大集团招商管理制度与流程最新版.docx
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大集团招商管理制度与流程最新版
大集团招商管理制度与流程
1总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。
集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。
集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。
2商务管理工作责任界定
2.1商务部是集团负责商务关系管理的专职部门:
1）根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划;
2）负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作;
3）负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调;
4）负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作;
5）组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。
6）主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等;项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。
7）负责与主力店的公共关系工作;
8）负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容;
9）负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。
10）负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。
2.2商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。
由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。
2.3集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。
对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。
2.4在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1-2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。
在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。
招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。
3主力店需求的识别与评审
3.1对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。
在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。
1）主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）:
应对其要求进行研讨和确认;
2）主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
3.2商务部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈，按规定的作业流程，及时、准确地理解主力店对项目的要求。
3.3商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。
3.4租赁合同拟定
由商务部与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等商务条款。
商务部组织规划部、项目管理中心、成本质量控制部、财务部、投资部、商业管理公司、法务部会审合同初稿。
如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。
合同文本拟定后由商务部提交有关领导批准后，与对方签署。
3.5租赁合同评审
3.5.1在签订合作协议及合同前，商务部必须提请分管副总裁召集相关部门对合作协议、正式合同条款，及其附件进行评审，确保:
1）规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处;
2）洽谈过程中未取得一致的问题均解决;
3）公司有能力满足约定内容的要求。
3.5.2合作文本和合同的评审意见必须形成书面记录，并由参与人员会签，承担相应的评审责任。
3.6合同签署
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，集团档案室和财务部留底，商务部负责将复印件送达集团商业管理公司租金部、集团所属相关项目公司和商业管理公司，并知会规划部、项目管理中心、投资部、法务部等，财务部执行履约保证金手续。
3.7合同变更和补充
3.7.1由商务部主持会同双方法务及相关部门协商处理。
3.7.2针对协议（合同）变更要求，商务部必须提请分管副总裁指定相关职能部门负责对变更内容进行评审，经书面同意后方可签订。
3.7.3变更条款经批准签订后，商务部负责以书面形式传递到各相关部门，并跟进各职能部门变更条款的执行情况。
4主力店的对接管理
4.1与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。
4.2主力店客户的开发、商务条款的确定和商务关系的协调以商务部为主，具体业务的执行由相关部门直接对接处理。
无法解决的问题，由商务部负责协调主力店客户与职能部门处理，并视具体情况提请集团领导协调。
4.3主力店对接工作，以及确认事项的时机、责任和内容，各业务部门必须按《主力店对接管理办法》的规定执行。
4.4对以下事项的沟通，必须形成书面记录（报告），商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。
1）主力店确认事项;
2）合同（协议）的解释和补充规定;
3）澄清、解释或补充项目技术要求;
4）项目配合要求;
5）对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。
4.5由商务部负责接收、处理的信息，必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门（或集团所属项目公司）。
由各职能部门直接接收、处理的信息，也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。
4.6商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案，分类保存与主力店的相关信息和资料，并定期（每月或根据项目运作计划规定）组织相关职能部门进行核对，确保信息传递完整，处理及时。
4.7每次与主力店对口协调的事项均应形成备忘记录，并分发至各相关部门。
5支持文件
《客户开发工作规范》
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。
客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。
根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1基础信息收集
1.1首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
1.2获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。
每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。
2建立联系
2.1信息获得后，要尽快与相关企业取得联系，以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。
2.2建立联系时可先以传真、电邮的形式，表明来意。
因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员，可先不急于表达我司的真实意图。
2.3为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。
2.4建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3重点筛选
3.1经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。
筛选有两大关键:
一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。
3.3品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。
具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。
垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4深入接洽
4.1初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。
深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上，为了增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.2因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。
4.3接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。
5持续沟通
5.1客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。
所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。
通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。
通常采用的机会有:
提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。
6建立合作
建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。
7定期撰写行业分析报告
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。
业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
《新项目推荐工作规范》
新项目推荐是商务部日常工作之一。
发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。
而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。
新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1项目资料准备
1.1基础资料收集:
基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。
地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.2资料的确认、丰富和美化:
资料收集后先进行准确性的确认，地理位置、周边情况应有发展部的确认，并避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。
接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。
通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。
为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识，应尽量使资料形象化。
地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。
1.3提供前的内部确认:
为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，资料提供前应再由部门总经理确认。
2资料提供
2.1制订商家联盟清单:
商务部应把以往同我司合作过的商家以及在全国具有一定影响力的商家进行整理排序，制作出一份商家联盟清单，尤其是对各商家的租金安全性和品牌影响力进行评估。
此清单应每半年修订一次。
2.2接到发展部关于拿地的征求意见函后，就从商家联盟清单中选择相应客户，向其发出书面征求函，要求对方明确进驻意向;
2.3书面资料的送达:
所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料进行备份，并注明当时客户接收的部门、人员、时间。
2.4电子资料的送达:
电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。
3举行项目推荐会
3.1在公司取得地块开发权后，商务部应举行项目推荐会，邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。
通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求;二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.2邀请主力店主要负责人:
为确保项目推荐会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。
如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把相关人员全部约齐。
3.3与项目公司和规划院紧密配合:
举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。
此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
3.4争取当地政府部门的支持和参与:
举行项目推荐会需要当地政府相关部门的参与和配合。
政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性，也更全面。
此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。
4获得客户进驻意向
4.1资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。
跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧，暴露我方焦急的心态。
4.2因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。
4.3为了保证工作的质量，应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
5形成项目系统策划书
在完成前期的全面推广工作后，商务部应进行项目业态规划研讨，并制订该项目的系统策划书。
策划书应在土地摘牌后30天内，由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。
策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案，包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。
项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点，商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点，纳入项目系统策划书中
《租赁谈判工作规范》
商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能，商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终，甚至要延续到整个租赁期。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。
谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力，精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。
与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争，必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。
为提高商务人员的谈判工作技能，规范谈判工作流程，特制定相应工作规范。
1谈判前应做的准备工作
1.1首先应认真仔细地考察备选客户。
考察范围包括:
1.1.1企业基本状况
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。
这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。
从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。
1.1.2需求信息
在了解对方的需求之前，先不要急于推荐自己的房产。
完整的需求信息主要包括面积、楼层、层高、通道、机电配置标准，以及对方对进驻房产时间的要求。
时间的要求直接反映了其需求的迫切程度，而且也关系到合作的可行性。
1.1.3经营规划
对于初次合作的客户，我们应该详细了解其租赁我司房产后的使用规划，这其中既包含了楼层经营的布局规划，还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。
这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
1.2商务方案的设计
1.2.1客户租金承受力的测算和调研:
客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况（水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用）、竞争情况等信息后，我们应该大致计算得出该客户的年度租金承受总额，并据此推算出其单位面积可以承受的租金水平。
此外，还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查，在掌握充分的第一手数据后，得出当地市场的平均租金水平，以此作为确定租金标准的重要依据。
在以上信息的基础上，商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。
上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。
1.2.2商务条件的确认:
了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。
1.2.3租赁标的物的确认:
我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。
1.2.4商务方案的设计、报批:
商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。
1.3谈判计划的制订:
商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。
1.4谈判小组的组成:
确定商务条件和谈判计划后，商务部应牵头成立谈判小组，作为对外进行商务谈判的临时性团队。
应提前十五天确定谈判计划和谈判时间并告知相关部门，成立谈判小组及进行谈判的时间安排需由主管副总裁签批。
谈判小组除商务部外，还应包括法务部、规划研究院、商业管理公司人员，分别与客户就法务条款、交房技术条件以及物业合同等内容与客户进行专业谈判并负责确定最终谈判结果。
在整个谈判过程中，商务部应负责谈判工作的组织、协调等职责，并对谈判进程和最终签约的结果负责。
1.5商务部招商职责范围:
原则上3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商;全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商;具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定;第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。
会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。
2谈判中各阶段的主要内容及注意事项
2.1初步接洽阶段
首次接触时，因为双方缺乏了解，戒备心理较重，所以不便涉及价格、免租期、递增率等相对较为敏感的问题，也不宜涉及广告位、停车位等具体细节的问题，而应该是对本企业、所在部门、职责的介绍，应向对方表明自已作为个人对其企业的适度兴趣。
并向对方介绍项目的特点，已确认合作的客户、业态规划方案、项目建设进度。
接下来应该转入对对方企业基本情况的了解和对方需求信息的了解。
在这个阶段中一般不宜安排我司的高管人员参与接洽，以免误导对方以为我司心态急迫，而对方接待的人员级别则越高越好，以便了解更详尽真实的信息。
2.2逐渐深入阶段
随着对目标客户基本情况的逐步了解，以及对方需求信息的基本明确，这时谈判的重点应该是对一些深度信息的了解，具体包括对方对房产需求的准确面积、四至分界、电力供应、装修要求、交房时间、确认程序和签约时间。
我方在此阶段下要重点提及其他同类别客户的接洽情况，给对方施加一定的压力，同时提出初步的报价方案，注意报价后不要做过多的附加说明。
这一阶段的谈判可以安排部门的负责人参加，我司高管人员可借考察对方企业的名义与对方会面，但不要过多涉及价格，我们对于价格的意见应以书面传真的函件为主，这样既可少受谈判现场氛围的干扰，也可避免讨价还价的尴尬。
2.3深入阶段
在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在这个阶段里双方讨论的重点一般包括:
2.3.1面积的计算方式:
我司采取的是建筑面积，并且包含各种公摊，而客户往往由于并非专业的建筑行业出身，出于对公摊面积的不确定性，其会提出希望以使用面积来计量，应按照公司统一的说法加以解释。
2.3.2免租期:
通常为三个月，超出需得到授权。
2.3.3押金:
这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。
2.3.4租赁年限:
一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。
2.3.5付款方式:
正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，尽量不要等到免租期结束后再收款。
2.3.6房屋交接技术条件:
通常条件为:
水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设备由我方负责采购、安装、报批。
2.3.7物业管理职责界面:
通常为:
我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。
2.4最终确定阶段
上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，这个阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项进行进一步的明确。
法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。
同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。
房产交接技术条件的谈判和物业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。
3谈判后需要做的工作
3.1做好谈判的备忘，并取得签字确认:
每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。
备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将无法取得一致的事项客观列出，双方核对无误后可签字确认，并各执一份。
3.2谈判的进度要及时汇报，并针对对方的态度进行相应的调整:
对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。
对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。
3.3拟定下一步的谈判方案:
要及时根据对方的态度和我方领导的指示调整我方的谈判计划，常用的策略有:
3.3.1坚持:
此策略一般用于对方初步提出还价条件时，要让对方感觉到我方让步的困难，否则对方会不断得寸进尺，并且对我方的让步无动于衷。
反之，对方会对我方的让步感到满足，并以相应的让步作为回报。
坚持的项目不仅是租金，还应包括免租期、递增率、交房条件、物管责任等各个方面。
3.3.2让步:
谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。
所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租赁价格的底线、保证金收取等。
策略性让步是指在我司设定的底线范围之内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。
在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。
3.3.3搁置:
当对方提出的要求我方无法满足或不想立即答复时，暂时的搁置是
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