服务营销湘大案例.docx
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服务营销湘大案例
志存高远的“服务营销”
——湘大案例
湘大集团是湖南省的优秀企业，位于湘江之畔的株洲。
从80年代中期以来，湘大集团通过稳健的发展逐渐成长为一个多元经营的企业集团。
7．1集团发展历程和现状
株洲地区自然条件优越，在农业生产上有精耕细作的悠久传统，发展农副业和农副产品加工业的资源条件很好。
但在计划经济的束缚下，株洲地区长期片面注重粮食生产，非粮农副业发展滞后。
从80年代初起，国家为了促进农牧业的现代化，对饲料加工业提供了积极扶持的优惠政策，如对饲料行业免征产品税、新建饲料厂五年内免所得税等。
湘大集团充分利用了株洲地区的这种资源优势和政府对饲料产业的扶持政策，按照“饲料、养殖、屠宰、肉制品加工、出口”一条龙的经营战略，通过合资、兼并、联合等方式，实现了企业的高速发展。
1999年，湘大集团拥有5家全资子公司，5家控股企业，3家参股企业，全年的销售额突破5亿元，创利税2000万元。
目前，湘大集团已被湖南省列为“推动湖南农业产业化的十大龙头企业”之一，受到了省政府的重点扶持。
湘大集团的前身是株洲市粮食局下属的株洲饲料厂，它迄今为止（1998年）的发展主要经历了四个阶段：
第一个阶段大约在1984—1986年期间，为企业创建和摸索阶段。
1985年，现任湘大集团董事长的陶一山从技校毕业（专业为自动控制），到厂里负责技术工作，第二年11月走上全厂的领导岗位。
当时，这个厂只是一个小型的粮食加工厂，没有现代化的饲料生产能力。
陶一山对饲料也不在行，既不清楚上何处购买原料，也不知道如何销售产品。
这一阶段的经营处于盲目摸索之中。
第二个阶段大约在1987—1991年期间，为企业“创品牌、创市场”的阶段。
1987年，湖南省粮食局用外汇引进了四条饲料加工生产线，其中一条就投入了株洲饲料厂，生产规模为年产6万吨。
后来，用另外三条生产线创办的饲料厂都陷于倒闭，只有株洲饲料厂脱颖而出，成长为一个现代化的企业集团。
株洲饲料厂这条生产线的投资规模为1200万元，其中省粮食局投入了360万元，其余投资都由企业向银行借款。
1987年11月，株洲饲料厂引进的全自动饲料生产线正式投产。
当时，正是我国饲料行业处于起步阶段，饲料供应远远满足不了市场需求。
株洲饲料厂的“骆驼牌”饲料投放市场后，因质量优异，立刻受到农民养殖户的欢迎，当年销售额达到2000多万元，赢利100多万元，在湖南省饲料行业中开当年投产当年赢利的先例。
1989年，株洲饲料厂成为省级先进企业，1991年又晋升为湖南省饲料行业中惟一的国家二级企业。
株洲饲料厂的“骆驼牌”饲料被评为“中国公认名牌产品”。
这一阶段，该厂的销售额和利润一直以年均30％以上的幅度增长。
第三个阶段大约在1992一1994年期间，为企业的高速扩张阶段。
为了扩大生产规模，1992年，株洲饲料厂与香港大生行饲料有限公司合资组建了湖南湘大实业有限公司。
1993年，湘大公司用港方投入的资金引进国外先进设备，使年产量扩大到12万吨。
1994年全厂的产量进一步扩大到18万吨，销售收入也从7000万元跃升到2亿多元。
第四个阶段大约在1995一1998年期间，为企业靠联合兼并实现集团化、多元化发展的阶段。
从1995年开始，湘大公司先后兼并了株洲市肉联厂、株洲外贸生猪饲养场和株洲县油脂化工厂。
然后利用肉联厂的固定资产创建了唐人神肉制品有限公司等子公司，进入肉类加工、食用油、天然水等相关加工行业，形成了集饲料、养殖、屠宰、肉类加工、冷藏、销售为一体的饲一工一贸经营体系，并在此基础上组建了湖南湘大集团有限公司。
成为企业集团后，湘大在经营上已不再受政府的控制，完全面向市场，成为一个适应经济市场化发展的新型企业。
从1997年起，受需求不足的约束，国内养殖业的全行业需求量下降20％一30％。
但饲料行业的总生产能力却不断扩大，业内竞争非常激烈。
这使得湘大集团不可能像以前那样继续跳跃式地高速发展。
自1998年以来，湘大集团进入了一个发展速度相对稳定的盘整期。
但湘大集团在这种严峻的市场环境面前，以改革和创新求发展，在1998年对企业内部管理体制进行重大调整，完善了独具特色的“服务营销”体系。
结果在1999年全国饲料行业普遍不景气、多数饲料企业销售下降的形势下，湘大集团一枝独秀，逆势扩张，实现了较高的销售增长。
表7—l显示了湘大集团1999年的基本情况。
从中可以看出，其资产和营业额中，饲料加工产业占了绝大部分，而其利润则几乎全部来自饲料加工。
这主要是因为，湘大集团在非饲料产业的发展上起步较晚，经营尚未达到预期的理想状态，而其在饲料行业中已经占有了相当稳固的地位。
表7-1湖南湘大集团的基本经营情况（1999年）
单位：
万元
成员企业名称
主营业务
总资产
营业额
利润额
所在地
湖南湘大实业有限公司
饲料
18000
33000
1369
株洲
株洲湘大实业有限公司
饲料
9600
6566
600
株洲
株洲饲料厂
饲料
8800
541
株洲市
株洲唐人神肉制品公司
肉制品加工
2408
2500
-6
株洲市
株洲唐人神油脂公司
植物油加工
409
566
21
株洲市
株洲唐人神保健品公司
纯净水
251
80
-11
株洲市
株洲市营养研究所
动物营养和肉制品加工研究
42
10
1
株洲市
湖南唐人广告装饰公司
广告业务
70
未营业
-
长沙市
株洲肉联厂
屠宰、冷藏
1849
256
-744
株洲市
7．2湘大集团的核心企业
在发展前期株洲饲料厂在开发“骆驼牌”饲料获得成功之后，产品供不应求，急欲扩大生产规模。
但当时企业的规模不大，只有120名员工，年产量仅6万吨，无法列入上级的技改投资计划，也无法成为银行优先贷款的对象，因而难以按传统方式实现企业的扩张。
为了摆脱这种束缚，1991年底，株洲饲料厂厂长陶一山利用赴香港参加经贸会的机会与香港的大生行饲料有限公司接触，洽谈合作的可能性。
正好大生行因香港地价上升正在考虑到内地投资，双方一拍即合。
当年12月28日，大生行派人到株洲考察，发现株洲饲料厂的“骆驼牌”饲料在当地有很高的知名度，①便很快与株洲饲料厂签订了合资意向书。
1992年7月22日，株洲饲料厂与香港大生行饲料有限公司正式签订合资协议，组建“湖南湘大实业有限公司”。
其中，港方以现金200万美元（在当时约合人民币1200万元）出资，占总股本的30％；大陆方以实物资产和品牌⑦出资（约2800多万元人民币），占总股本的70％。
后来，港方用分得利润再投资，使其股份上升。
目前（1999年），湖南湘大实业有限公司中，港方的股份占35％，大陆方的股份占65％。
合资企业实行董事会领导下的总经理负责制，大陆方任董事长和总经理，港方派遣副董事长和财务总监。
合资后，湘大公司改革了原来的国有企业管理体制，全面引进了香港企业的先进技术和管理制度，甚至连大生行的管理表格也引了进来。
另外，香港方面提供了全新的饲料配方和电脑质量成本控制系统，还组织大陆方管理人员和技术人员到美国考察，整个企业的面貌为之一新。
1998年，湘大集团实施股份化改造。
改组后的股权结构见表7—2。
①据说，大生行的考察人员在长沙机场过海关时间工作人员：
“你们知道‘骆驼牌’饲料吗?
”海关工作人员回答说：
“知道，在株洲生产。
”他们住进株洲市庆云宾馆后又问宾馆服务员：
“株洲饲料厂生产的饲料是什么牌子?
”服务员答道：
“是骆驼牌”。
他们还不放心，又自己跑到市郊去问农民：
“你们养猪养鸡用的是什么饲料?
”一老农说：
“全是骆驼牌饲料”。
农民还告诉大生行的人说，当地有这样一副对联，“收了媳妇砌了屋，感谢骆驼驮来福”。
大生行的人于是信服。
⑦合资时，株洲饲料厂的骆驼牌商标被折价为70万元人民币。
其中，有两点值得注意。
其一，持有10％股份的上海新杨饲料工业有限公司与湘大集团有战略联盟关系，湘大集团也持有其14％的股份，为相互持股伙伴。
湘大集团这种安排的主要目的是希望为其进入上海市场创造条件。
表7-2湖南湘两面三刀实业有限公司股权结构（1999年）
股东名称
股东的经济性质
持股比例（%）
株洲市饲料厂
国有企业
14
株洲肉联厂
国有企业
3
株洲唐人神油脂公司
国有企业
2
香港大生行饲料有限公司
香港企业
35
上海新杨饲料工业有限公司
合资企业
10
内部职工持股
社团法人
36
其二，湘大公司有36％的股份由企业内部成员持有，而这部分股份的半数又由公司的经营者持有。
其中，总经理的持股占5％，各位副总经理的持股占1％一1．5％。
在购买股份的方式上，普通职工按服务年限、岗位等各种条件分得相应股份，并以现金全额购买，一般每人要付出2万一3万元不等；企业中的经理人员是预交一定比例的现金（董事长10万元，副董事长6万元，中层经理3万一4万元），然后以个人住房为抵押向国有资产管理局借款。
国有资产管理局用出售股份的收入提供贷款。
这些经理获得股份之后，须在8年时间里，用每年的股份红利偿还其贷款本息。
因此对经营者来说，其分得的股份并不立即全部归其实际拥有。
若他将来离开经营职位，其已买下的部分属于个人所有，但其尚未买下的那部分股份仍须归还公司。
同时，这种内部股权不能转让，当持股者离开公司时，其所持股份由公司按上年度的净资产定价收回。
另外，湘大集团保留下了一二百万元的股份，为的是留给将来进入公司的员工，或以后奖励对公司做出重要贡献的员工。
新员工在进入企业一年后可以申请购买股份。
湘大集团的这种股份制安排，最直接的作用大概有两点：
一是从企业成员中募集了一部分资金，约为八九百万元；二是建立起了内部的业绩激励机制，企业经营得好，企业成员的收入就高（1998年的分红率为16％）而且，企业成员，特别是企业经营者不能离开企业，离开企业就不能享受这种收益。
这就使企业成员，尤其是企业经营者的个人利益与企业的经营状况有了较密切的联系。
但更重要的一点是。
从股权比重来看，职工持股会是湘大的最大股东。
而职工持股会中，经营者集团控制着半数股份。
而经营者集团中，企业主要领导人又占大股。
这样的股权安排在使企业成员的利益与企业经营业绩挂钩的同时，还保证着企业主要经营者对企业经营权的控制。
图7—1是湘大集团核心企业的成长情况（1999年数据为当年6月份的估计值）。
在从1987—1999年的12年间，其总资产的年均增长率为33．07％，其销售额的年均增长率为29．38％。
中国饲料生产企业中以地方性小企业居多，这样的企业服务于范围有限的地方市场，占有当地化优势，并受当地政府的保护，因而有较强的生命力。
据统计，我国目前每家饲料生产企业平均年生产配合饲料不到5000吨，仅相当于美国饲料企业平均生产量的4％。
这使得我国料行业的竞争变得尤为激烈和残酷。
特别是1998年以来，我国饲料总
需求不断萎缩，1999年上半年几乎所有的饲料生产企业都遇到了前所未有的销售困境，多数企业只能满足于微利生存。
但湘大集团却在这样的市场环境里保持了连续增长的势头，这要归功于湘大独到的“服务营销”理念。
服务营销战略己成为湘大集团核心竞争能力的中坚。
1．湘大集团销售竞争战略的演变。
饲料产品的技术含量相对较低，因而饲料生产行业的竞争主要集中于营销和服务方面。
美国的两家大饲料公司——加古和普瑞纳进入中国已有多年，但至今业绩平平。
这主要是因为其营销方式不适合中国饲料用户以农村个体养殖户为主的特点。
美国饲料企业在其本国经营不需要经销商，饲料供应商直接与终端用户（大养殖场）进行交易。
而中国的养殖业以农户散养为主，因而如何建立广泛的销售网络，直接与广大农户交易，对于中国饲料供应商的市场地位具有决定意义。
自70年代末以来，中国的饲料行业经历了从无到有、从卖方市场到买方市场的深刻转变。
与此相应，湘大集团的销售战略也经历了三个阶段的演变。
第一个阶段是1987一1994年期间，为“卖方市场”阶段。
这一时期的特点是产品供不应求，只要稍加宣传，销售不成问题。
当时，湘大在经营上主要关注成本和质量。
他们的基本战略是以质取胜，重在创品牌。
在这方面，当时株洲饲料厂的领导层表现出了经营目光远大的特点。
例如，1987年“骆驼牌”饲料上市后销路很好，于是企业内有人建议，可采用低质低价的策略，以赢得更多的客户。
还有人提议，为了降低成本，“骆驼牌”饲料可不使用包装袋。
但陶一山明确否定了这种短期化的经营思路。
他强调，“骆驼牌”饲料必须使用包装袋，这不仅便利农户的运输和使用，而且有利于树立企业的品牌形象。
他认为，没有包装就形不成品牌，没有品牌就成不了产业。
就是在这一阶段，湘大集团树立起了“骆驼牌”饲料的良好声誉。
但当时，由于销售竞争并不激烈，株洲饲料厂的销售队伍很小，只有三五个人。
企业也不需要为销售设计专门的策略和方案。
当时，为了推广产品，株洲饲料厂也派一些技术人员到农村去向养殖户介绍产品的使用方法，但那都属于临时性措
施，并不具有系统性和经常性。
第二个阶段是90年代中期，为“推销竞争”阶段。
到90年代中期国内饲料产业获得了很大的发展，国内饲料市场上产品相对丰富，行业争逐步升级，产品销售问题开始突出起来。
为了适应这种竞争局面，湘太集团建立了颇具规模的销售队伍，并以广告宣传为重点展开系统的产品推销活动。
“饲料一枝花，骆驼富万家”的广告语在当地的养殖农户中几乎家喻户晓。
当时的饲料行业还处于一种迅速扩张的阶段，
广告宣传能迅速扩大产品的知名度并增加销售额。
在这一阶段，对销售人员的基本要求是有较强的社会交际能力，能广结客户关系。
除此之外，并无更高的要求。
第三个阶段大致始于1997年，为“服务营销”阶段。
经过90年代中期的高速发展之后，国内饲料市场转变为买方市场，再加上宏观经济形势不断趋稳，养殖业的发展速度下降，导致对各类饲料的需求增长减速。
面对这种局面，湘大集团从1996年起开始摸索“服务营销”的思路。
其基本理念是跳出单纯的产品推销方式，视客户为企业的重要战略资源，在为客户创造价值的前提下扩大市场份额。
服务营销意味着将企业营销活动的重点从经销商转向养殖户。
它对营销人员有三个层次的要求：
（1）营销人员在与客户交往中必须主动、热情、礼貌，这是最起码的要求。
（2）营销人员必须为客户的养殖活动提供各种技术服务，如帮农户解决防疫、饲料、猪种、饲养管理、品种改良等方面的难题，并进行相关科技知识的宣传普及和示范指导。
（3）营销人员除了向客户提供上述技术服务外，还要向客户提供各种综合性的咨询服务，如农户修建猪舍时，为其提供符合科学养殖规范的设计方案；农户做生产经营计划时，为其预测农副产品的市场行情，帮助他们合理投资；甚至，农户小孩考农牧类的学校，营销人员要为其提供参考意见等等。
总之，营销人员必须深入农户，成为农户在生产上和生活上的信息提供者、技术指导者和决策咨询者p争取与客户建立稳定的交易联系。
可以看出，湘大集团的“服务营销”实际上是一种“公司十农户”的产业组织模式。
其基本着眼点是利用湘大集团在技术和信息方面的实力，为使用公司产品的农村养殖户提供各种产前产后服务，提高农户对湘大产品的忠诚度，以达到长期占领市场的战略目标。
此，湘大集团
①用湘大集团董事长陶一山的话讲，当时对销售人员的要求主要是能四处结交，会抽烟喝酒，社会关系广。
规定，对购买湘大饲料的农户，公司以优惠价配售饲养配料。
同时，湘大营销部门还要为购买其饲料的农户建立客户卡片。
凭这张卡片，农户可获得湘大集团提供的全程免费防疫服务。
另外，湘大集团的营销部门还经常组织巡回“讲师团”，到各地农村宣传普及科学饲养技术，告诉农民如何正确选用和搭配饲料。
湘大集团为服务营销制定的原则是“服务第一，推销第二”，“先要市场，后要利润”。
湘大集团要求其销售部门能不断地发现、接近、培养和巩固有价值的养殖客户（终端市场）。
为此，销售部门不仅要建立经销商档案，同时也要建立终端客户（养殖户）和潜在客户的服务档案。
根据湘大集团的服务营销战略，湘大的销售人员到一个新地区开拓市场时，要做的第一件事是发展一家或几家有影响的养殖户，向其免费赠送饲料，并辅导其按湘大的科学方法喂养。
获得成功后，再由这些农户向当地其他农户作示范，然后以点带面，逐步扩散。
为了深入展开这样的工作，湘大集团于1998年启动了“骆驼饲料科技养殖示范工程”。
该项目拟于三年时间内投资360万元，在各地建立；批科学饲养的示范点，形成湘大集团集技术推广和产品销售于一体的营销网络。
由于农村养殖户高度分散，除了一些规模较大的养殖专业户外，湘大集团很难直接面对所有的个体农户。
因此，湘大集团的“服务营销”还必须依赖大批的经销商，才能真正形成联系广大农户的网络。
为此，湘大集团的营销部门要求经销商仔细向农户讲解产品特性，为农户提供各种服务，为农户赚钱着想。
由于经销商都是当地农村社区的成员，能够为农户提供赊销服务，稳定地依靠这样的经销商队伍，对湘大集团的销售活动十分有利。
所以，湘大集团每年都要在培训和维持经销商上投入相当的人力和财力。
1998年和1999年两年中，全国饲料行业总体滑坡，一些规模大于湘大集团的饲料供应商也陷于销售不振的困境之中，但湘大集团仍然保持了销售增长的良好势头。
这主要是因为湘大集团在此之前已在“服务营销”上进行了较深入的探索，并于1998年大幅度地调整了企业的营销方式，从而在适应市场变化方面夺得了先机。
据湘大集团自己估算，在1997一1999年期间，湘大集团销售增长额的70％源于其在服务营销上的努力。
目前，湘大集团的市场除覆盖湖南省以外，还伸展到了广西、贵州、河南、广东、江西、湖北、云南等地。
2．服务营销的组织体系。
为了保证服务营销的有效展开，湘大集团建立起了一套独特的服务营销体系，它由公司总部、片区分部和基层服务点构成。
其组织结构分为营销中心经理大片经理（10人）、区域经理（30人）营销人员四个层次。
然后由营销人员与各经销商保持联系。
湘大的经销商又分为两级，即一级经销商和二级经销商。
另外，湘大营销部门还在各地农村招聘了许多有养殖专长的“服务营销员”、“特别服务营销员”、“车辆配送服务营销员”，作为公司为农户提供各种服务的辅助力量。
目前，湘大集团共有专职销售员150人，外聘的服务营销员500多人，另外还有50—60人专职负责服务。
这个系统建立了正规的客户巡访服务流程和服务行为规范，开设了24小时服务的咨询电话。
湘大集团要求，营销中心的经理除了负责营销部门的领导工作外，还要直接掌握和管理一级经销商；片经理除了领导其下属营销人员的工作外，还要直接掌握和管理二级经销商；而营销人员则负责与二级经销商和农户的日常联系。
除此之外，营销部门还要承担优惠配送、免费讲座、赠送资料、打听生猪贩运渠道等任务。
湘大集团的各级营销人员都必须定期访问自己所联系的客户，帮助客户解决面临的各种问题。
同时，服务营销的片经理要按时整理和汇总各营销员的报告，在此基础上向营销中心提供综合的市场分析报告。
由此便形成了自下而上的信息反馈和营销监管机制。
3．服务营销的人员培训。
服务营销对公司营销人员的素质提了很高的要求。
要想做好服务营销，承担营销的人员必须具备养殖、防疫、市场预测、公关宣传等方面的专业知识和各种实用技能，并需具备一定的实际养殖经验，过去那种单纯社交型的营销人员已无法适应这样的工作要求。
为此，从1996年起，湘大集团开始要求营销人员必须具有大学学历，并按此要求招收新的营销人员。
近几年来，湘大集团每年都要招收30—40名大学毕业生，充实营销队伍。
其中，主要是农业、畜牧、兽医等专业的毕业生。
新招的营销人员进企业后，不论其所学专业是什么，都要先当三个月的专职饲养员，以使他们掌握湘大的养殖规范和饲料使用方法。
在此期间，企业要给他们讲技术服务课，要向他们介绍养殖市场的特点。
这种培训有严格的考试，只有考试合格者才能上岗工作。
三个月的培训结束后，新营销员开始上岗，但并不马上要求他们联络多少客户，开拓多
大的市场，而是要求他们先做一个详细的市场调研，建立一个示范户。
完成这项工作并通过考核后，才让他们接触客户，进行局部市场的开拓。
如果表现出色，便会向他们委以更大的责任。
对于正式营销人员，湘大集团总部每月都要利用几天时间进行集训。
集训的主要内容是服务营销理念的教育、市场动向的分析、新技术和新知识的学习，以及营销成绩的评比等等。
培训中常有口试和笔试，成绩要归档，作为评定个人业绩的依据。
这种针对性极强的定期集训，有助于提高销售人员对市场的认知能力和反应能力。
除了正式营销人员外，湘大集团每隔半年或一年还要对经销商进行一次集训。
培训内容也以服务营销的要求和问题为中心。
外聘的辅助营销人员在被录用后，先要集中到公司培训三天。
然后在区域经理的领导下开展工作。
另外，公司每月要举行外聘营销人员的例会l一2次，以研究工作，提出有针对性的工作要求。
这类外聘营销人员的淘汰率一般在6％一8％之间，因此湘大集团的营销部门每月都要招收新的人员。
这种密集的定期培训能强化营销人员与公司领导层之间的沟通，能经常地向各级营销人员传达公司的经营意图，并提高营销人员的素质，同时也能使公司领导层准确掌握市场的最新动态，并及时制定对策。
4．服务营销的竞争优势。
企业要能在激烈的市场竞争中实现持续成长，必须拥有较强的核心竞争能力。
这种核心竞争能力是企业长期竞争优势的基础。
它表现为这么两个特征：
（1）它能使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手表现得更优秀；。
（2）它具有不易模仿性。
而这种核心优势的形成和发挥，取决于企业在战略构思、运营机制、公司理念、人才结构、产品设计等方面所具备的条件。
这些条件几乎涉及企业运营的所有环节和层面。
对每个企业而言，因所处行业不同，条件各异，其核心竞争能力的来源和侧重点也各不相同，从而其竞争优势也会表现出很强的异质性。
湘大集团的服务营销战略就具有这样的优势，它给湘大集团造就了独特的核心竞争能力。
首先，它着眼于将企业的市场与客户的经营活动连为一体，在为客户创造价值的基础上开拓企业的市场，从而在广大客户和企业之间形成了稳定的依赖和信任关系，这就为公司在激烈竞争的饲料市场中营造出一片相对稳固的市场小生境（marketniclle）来。
至今，在湖南的农民养殖户中，有湘大集团是“养殖户的‘110’一说。
其次，湘大集团推行的服务营销，有效地普及着科学养殖技术，这对当地农村养殖业的规模化和集约化产生了积极的推动作用，因而受到了各级政府的欢迎和支持。
为此，湘大集团被湖南省政府列为“推动湖南农业产业化的十大龙头企业”之一，获得了省里的多种扶持和优惠。
而这种政府资源并不是任何企业都能获得的，它往往属于那些创新上的
先驱者。
再次，推行服务营销，促使湘大集团全面刷新企业的内部管理和经营理念，使湘大集团在计划、财务、生产、人事等各个方面都形成了一套独具特色的内部体制。
例如，湘大集团是在1996年开始探索“服务营销”战略的。
199了年，全国饲料行业急剧滑坡，这促使湘大集团的领导层下决心在营销方式上实行全面转轨。
1998年，他们在全公司就
服务营销进行了一个月的专项教育，统一了全体员工的认识，然后全面推出“服务营销”，结果成效显著。
1998年8—9月期间，公司的销售量显著回升。
同时，集团的各个职能部门都围绕服务营销的需要制定了完备的制度。
如公司总部为保证服务营销方针的有效落实，推行了所谓“双回路管理”。
即由营销部门构成的服务营销执行线和由有关职能部门构成的服务营销检查线。
双线同时运营，以保证服务营销各项制度的贯彻落实。
又如湘大集团的财务部门提出“以营销观念管财务”的原则，其财务总监经常进行市场调查，以便在资金方面保证营销服务的顷利进行。
最后，推行服务营销，要求有高素质的营销队伍，湘大集团从1996年起启动“人才工程”，三年引进100多名大学以上学历的人员充实营销队伍，同时还招收了100多名大专以上学历的人员进入公司的各级管理岗位。
现在湘大集团50％以上的员工具有中专以上学历。
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