市场定位策略.docx

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市场定位策略

首先，确定市场定位战略，

一般在确定战略时主要依据以下几点：

1.根据具体产品的特点对产品进行定位。

2.根据产品所满足的需要以及产品所提供的利益对产品进行定位。

3.根据使用场合对产品进行定位。

4.直接针对竞争者或避开竞争者进行定位。

5.为不同的产品种类进行定位。

其次，选择和实施市场定位战略

市场定位包括三个步骤：

识别竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场传播企业的市场定位。

1.识别可能的竞争优势

消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。

因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。

通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。

企业可以把自己的市场定位为：

向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。

企业优势可以在以下几个方面得以体现：

产品差异：

企业可以使自己的产品区别于其它产品。

服务差异：

除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。

人员差异：

企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。

形象差异：

即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。

因此，企业通过建立形象使自己不同与竞争对手。

2．选择合适的竞争优势

假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。

现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。

企业必须决定促销多少种,以及哪几种优势。

一般来讲企业在发展过程中必须全面考虑各方面的要素，按照世界著名咨询公司——美国麦肯锡咨询公司所提出的7——S模型，这些要素主要包括：

结构、制度、风格、员工技能战略共同的价值观（structure,system,style,staff,skill,stratage,sharedvalue）。

在模型中，战略、结构和制度被看成是企业成功到“硬件”，风格、人员、技能、共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”

总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。

第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。

第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。

第三种是企业定位混乱，给购买者一个模糊混乱的企业形象。

3．传播和送达选定的市场定位

一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。

企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。

给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。

再次，企业竞争战略

企业根据自己的市场定位，可以在市场上扮演四种角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。

（一）市场领导者

市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价值变动、新产品开发、分渠道和促销力度等方面均具领导地位的公司。

一般来讲，要保持领导者地位必须做到三点：

（1）把整个目标市场作为开发对象。

（2）力图保持现有市场份额。

（3）最大限度地扩大市场份额。

（二）市场挑战者

市场挑战者是指在市场上的地位仅次与领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。

一般来讲，挑战者企业在确定挑战对象和目标以后往往选择以下五种进攻策略之一：

（1）正面进攻。

（2）侧翼进攻。

（3）包围进攻。

（4）迂回进攻。

（5）游击式进攻。

（三）市场追随者

市场追随者是指满足于现有市场地位，只是跟随领先者的战略变化而作相应战略调整的企业。

常常采用以下几种追随策略：

（1）寄生者，即不作任何创新，对领导者进行模仿。

（2）有限模仿者。

（3）改进者。

（四）市场补缺者

市场补缺者是指市场营销能力薄弱为求得生存而拾遗补缺的企业。

一般来讲理想的补缺市场具有以下特征：

（1）市场具有足够的规模和购买力，能够赢利。

（2）该市场具备发展潜力。

（3）强大的竞争者对该市场不屑一顾。

（4）公司具备所必须的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。

（5）公司已在顾客中建立了良好的信誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

市场定位策略

　　企业在选择目标市场并制定目标市场策略后就要进行市场定位，为了制定有效的营销组合方案从而实现市场定位的战略或策略目的，还需要对顾客让渡价值问题进行分析。

　　第一节竞争状况分析

　　对市场需求、竞争状况、营销环境、企业自身的优势与劣势等方面进行分析是企业进行市场定位的前提条件。

其中，竞争状况分析涉及识别竞争者、明确竞争者的目标与战略、估计竞争者的优势与劣势、判断竞争者的反应模式等方面的内容。

　　一、识别竞争者

　　企业的竞争者，包括现实竞争者和潜在竞争者、同行业竞争者和不同行业的竞争者等。

在开放经济条件下，企业应注意从国内与国际两个方面考察竞争者问题。

　　现实竞争者和潜在竞争者的范围是很广泛的，一个企业很可能不是被现实竞争者而是被潜在竞争者吃惊。

同行业竞争者，指的是同行业生产经营相同替代产品的企业，包括产品形式竞争者和品牌竞争者。

企业要想在一行业的竞争中处于有利地位，就必须全面了解本行业的竞争模式以及竞争者的范围。

行业竞争状况的分析，起始于对供求基本状况的了解，因为供求状况影响行业结构，行业结构影响行业行为（包括目标市场策略、市场定位策略以及产品、定价、渠道和促销策略等），而行业行为又影响行业绩效（如行业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。

不同行业的竞争者，包括不同行业之间的愿望竞争者以及不同行业之间生产经营相关替代产品的一般竞争者。

分析不同行业竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的战略规划。

　　企业在识别竞争者的过程中，可以借助市场细分中采用的“产品——市场矩阵图”进行，以便对各个细分市场的规模、现有竞争者的实力、目标、战备以及市场占有率等方面进行分析，了解每个细分市场的不同竞争状况和市场机会。

　　二、明确竞争者的目标与战略

　　1．明确竞争者的目标

　　每个竞争者都有其追求的市场目标，如获利能力、市场占有率、资金流量、成本领先、技术领先、服务领先等，通常每个竞争者的目标组合的侧重点是有所不同的。

　　竞争者目标的差异，会影响到竞争者的营销模式，同时也影响着竞争者对不同的竞争行为将要作出的反应。

例如，一个企业若以短期获利水平为目标，就会按照追求短期利润最大化的模型来经营；一个企业若以长期市场占有率最大化为目标，就会在低价市场渗透方面显示出更大的耐性；一个企业若以“成本领先”为主要目标，就会对其他企业降低成本方面的技术突破作出的反应，比对其他企业增加广告预算作出的反应强烈得多。

　　2．明确竞争者的战略

　　在营销活动中，为了取得竞争优势，每个企业都有自己的战略。

在一个行业中，根据所采取的主要战略的异同，可以将竞争者划分为不同的战略群体。

同一战略群体中的各个企业，采取的战略越相似，他们之间的竞争就越直接越激烈。

战略群体理论表明：

（1）进入每个战略群体的难易程度是有所不同的，实力较弱的企业适于进入竞争性较弱的群体，实力雄厚的企业则可以考虑进入竞争性较强的群体。

（2）进入一个战略群体时应注意保持战略优势。

在企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。

企业决定进入某一战略群体时，如果没有战略上的优势，就很难吸引相同的目标顾客。

　　（3）企业不仅要关注同一战略群体内的竞争，而且要注意不同战略群体之间存在的竞争。

这是因为，不同的战略群体可能具有相同的目标顾客，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，属于某个战略群体的企业可能改变战略进入另一个战略群体。

　　三、分析竞争者的优势与劣势

　　企业进行市场定位的主要目的就是为了在竞争中取得有利地位，为了搞好市场定位就必须了解竞争者的优势与劣势以及竞争者各种既定战略的执行情况，就需要搜集竞争者的有关信息和资料，如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。

　　在寻找竞争者的劣势时，要注意发现竞争者对自己、对市场等方面的错误判断。

例如，有些竞争者错误地认为他们的产品是第一流的，有些竞争者错误地认为产品线愈齐全愈好、营业推广是最重要的促销方式、顾客最看重价格等。

这些不符合实际的认识或观念都会导致竞争者采取错误的战略。

企业发现竞争者的劣势，有利于出其不意、攻其不备。

迅速地取得市场竞争的优势。

　　四、判断竞争者的反应模式

　　当企业采取某些竞争措施和行动后，不同的竞争者往往会有不同的反应。

　　竞争者的反应模式主要有以下几种类型：

（一）从容型竞争者

　　一些竞争者反应较弱、行动迟缓，其原因或是认为顾客忠实于自己的产品无须作出反应，或是因重视不够没有发现对手的新措施，或是因缺管资金无法作出反应。

（二）选择型竞争者

　　一些竞争者可能会对某些竞争措施反应强烈，而对某些竞争措施不加理会，因为他们认为这些竞争措施对自己威胁不大。

　　（三）凶猛型竞争者

　　一些竞争者可能对任何形式的挑战都迅速而强烈地作出反应。

　　（四）随机型竞争者

　　有些竞争者的反应模式难以捉摸，他们在特定场合可能采取也可能不采取行动，而且无法预料他们将会采取何种行动。

　　一般地说，竞争者的经营思想与信念，竞争者的目标、战略、优势和劣势，是决定竞争者的反应模式及其对降价、促销、推出新产品等竞争行为敏感性程度的主要因素。

　　五、选择进攻对象和回避对象

　　企业获得了充分的信息并分析了竞争的有关情况后，便可以决定进攻谁与回避谁。

　　在企业选择进攻对象和回避对象的过程中应注意以下问题：

　　第一，弱的竞争者与强的竞争者。

以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资源，但是获利较少。

以较强的竞争者为进攻目标，尤其在充分利用较强竞争者劣势的条件下，可以有效地提高自己的竞争能力并且获利较多。

　　第二，近的竞争者与远的竞争者。

实际上，行业内竞争主要是在相近似的企业之间展开的。

在一个企业以相近似的企业为竞争对象并试图将其摧毁时，必须注意行业特点以及竞争态势的未来变化，应避免弱势竞争者之间可能出现的联合或者弱势企业被其他较强企业乘机兼并后堪更难对付的竞争者的问题。

　　第三，好的竞争者与坏的竞争者。

在一定条件下，竞争者的存在是必要的和有益的，具有战略意义。

因为竞争者的存在可能有助于增加市场总需求，分担市场开发和产品开发的成本，促使新技术合法化；竞争者向吸引力较小的细分市场提供产品，可以导致产品差异性的增加；竞争者还会加强企业同政府部门以及职工的谈判力量。

但是，并非所有的竞争者都是有益的，因为每个行业中的竞争者都有表现良好和具有破坏性这样两种类型。

表现良好的竞争者，按行业规则行动，按合理的成本定价，致力于行业的稳定和健康发展，将自己限定在行业的某一部分或某些细分市场中，激励其他企业降低成本和增加产品差异性，接受合理的市场占有率与利润水平。

具有破坏性的竞争者，则不遵守行业规则，或不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的平衡。

　　一般地说，表现好的竞争者都试图组成一个只有好的竞争者参与的行业，以使本行业者的市场营销活动限于协调合理的范围之内，遵守行业规则而谋求互相倾轧和胡作非为，彼此在市场营销因素的组合上保持一定的差异性，以便争得而不是购得市场份额，从而减少直接的冲突。