浅析企业集团的成本控制问题及对策.docx

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浅析企业集团的成本控制问题及对策

山东工商学院

SHANDONGINSTITUTEOFBUSINESSANDTECHNOLOGY

毕业论文（设计）

GRADUATION　THESIS　（DESIGN）

论文（设计）题目

TitleOfThesis（Design）

　　浅析企业集团的成本控制问题及对策　　

分院（系别）

Department

　会计学院　

专　　业

Specialty

会计学

班级

Class

学号

Number

论文（设计）作者

AuthorofThesis（Design）

论文完成日期

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论文（设计）指导教师

Advisor

指导教师职称

TheTitleofAdvisor

浅析企业集团的成本控制问题及对策

DiscussionontheproblemsandCountermeasuresofenterprisecostcontrol

2013年4月10日

Apr.10.2013

摘要

成本控制是企业集团增加盈利的途径之一，而盈利正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中取得生存和发展中的动力。

对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。

在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。

本文分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。

从成本控制的内涵及重要性入手，分析了现行成本控制体系中存在的问题，探讨了企业成本控制的有效方法，提出了加强市场观念、明确控制范畴、选择控制标准、确立控制原则等对策建议，以供同仁参阅。

关键词：

成本控制；控制范畴；合理标准；基本原则

Abstract

Costcontrolistheenterpriseoneofthewaystoincreaseprofits,andthepurposeofprofitistheenterprise,andenterpriseinthemarketcompetitioninthesurvivalanddevelopment.Toachievethegoalofprofitmaximization,costcontrolandanextremelyimportantrole.Merchandisesalesintoday'smarketcompetitiondirectlydeterminethesurvivalofenterprises,enterprisecostsdirectlyaffecttheproductsalesprice,onlylowerthecostandislikelytoreducethepriceoftheproduct,istheenterpriseinmarketcompetitionbetter.Thispaperanalyzestheproblemsexistingintheenterprisecostcontrol,andputsforwardsomesolvingmeasures.Fromtheconnotationandimportanceofcostcontrol,analyzestheproblemsexistinginthecurrentcostcontrolsystem,discussestheeffectivemethodofenterprisecostcontrol,putsforwardtostrengthenthemarketconcept,definethecategory,selectcontrolstandard,establishcontrolprinciple,etc.CountermeasuresandSuggestions,forcolleaguestoreferto.

Key:

Thecostcontrol；Thecontrolcategory；Reasonablestandard；Thebasicprinciple

目录

一、成本控制的内涵及意义…………………………………………………………1

（一）成本控制的内涵………………………………………………………………1

（二）企业强化成本控制意义………………………………………………………1

二、企业集团成本控制存在的问题及原因…………………………………………2

（一）成本控制标准较低……………………………………………………………2

（二）传统成本控制的范围太窄……………………………………………………2

（三）成本控制缺乏市场观念………………………………………………………3

（四）企业集团成本控制存在问题的原因…………………………………………3

三、加强企业集团成本控制的对策…………………………………………………3

（一）进行全过程成本控制…………………………………………………………3

（二）进行全系统成本控制…………………………………………………………3

（三）在成本控制中引入战略成本管理思想………………………………………3

（四）增强成本观念，实行全员成本控制…………………………………………3

（五）加强规模成本、时间成本、物流成本的控制………………………………4

（六）正确选择成本控制方法………………………………………………………4

（七）注意处理好成本控制的几个问题……………………………………………5

四、企业集团控制成本的案例………………………………………………………6.

五、结论………………………………………………………………………………9

致谢…………………………………………………………………………………10

参考文献………………………………………………………………………………11

市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。

企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。

一、成本控制的内涵及意义

成本控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同的方法和措施，也带来不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。

（一）成本控制的内涵

成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程[1]。

（二）企业集团强化成本控制的意义

1、成本控制是企业集团增加盈利的根本途径。

成本控制是企业集团抵抗内外压力求得生存的主要保障。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程这也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程[2]。

科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大[3]。

2、成本控制是企业集团生存和发展的基础。

把成本控制在同类企业集团的先进水平上，才有迅速发展的基础。

成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业集团就有力量去提高质量、创新产品设计、寻求新的发展[4]。

许多企业集团的经济状况处于困境的重要原因之一就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误或市场行情发生变化，企业经济基础较差的话，那么企业就面临着倒闭的危险。

由此可见，降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。

怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业集团乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题[5]。

3、成本控制是抵抗内外压力。

求得生存的主要保障，企业集团在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。

企业集团用于抵御内外压力的武器主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。

其中降低成本是最主要的。

降低成本可以提高企业集团价格竞争能力，使企业集团获得更多的利润，可以提高安全边际率，使企业集团经济萎缩时继续生存下去，提高售价会引起经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这内外部压力，企业集团降低成本的各种活动，都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标[6]。

成本降低了，才有力量去提高质量、创新设计、或者提高职工待遇和增加股利。

4、成本是补偿生产的尺度。

为了保证企业集团再生产不断进行，必须对生产耗用即资金耗费进行补偿。

企业集团是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的。

而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。

企业集团在取得销售收入后，必须把相当于成本的份额划分出来，用以补偿生产经营中的资金耗用。

这样，才能维持资金周转按原有规模进行。

如果企业集团不能按照成本来补偿生产耗费，企业资金就会短缺，再生产就不能按原有的规模进行。

因此，降低成本是企业集团增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。

无论在什么情况下，只要降低成本就能增加利润。

在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加，在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长，在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降[7]。

可见，成本作为补偿生产耗用的尺度，对经济发展有着重要的作用。

二、企业集团成本控制存在的问题及原因

传统成本控制习惯于通过编制绩效报告来揭示实际成本与标准成本的差异，实际成本如远大于标准成本，即认为重大不利差异，应分析产生差异的原因，以便据此采取相应措施进行改进。

这种方法通过在决策执行过程中努力实现成本限额能达到降低成本支出绝对额的目的。

这主要表现在：

（一）成本控制标准较低

成本控制标准较低对不利差异的事后分析有可能产生负面影响。

预定成本限额即传统意义上的标准成本一般采用“目前可能达到的标准”这使得已达标的部门和员工不思进取。

传统的成本会计核算中，在计算成本要素差异或进行成本分配时以定额或标准为依据。

但这种定额或标准只不过是过去生产过程中的经验数据不能随物价涨跌、生产流程的改进和高新技术的应用而及时得到修正不能正确计算成本。

如果以过时的定额或标准去考核、控制成本，就会失去公正性。

这势必使得企业集团内部有的部门和人员很容易完成定额以至出现大量的“有利差异”从而不思进取[8]。

在成本控制过程中成本差异是反映实际成本脱离预定目标程度的信息。

为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。

但对这种差异进行事后分析的过程中，有可能产生负面影响。

如对原材料价格差异的分析，可导致生产部门片面追求大批量生产，造成在产品、产成品存货过多，对原材料数量差异的分析，可能导致工人将不合格产品转入下一道工序等于把销不出去的产品再投入原料、设备、人工、造成更大的浪费对制造费用差异的分析可能减少机器的预防性维护使机器损坏造成生产中断。

（二）成本控制的范围太窄

成本控制只局限于对生产过程即决策执行过程实施成本控制，而忽视了成本的决策作用。

随着生产管理技术的发展，企业集团成本管理不能再局限于传统的生产过程，而应向前延伸到产品构思，向后延伸到产品的消费者，横向扩展到企业集团各个部门。

生产过程的成本控制固然重要，但产品设计阶段、供应阶段、销售阶段在很大程度上决定了成本水平的高低。

这种单纯地从生产的角度实施成本控制的方法，势必丧失对成本的全过程控制，因而能为经营决策提供完整有用的成本信息[9]。

（三）成本控制缺乏市场观念

按照成本习性，企业集团生产经营过程中发生的成本按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。

固定成本属于维持企业集团生产经营条件的成本，在业务量相关范围内，其成本总额与业务量无关而保持不变。

企业只要提高产量就可以降低单位产品分担的固定成本。

产量越高，企业集团产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。

因此，企业集团不管市场对产品的需求如何，片面提高产品产量，降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。

这样，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

其实，规模经济是有条件的。

只有在产品存在市场需求的条件下，以销定产，才能发挥规模经济效应。

（四）企业集团成本控制存在问题的原因

企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的，主要有：

一是企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。

国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。

不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。

二是虚假关联交易。

企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。

一些企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。

有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难，为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，维持服务公司、幼儿园生存。

3、加强企业集团成本控制的对策

笔者根据自己的几年理论学习和实际经验，认为企业集团要在市场竞争中取得生存和发展，必须加强成本控制，而加强企业集团控制的途径较多，这里仅仅提出个人的见解和观点：

（一）进行全过程成本控制。

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。

从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制[10]。

事前控制做的周密，可使成本控制在低标准。

以产品设计阶段为例，是为了满足客户的需要，一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。

（二）进行全系统成本控制。

在市场经济环境下，企业集团应树立成本的系统管理观念，将企业集团的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。

一方面，为使企业集团产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。

从而增强产品在市场中的竞争力，使企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化[11]。

与此相适应，成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。

　　（三）在成本控制中引入战略成本管理理想。

战略成本管理以企业集团的全局为对象，是根据企业总体发展战略制定的。

它把企业集团内部结构和外部环境综合起来，从企业集团所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（四）增强成本观念，实行全员成本控制。

加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。

企业集团成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者[12]。

因此，企业集团在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。

在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥第一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为，应是全员关注的焦点。

　（五）加强规模成本、时间成本、物流成本的控制。

我们必须注意对规模成本的控制。

规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。

对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业集团内部进行前后纵向的比较，在企业集团外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。

其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。

另一方面，必须注意时间成本预警。

从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。

这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。

[13]显然，这还牵涉到一个时间管理的问题。

（六）正确选择成本控制方法

1．定额成本法

其计算公式如下：

产品实际成本＝定额成本＋脱离定额差异＋定额变动差异

2．标准成本法

标准成本法是将成本计划、成本控制和成本分析结合起来的一种成本计算方法，其计算程序如下：

1制定单位产品的标准成本；

⑵计算实际产量的标准产品成本；

⑶计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异帐户中；

⑷根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本，计算完工产品的成本，并予以结转；

⑸计算并结转标准成本差异帐户，结转销售产品的成本；

因此，企业可根据产品的各项标准消耗量（如材料、工时等）及标准费用事先计算出来产品的标准成本。

同时利用标准成本与实际成本相比较，企业可以分析差异产生的原因，采取相应的措施，控制费用的支出，逐渐达到标准成本的水平，从而可以不断降低产品的实际成本。

3．倒推成本法

倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。

传统的生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。

而倒推成本法则是一种当产品完工或销售时，倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。

[14]

（七）注意处理好成本控制的几个问题

成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也要注意处理好成本控制的几个问题，即：

1、将成本控制贯穿于生产经营的全过程。

提起“成本”，多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。

因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。

2、重视采购。

许多企业集团在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。

这对于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材料采购。

3、重视间接的或规模小的活动。

企业集团降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。

间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视[15]。

这些都是不可取的，企业集团也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。

4、正确认识成本驱动因素。

企业集团常常错误地判断其成本驱动因素，不能正确找出其成本驱动的真正因素，而被一些假象迷惑，必须正确认识成本驱动因素。

5、避免以相互矛盾的方式降低成本。

企业集团常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。

它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。

成本驱动因素有时是背道而行的，为此必须对之权衡取舍，避免以相互矛盾的方式降低成本。

四、企业集团控制成本案例解析

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。

特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

　　百安居（B&Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。

中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

　　客户不会为你的奢侈买单。

　　北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。

办公用品适用而不奢华。

　　华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。

没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

　　总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。

而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

　　这就是百安居的节俭哲学：

企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。

换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

　　于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！

对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。

因为客户不会为你的奢侈买单！

　　正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。

以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

　　价值分析的全球坐标。

　　价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

　　通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。

而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

　　以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

　　2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。

顾客所看到的店员由三部分人组成，固定