如何做好员工的职业生涯规划.docx

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如何做好员工的职业生涯规划

北京化工大学北方学院

NORTHCOLLEGEOFBEIJINGUNIVERSITYOF

CHEMICALTECHNOLOGY

《职业生涯规划》

题目：

如何做好企业员工的职业生涯规划

专业：

人力资源管理授课教师：

任娟梅

姓名：

蒋卓伦学号：

110440073

班级：

人力1103班学生学院：

文法学院

学年：

2011—2012学期：

第2学期

2012年6月5日

为员工做职业生涯规划的时候，我认为“以人为本”是非常重要的一点。

“以人为本”是构建和谐社会的基础,也是现代企业人才队伍建设的关键。

职业生涯规划则是体现“以人为本”的管理思想,在现代企业人力资源管理中发挥着非常重要的作用。

一、充分重视组织生涯管理，协助员工确立个人职业定位和职业规划

组织生涯发展的本质是让员工个人得到全面发展，从组织的角度充分考虑员工想干什么、能干什么而形成个人职业定位和规划，不断为员工成长提供帮助，因而员工在企业内部不仅可以公开地提出自己的“理想”，而且未来是可以预期的，这样对员工的激励是内在、高层和持久的。

由于员工个人目标与企业目标相协调，因此，当个人目标实现时，同时对企业做出了有益贡献，对企业的贡献反过来又进一步强化了员工的动力，最终达到个人与企业的双赢结果。

二、通过培训等方式，尽可能为员工提供职业发展通道，围绕职业目标提升能力

企业把员工招聘进来，不仅仅是要让他工作好，更应该通过培训等各种方式，提升员工的技能，尽可能为员工提供良好的职业发展通道。

培训需求分析不应只是关注企业发展的需要，同时也应将员工个人的发展纳入其中。

与只顾及企业现期或短期需求而开展的培训不同，具有组织生涯导向的培训需求分析要把员工的长期发展需求充分考虑进来。

举例来说，一名初级技术人员，打算在几年后向管理序列发展，那么在现阶段就应适当地把管理基础知识纳入到当前的培训内容中。

组织生涯管理的基本原则就是管理的双主体，员工参与到自己发展的各个方面，各个环节，因此，培训需求中的双主体是生涯管理的内在要求。

培训需求分析中的双主体的优势是十分明显的，即由于员工参与到自身培训需求的分析，相对于非生涯导向下的企业当单主体，培训需求分析结果的可靠性、针对性均会大提高，又由于员工参与培训需求分析，可提高对培训的接受性，从而为提高培训投资效益奠定基础。

在实际的操作中，简化的做法是，用非生涯导向的培训需求方法首先得到针对各员工现期或短期培训需求的一个分析结果，然后根据该员工生涯计划，也就是根据员工长期发展要求，增加一些有利于长期发展，而在现期或短期内可能“用不着”的知识、技能或能力的内容。

在培训内容和方案最终确定之前，管理人员与有关员工一起讨论培训的内容和方案。

三、加强员工心理疏导和干预，帮助员工提升职业心态的成熟度

某地区调查报告显示：

当地很多流水线加工类企业，70%以上为女工，年龄集中在19至22岁，月平均工资只有1200元。

两三年过去，虽然这些农民工技术日益娴熟，为公司创造的财富越来越多，但工资增长却十分缓慢。

类似这样的状况在国内很多劳动密集型企业普遍存在。

在巨大的生存压力、日复一日的机械劳动、高强度低收入的无奈、未来发展的迷茫与绝望中，很多员工的心理都出现了严重的危机。

企业在给予员工合理的劳动报酬的同时，不能忽视给予员工“心理福利”。

一些国际知名企业都有专门的员工援助计划，有专业心理人员提供指导和咨询，为员工送上“心灵鸡汤”。

中国职业咨询元老人物、向阳生涯高级专家王一敏透露，在日本，企业有专门的心理健康保健组织，除了在员工有烦恼时提供咨询外，还要求主管平时注意员工心理状况，并定期实施心理诊疗。

向阳生涯职业规划专家认为，企业应更多地从正面对员工展开积极地引导，帮助员工提升职业心态的成熟度，容忍模糊性和不确定性，能够应付职场中各种复杂局面。

从多个层面切入，改善员工生存现状，让竞争更加公平、让人际更加温情，减少乃至消除员工的绝望情绪。

中国职业规划师协会会长洪向阳指出，随着受教育程度和收入水平的逐步提高，劳动者们自我实现等较高层次需要开始日益强烈，越来越多的人工作不仅是为了生存需求，更会思考自己的未来，长远的职业生涯发展日益被人们所关注。

面对员工们新的需求状态，企业如何进行人力资源管理变革，重新设计自己的管理体系，充分关注员工的自我发展需求，已经成为摆在企业管理者和HR面前的重要议题，导入帮助员工生涯发展的生涯管理思想和模式已成为必然选择！

　生涯前景应对员工有激励作用。

管理人员对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。

运用员工能力素质模型提升员工在职业生涯规划中各个阶段的能力。

由于员工职业规划是一个长期、渐进过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务，而一套好的工具有利于对管理人员提供帮助--建立员工胜任能力素质模型，以胜任能力素质模型作为辅助工具来帮助员工实现职业生涯规划。

具体做法可以从下面去考虑：

找出员工能力的强项和弱项；让员工谈谈对自己能力发展的想法；制定对员工能力发展进行提高的途径；争取与员工达成一致；共同确定员工能力发展的行动步骤；不断进行改进，并与员工进行沟通。

在进行员工职业生涯规划时应避免问题

　　在进行员工职业生涯规划应避免的问题。

不要以职业生涯规划来批评员工。

管理人员与员工进行沟通时，不要总是强调员工的现实能力与胜任能力之间的差距，以至对员工进行批评，打击员工的发展雄心，这样员工就不会感到兴奋而是感到威胁，有必要进行自我防卫。

不要说教。

职业生涯规划之所以能对员工产生激励作用，是因为它能给员工带来更多的个人希望和梦想，如果管理人员越是要员工这样或那样，就会使员工感到自身能力不够，权利无法发挥，从而伤害其进取心。

不要告诉员工必须改变自身行为。

如果管理人员这样做，实际上是在对员工进行纪律教育而不是鼓励员工瞄准更高的高度。

不要在进行员工职业生涯规划时对员工许下各种有诱惑力的承诺。

生涯规划本身对员工应该具有足够的激励作用，充满诱惑力的承诺本身具有缺陷--员工认为你是在贿赂他，而不是正在为他们发展进行考虑；而且一旦承诺无法兑现，员工就认为受到欺骗而适得其反。

　　员工对自己职业生涯规划的几个步骤

　　职业生涯规划可以由企业为员工做，也可以由员工本人做。

当你为自己设计职业规划时，你正在用有条例的头脑为自己要达到的目标规定一个时间计划表，即为自己的人生设置里程碑。

职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。

　　第一步：

分析你的需求。

你也许会问：

这一步怎么做呢？

不妨试试以下方法。

开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑那些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。

　　第二步：

SWOT分析。

分析完你的需求，试着分析自己性格、所处环境的优势和劣势。

以及一生中可能会有哪能机遇；职业生涯中可能有哪些威胁？

这是要求你试着去理解并回答自己这个问题：

我在哪儿？

第三步：

长期和短期的目标。

根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。

例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。

你可以选择成为管理讲师--这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。

在这个长期目标的基础上，你可制定自己短期目标来一步步实现。

第四步：

阻碍。

确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中劣势。

这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。

他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。

当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。

　　第五步：

提升计划。

要明确，要有期限。

你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些技能，或学习新的知识。

　　第六步：

寻求帮助。

有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。

　　第七步：

分析自己的角色。

制定一个明确的实施计划：

一定要明确根据计划你要做什么。

那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。

如果你目前已在一个单位工作，对你来说进一步的提升非常重要，你要做的则是进行角色分析。

反思一下这个单位对你的要求和期望是什么。

做出哪种贡献可以使你在单位中脱颖而出？

大部分人在长期的工作中趋于麻木，对自己的角色并清晰。

但是，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要做些事情，一些相关的、有意义和影响但又不落俗套的事情，让这个单位知道你的存在，认可你的价值和成绩。

成功的人士会不断对照单位的投入来评估自己的产出价值，并保持自己的贡献在单位的要求之上。

组织通过人才市场或其他途径，招聘和吸纳了组织发展所需的人力资源时，人力资源管理工作的中心，就在于如何激励、维持和开发现有人力资源的潜力。

采取什么样的方式管理现有的人力资源，是企业组织和非企业组织面临的重要问题。

其中，组织如何结合员工个人的特点，在组织内部发展内部劳动力市场，进行组织性职业生涯设计，以促进人力资源与工作岗位的合理匹配，更好的激励员工，是人力资源管理的关键工作之一。

　　搞好组织性职业生涯设计的意义

　　个体与组织之间，一直是一对矛盾与统一体。

在职业生涯设计问题上，个体的职业目标的实现，总是通过一定的组织载体来实现的。

即便是CEO、或者企业的老板，也只是组织中的一个职位。

一方面，组织发展的过程中，职位要求总是要发生变化的，什么人合适什么样的职位，需要鉴定与调整；而另一方面，组织又希望维持原来的组织架构和人员安排。

员工这方面，也存在这样的选择，一方面，总感觉到自己职业的天花板就这么高，想更上一层楼，苦于没有门路；另一方面，又希望在熟悉的环境中发展下去，求稳怕变。

　　结果，总能听到这样的牢骚：

　　“要是我们企业有某某人，我们的发展不会是这个样子……”

　　“要是企业让我做某某职位，我就不会让他这个样子……”

　　“我擅长并愿意做某某工作，要是能调我过去，我就不会走……”

　　……

　　人与岗位的合理调配，在企业发展中，一直是个至关重要又特别困难和复杂的问题。

职业是否个性特征匹配，对个人的工作成效和对社会的贡献有着重要影响。

在考虑员工个人技能随工作经验的积累而增长的同时，如何设计和取得最适于其发展成长的职业生涯目标与发展机会，是至关重要的。

　　组织性职业生涯设计是进行人力资源开发的前提，是合理处理个人事业成功和企业发展关系的基础。

因此，搞好组织性职业生涯设计，对个人对组织及对社会都有极为重要的意义。

　　l、进行组织性职业生涯设计有利于明确组织的职业发展机会。

对企业来说，首先要明确企业将来的发展，即战略目标。

只有明确其目标定位，才能确定企业需要什么样的人员结构，将现实与理想状态比较后，就能够提出组织的期望。

对员工来说，了解了组织的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。

　　2、进行组织性职业生涯设计有利于个人潜力的充分发挥，为组织创造出更大价值。

个人潜力的发挥需要一定的舞台，这个舞台在于能够促成职业与个性的匹配；在于职业技能能够得以提升；在于有一条合乎员工发展的职业发展通道；在于组织能够认可员工的成长。

只有组织中的人的潜力充分发挥出来，才能为组织创造出更大的价值。

　　3、进行组织性职业生涯设计有利于组织有计划的提升员工队伍的素质。

这一点，在企业扩张过程中，尤其明显。

企业扩张的过程，同时是一个队伍不断壮大的过程，队伍的不断壮大，不同时期，对员工的要求有所不同。

这就有一个整体性技能提升的要求。

企业只有根据自己的发展状况调整职位结构，职业发展的阶梯，一个阶段一个阶段地向前发展，而一个合乎企业发展要求的组织性职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。

　　4、进行组织性职业生涯设计有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。

有的员工天生具备某种“才干”，组织性职业生涯设计的一个要求，就是要建立一套合理的素质、技能测评体系，以发现员工的才干和能力，并将其放在合适的岗位上，促进其能力的发挥。

　　5、进行组织性职业生涯设计有利于选拔、使用和培养人才。

组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上，设计个人的职业发展路径，将其纳入到组织的目标上来，使之符合组织的利益，进而根据组织需要对员工进行有针对性的培养，同时根据个人的专长合理使用。

　　如何做好组织性职业生涯设计

　　1、建立组织的职位结构

　　现在的问题是，很多企业或部门没有一个清晰的职位结构，每个职位的应付责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇报关系没有理顺。

要做好组织性职业生涯设计，就需要在职位体系的划分上，做好基础工作。

　　建立组织的职位体系，需要在职位族、类上，做科学的划分。

既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。

还需要对职位做合理的分层：

高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。

这样，可以为后面的组织性职业生涯规划提供真实的职位信息基础：

一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。

一系列岗位的变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。

　　2、建立员工职业发展通道

　　现在，很多企业推行双轨制员工职业发展通道：

职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；另一条道理，走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道理，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。

　　A。

职业路径：

在组织职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部总监的职位，可以由人力资源部下属部门经理晋升，也可以由业务部门总监平调过来。

但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格要求是什么，要很明确，同时，要对员工开放。

对员工职位开放，员工就会结合自己的个性特征和组织的发展要求，调整自己的职业选择。

　　B。

技能路径：

技能路径适用于专业技术岗位。

和职位体系设计相类似，对某一专业技术职位，明确其技能边界，并设立相应的技能要求等级。

使员工和组织能够科学的评估员工的技能差异。

这种由底到高的技能层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。

　　3、建立评估体系

　　组织性职业生涯设计，需要建立评估体系。

一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动；并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。

　　4、建立职位替补/晋升计划

　　职位的替补/晋升，有几个原因，一方面，组织结构的变动会导致职位的增删并合；另一方面，员工离职、辞退、事故等，都可能带来职位的变动；建立职位替补/晋升计划，就是在年度规划或季度计划时，考虑到现有业务和人力资源状况，做出职位替补/晋升计划。

　　职位的替补/晋升计划，是一个系统的设计过程，如人力资源总监岗位的空缺，组织将市场部门的总监调任后，市场总监职位又发生空缺，第一业务部经理提升到这个位置后，第一业务部经理位置又空缺……往往一个职位的变动，能够盘活一盘棋。

而整个棋局向好的方向还是不利的方向演变，就需要企业能够熟悉企业每个职位的任职资格要求，需要熟悉企业人员的特点。

　　总之，组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。

员工的技能提升和进步，有赖于企业实施有效的组织性职业生涯设计。