原则。
（5）坚持“宁缺毋滥”原则。
宁愿岗位空着，也不要让不合适的人占据。
3.招聘的渠道：
内部招募的来源：
一是下级职位的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位
二是同级职位上的人员，工作调换或工作轮换
三是上级职位上的人员，降职的方式来填补空缺职位
内部招聘的方法：
工作公告、档案记录
内部招聘的具体措施：
内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、临时人员的转正
外部招聘的来源：
学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自由雇佣者
外部招聘的方法：
广告招募（广告媒体的选择、广告内容的构思）
外出招募（各类招聘会）
借助职业中介机构招募（职业中介所、人才交流中心、猎头公司）
推荐招募
员工甄选工具：
知识测试：
用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识。
不同的职位，知识测试的内容也不一样。
好处：
比较简单，便于操作，不需要特殊的设备，可以同时对很多应聘者进行测试，因此费用较低，节省大量时间，相对公平，受主观因素小。
缺点：
主要考察应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。
员工甄选工具的信度和效度：
信度：
指测试的可靠程度和客观程度，及测试的一致性。
效度：
有效性或正确性，指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
实际应用中，指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度。
8、培训开发的主要内容
主要担负企业人才的选、育、用、留职能，其中主要侧重于选和育。
在企业整体人才规划战略指引下，企业需要怎样的人才，如何通过该模块的职能去实现企业战略目标下的合格人才培养和开发需求，这是培训与开发模块的重点工作方向。
包含：
短期人才的需求和长期人才的需求。
主要工作内容有：
1、明确企业人才战略规划下的人才具体需求，即：
人才的知识、技能、素质等的要求；
2、分层、分类规划并建立人才获取及培养的渠道、策略、方法和实施计划；
3、整合相关外部和内部资源，实施人才培训与开发计划，并实时反馈、调整计划，明确目标，缩短差距；
4、不断总结、反思、沉淀人才培养与开发过程中的知识、经验、教训，系统化、专业化、规范化培训与开发体系，形成企业自身的独具特色的人才选拔和培养之路。
5、不断学习和借鉴外部先进的理论和实践经验，加强内部优化、改进、完善培养体系，适应企业的发展需要。
培训与开发的主要方法：
（一）在职培训：
学徒培训：
“师傅带徒弟”
辅导培训：
导师指导
工作实践体验：
指员工实际体验不同工作岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。
由于不同工作岗位对员工的要求不同，能够胜任现有的岗位并不代表同样能够胜任其他岗位，所以有必要拓展员工新的技能，以帮助其适应新的工作岗位。
主要途径：
工作轮换法、临时派遣等方法。
（2）脱产培训
授课法
讨论法
案例分析法
角色扮演法
工作模拟法
网络培训法
拓展训练法
行动学习法
绩效考核的目标：
1.绩效内容：
包括绩效项目和绩效指标
确定绩效指标一般要从数量、质量、成本和时间四方面进行考虑。
应注意：
绩效指标应当有效。
涵盖员工的全部工作内容，才能准确地评价出员工的实际绩效。
绩效指标应当具体。
指标应当明确指出到底要考核什么内容，不过于笼统。
绩效指标应当明确。
指标有多层理解时，应清晰地界定其含义，不能有误解。
绩效指标应当具有差异性。
对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应该有差异；对于不同员工，绩效内容差异化。
绩效指标应当具有可变性。
在不同的绩效周期，指标应随着工作任务的变化而变化；各个指标的权重应随着工作重点的不同而有所区别。
2.绩效标准：
对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定，员工应当怎样做或达到什么程度。
应该注意：
绩效标准应当明确。
量化的绩效标准（数值型、百分比型、时间型）
绩效标准应当适度。
要在员工可以实现的范围内确定。
绩效标准应当可变。
同一员工，不同绩效周期，外部环境变化，绩效标准变化（如淡旺季之分）；不同于员工，同一绩效周期工作环境不同，绩效标准不同（地区习俗、气候不同等）。
3.绩效目标的SMART原则
——S目标明确具体（Specific），指绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。
——M可衡量（Measurable），指绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
——A目标可达成（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R目标相关性（Relevant），指绩效目标必须是相关的，他必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责联系。
——T目标时间（Time-based），以时间为基础，有明确的时间要求。
收集绩效信息常用的方法：
（1）观察法。
管理员直接观察员工在工作中的表现，并如实的记录。
（2）工作记录法。
员工的某些工作目标完成情况可通过工作记录体现出来。
（3）他人反馈法。
从员工的服务对象或工作中有来往的人那里获取信息。
绩效考核的主体：
上级、同事、下级、员工本人和客户
绩效考核的方法：
绩效考核中的误区：
（1）晕轮效应。
“一白遮百丑”
（2）逻辑错误。
使用简单地逻辑推理而不是根据客观情况进行评价。
（3）近期误差。
以近期的表现情况作为整个绩效考核周期的表现评判。
（4）首因效应。
员工起初表现的出彩，作为整个绩效考核周期的评判。
（5）像我效应。
考核主体将员工跟自己比较，与此类似的就给予高分。
（6）对比效应。
因他人的绩效考评而影响对某员工的绩效评价。
（7）溢出效应。
在考核周期外的表现作为绩效评价评判标准。
（8）宽大化倾向。
考核主体放宽考核标准，给所有员工的评分较高。
避免误区的措施：
（1）建立完善的绩效目标体系。
绩效考核指标及标准应当具体、明确。
（2）选择适当的考核主体。
应当对员工在考核指标上的表现最了解。
（3）选择合适的考核方法。
（4）最考核主体进行培训。
绩效反馈-----反馈面谈法
准备工作：
对于管理者：
选择适当的面谈主持者、时间和地点、熟悉被面谈者的相关资料、计划好面谈的程序和进度。
对于员工：
重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效证明数据材料；对自己职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关疑虑问题，反馈给面谈者，请求理解和帮助。
结束工作：
对面谈信息进行全面的汇总记录；采取相应的对策提高员工绩效。
应注意的问题：
（1）绩效反馈应当及时。
指出员工在工作中的问题，利于他们以后在工作中的改进。
（2）指出具体的问题。
（3）要指出问题出现的原因和改进建议
（4）不能针对人。
针对员工的工作绩效。
（5）面谈中的说话技巧。
消除员工紧张情绪，鼓励为主，语气平和，员工自我表达的机会，控制面谈时间进度。
影响薪酬的内外部因素：
薪酬管理
构建薪酬体系的基本原则如下：
（1）合法性原则——符合国家法律和政策的有关规定（最基本的原则）为保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展，各个国家都会相应的制定一系列法律法规，对企业的薪酬体系施加约束力和影响力。
（2）、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的最重要的原则
员工只有在认为薪酬系统是公平的前提下，才能产生认同感和满意度。
外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应
内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的
个体公平——同一企业，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。
（3）、及时性原则。
薪酬是员工生活的主要来源；薪酬又是一种重要的激励手段。
（4）经济性原则。
企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，做设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。
（5）动态性原则。
根据环境因素的变动随时进行调整，以确保企业薪酬的适应性。
薪酬的分类：
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。
根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；
一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。
基本薪酬：
对企业的一般性人力资本来说就是“基础工资”（wage），而对专业技术人员和经营管理者来说就是“薪水”（salary）。
在企业薪金报酬整个体系中，它是最为基础的收入报酬。
由于企业人力资源在企业中的不同性质，因而其基本薪酬的表现形式也大不相同。
基本薪酬的设计考虑俩因素：
一是内部公平性，通过职位评价来实现
二是外部公平性，通过薪酬调查来实现
基本薪酬设计步骤：
首先进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求，接着进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小，然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线，最后要根据薪酬曲线俩确定薪酬等级。
职位评价：
（1）排序法
从总体上来判断各个职位价值的相对大小。
一般有直接排序法、交替排序法和配对排序法。
优点：
简单，费用低。
缺点：
评价没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准，主观性较大；无法判断出职位间的差距有多大。
（2）归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的评价方法。
优点：
简单操作，相比排序法省时。
缺点：
无法衡量职位间的差距，主观性较强。
（3）要素比较法
优点：
准确客观，主观性弱，每一个步骤都有详细说明，助于评价人做出正确的评价
缺点：
操作起来复杂，耗时，增加成本。
（4）要素计点法
优点：
是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较，评价结果精确，员工易于接受，可以比较出各个职位相对价值的大小；衡量出价值大小的差异。
缺点：
尺度的设计麻烦。
操作起来费时，不能完全消除主观因素，要素指标、权重和点数的分配也受到主观影响。
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