工业品营销模块.docx
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工业品营销模块
咨询模块-营销战略
咨询模块
一）营销战略困惑
困惑一：
产品同质化、价格透明化、竞争日益激烈化，我们该如何避开价格战，挺进无竞争领域？
困惑二：
公司营销战略不清晰，技术部门闭门造车，与市场严重脱节，面对僵局企业该如何重新审视和规划？
困惑三：
企业一味追求眼前利益、满足现状，忧患意识不强，一直在危险边缘徘徊，无法树立基业长青的百年企业，那么下一步企业该如何发展？
困惑四：
企业盲目多元化，产业链过宽，行业分布过于密集，摊子越做越大，年底一核算才发现利润偏低，甚至出现亏损，那么企业该如何扭亏为盈，决胜千里呢？
困惑五：
企业多靠模仿国外专利和技术，不注重自主创新，导致企业竞争力偏弱，且多半依靠价格和关系，长期以往使企业陷入瓶颈，那该如何提升我们企业的竞争力，超越其他竞争对手呢？
二）IMSC对于营销战略困惑的思考
以上几大困惑都是工业企业普遍存在的问题，以困惑三为例，IMSC从工业营销战略提出以下几点思考：
1、 任何企业都会在利益和前途面前犹豫，这很正常，因为企业都会存在生存与发展两大问题，这两大问题相互依存，有时又是一对矛盾体，尤其对中小企业而言。
2、 一味追求眼前利益，没有忧患意识则会迷失方向，任何产品都有生命周期，我们在照顾眼前利益的同时一定要着眼未来行业和产品发展方向，仔细判定出我们所处的行业及产品处于生命周期的哪个阶段，我们是否要进行产品重塑，或者择时机放弃该产品，把重点放在其他新产品研发和市场开拓上。
3、 如何寻求新的利润增长点，是每个企业都必须时刻考虑的问题和方向。
4、 创新是企业的灵魂，无论是产品、技术、营销或服务，亦或其他，它们都会随着市场的动态变化而时刻发生变化，企业必须用灵敏嗅觉捕捉到市场动态。
三）针对企业营销战略问题，我们IMSC工业品营销研究院制订了新的、科学的咨询理论体系和应用模块——卡位
四）营销战略规划相关案例
1、案例背景：
金龙鱼”是新加坡郭兄弟粮油私人有限公司所拥有的著名食用油品牌。
郭兄弟粮油私人有限公司是隶属郭兄弟集团下的粮油集团的旗舰公司。
嘉里粮油（深圳）有限公司是郭兄弟集团下属的嘉里粮油（中国）有限公司在中国的全额投资的营销策划及管理公司。
郭兄弟集团由郭鹤年先生于１９４９年在马来西亚创立，已发展成为亚洲非常具多元化、非常富有魄力的跨国企业集团之一，集团成员包括太平洋航运有限公司、香格里拉酒店、嘉里建设、嘉里饮料、南华早报等等。
1974年，郭兄弟集团在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。
嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团属下的嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司.。
1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。
在随后不到十年的时间，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括：
南海油脂工业（赤湾）有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业（上海）有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业、一家专门从事原料采购的贸易公司深圳市嘉里粮油贸易有限公司以及一家专从事营销策划及管理的嘉里粮油（深圳）有限公司，嘉里粮油集团在中国现有员工人数达5000多人。
嘉里粮油在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。
其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！
嘉里粮油（深圳）有限公司，是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。
公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。
中国业已加入WTO，粮油行业面临巨大的机遇和挑战。
我们将抓住这个机遇，凭借我们在中国市场的信心和实力，遵照国际标准，在产品质量、服务水准和企业经营管理效率上不断提高，在中国乃至全球粮油市场上大显身手！
品牌历程：
1991年：
第一瓶小包装食用油：
金龙鱼调和油下线；
1992年：
嘉里粮油小包装食用油家族壮大，开始推出其余品牌小包装食用油；
1996年：
嘉里粮油首创在央视投放广告片“金龙鱼—金光神州闪”篇，借助央视的强大渗透力，小包装食用油以及金龙鱼，得到消费者广泛关注，成为中国第一家树立品牌概念，传播品牌形象的食用油企业。
1997年：
金龙鱼芝麻油上市。
1998年：
金龙鱼花生油上市。
1999年：
金龙鱼粟米油上市。
2000年：
金龙鱼走过十年，十年的努力，使小包装食用油健康理念深入人心。
2000年：
公司投入专门人力物力，进行第二代调和油的研发工作；
2002年：
依据脂肪酸原理进行研发的金龙鱼第二代调和油，隆重上市；
2002年10月：
“金龙鱼——万家灯火篇”喜获“AD盛典观众最受欢迎”广告篇第一名。
2003年1月：
嘉里系列另一高端油种金龙鱼山茶油上市。
2003年12月12日：
以金龙鱼为代表的嘉里粮油系列小包装食用油销量突破一百万吨；
2004年：
嘉里粮油在北京人民大会堂举行“小包装食用油跨越100万吨”庆典；
2005年9月：
“金龙鱼”大豆油、“金龙鱼”菜籽油和“胡姬花”花生油荣获中国名牌产品称号。
2005年12月：
在国内粮油行业率先独创的"一种脂肪酸比例合理的植物调和油"，获得国家知识产权局颁发的国家发明专利证书；
2006年1月：
“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。
品牌理念：
让你和你周围的人一起分享家庭的快乐和温暖
金龙鱼以不断创新及始终领先的技术，提供高品质、多品种、不同价格层次以及方便的小包装食用油产品。
为追求健康生活品质的消费者带来健康、营养、美味的饮食体验，使人们分享家庭的快乐、温暖和关爱。
进而打造国际品质的优秀食用油品牌。
品牌荣誉：
2007年初：
国家统计局中国行业企业信息发布中心统计数据显示，“金龙鱼”牌系列食用油再次蝉联食用油全国销量冠军，市场份额超过40%，继1996年以来，“金龙鱼”已经是第11年登上销量冠军宝座。
2006年4月：
中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2005年全国大型零售企业主要经济指标及主要商品销售情况信息”显示：
“金龙鱼”系列小包装油产品荣列同类产品市场综合占有率第一位。
2006年3月：
国家统计局所属中国行业企业信息发布中心权威发布，“金龙鱼”牌食用油1996-2005年连续十年获得全国食用油类产品销量第一名。
2006年1月：
“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。
2005年12月：
“金龙鱼”荣膺由国家权威媒体人民网主办的2005首届中国“网友信赖与尊重的10大名牌”之一。
2005年12月26日：
“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书；
2005年9月：
“金龙鱼”大豆油、“金龙鱼”菜籽油和“胡姬花”花生油荣获国家质检总局“中国名牌产品”称号。
2000-2004年：
“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书；
2003年：
“金龙鱼”品牌获得国家首批粮油行业“QS”认证。
2002年：
“金龙鱼”系列小包装食用油荣获国家质检总局“产品质量免检证书”；
2002年11月：
“金龙鱼”维生素A强化食用油通过中华预防医学会权威认证，并列入“健康金桥”重点推广工程之列；
2001年：
“金龙鱼”被评为“1981—2001年中国食品工业20大著名品牌”；
1998年：
“金龙鱼”被中国保护消费者基金会推荐为“消费者信得过产品”；
此外，嘉里粮油所属企业多年来荣获国家及各地“中国外商投资双优企业”称号，及“海关信誉良好企业”、“纳税先进企业”、“银行资质评审3A企业”等多方肯定。
案例分析：
运用卡位进行品牌战略的规划是金龙鱼成功的关键：
一）卡位的定义：
1、卡位就是创造市场的第一选择，让竞争对手无法短时间来模仿；
2、卡位就是成为市场的第一选择，从局部第一成为市场第一；
3、卡位就是集中资源，来重新选择适合的市场；
4、卡位就是塑造技术壁垒，让竞争对手短时间内无法超越；
5、卡位就是做小鱼塘里的大鱼，而不做大鱼塘里的小鱼；
二）卡位战略分析
1、卡位战略（前期）——品牌核心价值的准确提炼：
是“健康”这一品牌核心价值成就金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为金龙鱼赢得了市场，他是中国小包装食用油概念的最早传播者；
2、卡位战略（中期）——为了塑造领导品牌，塑造领导形象，在品牌推广和宣传中，从三个方面进行：
1）金龙鱼是小包装食用油行业第一品牌；
2）金龙鱼品牌塑造为高品质的食品油专家；
3）金龙鱼定位为食品油的高端产品；
3、卡位战略（后期）——塑造金龙鱼“1：
1：
1”概念，制定行业标准，让竞争对手短期内无法超越；
金龙鱼的用心，明眼人一眼就看出端倪：
强占调和油营销噱头的制高点，设置更高的市场门槛，由自己来制定调和油的行业标准；
2、案例背景：
某国内大型合资企业，该企业主营业务是母线，年营业额10多个亿，是当地的龙头老大，在行业也是翘楚，与国外高端品牌也经常会在商场遇到。
虽然该企业营业额在业内属于重量级，但由于
营销模块-营销组织
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2010-2-215:
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二、营销组织规划
一）营销组织困惑
困惑一：
销售新人的培养时间较长，且较为困难，因此新人流失严重，成本不断增加。
困惑二：
企业执行力差，技术与销售之间，各部门之间出现问题相互推诿，企业内耗严重，形成不了团队配合作业。
困惑三：
工业品客户大多数是厂商，内部客户之间会存在行业、区域、产品方面的交叉和重叠，究竟是设计矩阵式组织结构还是职能式组织结构？
困惑四：
国内工业品销售比较复杂，大部分中小企业主要依靠关系营销，大部分客户资源都掌握在老板和几个重要骨干手里，导致业务量、人员组织都无法发展壮大。
困惑五：
工业品营销多靠艺术性销售，公司内部没有完善的流程和工具，缺乏知识沉淀，新员工进公司后成长缓慢，如何采取有效手段加快组织的快速成长和扩张，形成学习型的企业和组织，并对其进行有效管理？
二）IMSC对于营销组织的思考
工业品销售的复杂性决定了销售人员的复杂性和灵活性，如何在这个复杂的组织中，管理好长期驻留在外的“封疆大吏”和区域分公司，是一个非常急迫且难以解决的问题。
以困惑一为例，IMSC认为，部门之间的相互推诿现象至少反映了以下几个问题：
1、薪酬考核设计不标准，或者说考核没有落实到实处，没有起到激励员工的作用。
如：
技术和销售之间的利益分配不合理，一定会造成任何一方的不配合，甚至两方都敷衍了事。
2、流程设置不顺畅：
技术该不该参与销售，什么节点该参与，参与后该如何配合销售，怎么让技术标书满足客户需求，这些都是考虑的因素。
在销售流程规划时都该将这些统筹考虑，否则谁也不愿意承担责任，只有畅通的业务流程和销售流程才会产生1+1〉2的结果。
3、权责不明确，职能分工不清楚，各部门的岗位职能说明书没有将其分工界定清楚，在权责不明的情况下，员工能偷懒就会少做。
三）下图为IMSC项目内部人员角色分工和流程图，囊括销售和技术、以及其他参与销售的各部门之间分工和关系流程，对企业今后的工作权责划分有很大帮助。
四）营销组织设计
项目背景：
某国企，经过一段时间的资产重组后，收购了一家跟自己的业务相关联的企业，被收购的企业在行业内，技术领先，在业内口碑也不错，有一大波忠诚的老客户，但市场经营不太好；
问题诊断：
该企业被收购后，一方面，原有的组织与现有组织需要对接，但是组织结构和薪酬、绩效都与以前的差别较大，另一方面，企业文化的融合也是一个非常重要的问题。
解决方案：
IMSC根据该公司的实际情况，开始对总部和子公司进行大量的调研。
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咨询模块-营销管理
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Zhao 浏览：
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一）营销管理困惑：
困惑一：
部门之间如何协调一致，发挥最大功效，销售流程怎么理顺？
困惑二：
工业品行业主要以项目性销售为主，如何进行整个销售过程的管控，从而保证项目签约成功？
困惑三：
许多老业务员和代理商经过一段时间接触和磨合，形成了利益联盟，代理产品时普遍存在“挂羊头卖狗肉”的现象，那企业该如何对他们进行有效的管控？
困惑四：
营销中心对营销区域管控不力，总部对下属区域情况不明，销售管控一直处于真空状态，公司无法建立有效的信息沟通渠道，同时业务也基本掌握在某些业务精英手中而不是公司层面？
困惑五：
企业未建立科学的业务管理体系，销售员仅仅依靠个人英雄主义，重要客户资源只掌握在部分老业务员或老板手中；销售过程过于依赖人的作用，而不是依靠科学的销售体系，久而久之公司销售规模无法扩大，同时人员流失亦会对公司造成较大影响？
二）IMSC对于营销管理的思考
毋庸置疑，因为工业产品复杂的销售过程造成了营销管控难度过大的事实。
工业品销售是跨区域、跨部门、跨行业的销售，因此在总部与区域分部或分公司，技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非常复杂和重要。
以困惑四为例，IMSC认为要想改善这方面的问题，可从以下几方面考虑：
1、 将市场信息的收集作为营销工作的首要任务，以往企业通常采用CRM软件就可以做到对第一线信息的收集。
2、 从销售过程的管控方面讲，因为项目性销售周期长，销售过程的关键节点控制就显得十分重要；控制了销售过程就可以做销售预测分析。
我们IMSC经过长期研究，研发出了基于企业销售过程控制的PSM软件，它可以在有效收集信息的基础上，对销售过程进行有效的管控。
3、 将分公司的营销中心放到总部或集团层面，加大营销的管控力度，一方面是为了加强控制，另一方面也是为了加强总部对市场及终端的了解程度和深度。
三）我们IMSC经过多年来为企业提供咨询的经验，设计了一套反映信息流程传输及销售流程进程，及销售过程中各部门所处的关系地位和沟通协调方式图（简称工业品项目性销售流程图），如下所示。
这对企业的营销管控来说，有着举足轻重的作用，帮助颇多。
四）典型案例
《400万的采购项目怎么飞了呢？
》
项目背景：
我是国外著名的电气自动化企业的项目经理，负责市场开拓，分享一个发生在我身边的案例。
项目周期：
整个项目从2005年4月份到2006年3月份结束。
信息来源：
在拜访其他客户时,其他客户无意中提起的**公司的采购项目,听到后自己暗暗记住了单位的名字,回来后通过查黄页,114找到该单位,找到具体的单位具体的负责人,简单的了解了一下,确实有这个采购计划,而且项目也正在实施,目前处于前期调研阶段。
具体过程:
五次拜访交流
第一次拜访过程
通过上面的简单了解，马上确定拜访时间。
在家准备好所需的资料，想好了本次拜访所需要的东西，成行。
上午11点左右见到了项目负责人A，男，年龄40左右，技术出身，带眼睛，说话很客气，吸烟，欢喝茶，（给我倒茶时发现从抽屉里拿出包装精美的茶叶）。
互换名片，简单寒暄，开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。
整个过程基本上是我问他答，一一做了笔记。
基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体操作人员。
完后他不在场，向技术人员做技术交流，电脑演示，期间不在意的和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。
产品介绍完毕,回答他们关心的问题。
中午邀请B、C吃饭，答应。
饭间工作谈的不多，主要聊了些其他的。
（未邀请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场不好了解。
饭毕回程。
结此次拜访情况，基本上自己想要的都得到了，于是确立为重点项目跟踪。
第二次拜访过程
第一次拜访之后的大概2个星期后，（之前有过电话和传真联系）又去拜访。
拜访的理由是上次的一些技术参数需要澄清，以及谈论报价问题，去前先是给A打的电话预约，A同意，并说安排好B、C一起和我见面。
由于路上堵车，到的时候离他们下班还有半个小时了。
简单的谈了些技术问题，其中在一些问题上C提出了些异议（在这里简单介绍一下B、C，B是一个大概50左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，带眼睛，对技术不是很懂，在这个科室里C是相关的负责人，但分量不是很重的那种），对于C的异议很多都是B帮我解释的。
在此过程中没有多说什么，只是问了些很容易回答的问题。
上班继续谈技术问题，B问的问题比较深奥，需要我打开笔记本很详细的介绍。
大概花了1个多小时的时间，A比较认真还拿出笔记了些什么。
整个详细的技术交流，我感觉应该没有多大的问题，结束时看得出他们都比较满意，总体上我们的设备能满足他们的要求。
然后B、C回他们科室，A问了我些报价问题，我给的是公开报价。
然后约A晚上吃饭，A让我5点半再电话他。
我于是就打算今晚不回家了,出去定了房间，顺便用剩下的时间拜访了另外一家客户。
到时间电话A，A同意了吃饭。
到了约定酒家，很高档的那种，是他们帮忙定的。
席间听说他们曾经来过这里，点了大概600元的菜，然后是喝酒，4个人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，开始称兄道弟的了。
期间聊起了日本（我的竞争对手有日本厂家的），大家都恨日本，玩笑般的组成了抗日联盟，其中有倒酒的小姐，A就问：
小姐，你抗日不？
小姐很害羞，不说话，B就说,，看样子一定是抗了，那就是我们联盟的人了，坐下来陪我们A领导喝一杯，小姐不愿意，A摆摆手也就罢了。
饭毕结帐，走出酒楼，我就说，唉，那小姐还真的抗日，走我们去找个不抗日的地方玩玩，A推辞，B、C默许。
最后大家都同意了，开车到了城边一家很大的休闲场所唱歌。
每人叫了个小姐，大家玩猜骰子，继续喝酒。
我利用机会给A、B、C的小姐塞了100元，要她们尽最大努力搞定他们。
C有点放不开，小姐就拉他出去到大厅看表演，B他妈的是个老流氓，手一直不老实，A基本不唱歌，总是和小姐去单间跳舞，还把我们每个人的小姐都拉到单间去“谈心”。
12点左右散伙，尴尬的是到总台结了帐，我竟然忘了给小姐台费。
被他们叫住后才想起。
他们送我到酒店后各自回家。
通过上面2次的交流，我总结如下:
我们的设备能满足他们要求，这首先的必要条件过关，接下来的就是做人的工作；
第一次真正做人的工作感觉气氛比较好，没有特殊的负面因素；
.三个人性格各异，要逐个攻破，就此项目而言，搞定这3个人应该就没有问题了。
去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我电话，让我帮他定票。
当时认为这票钱肯定是我出了，于是由于时间紧，也没有很在意就定3张全额票。
大家知道十一的时候不好订票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感觉此事比较窝囊，说白了，我没看透A这个人。
当他们拿到票后，A要把票钱给我，我死活没要。
但当我送他们到机场回来后，A打电话告诉我说，票钱放在车的后座了。
第三次拜访过程：
十月中旬我又去了他们那里，这次给A带了上好的茶叶，见面时A没有表现出任何关于机票的不快，我提起来，他很大方，一再的感谢我。
茶叶也收下了。
我问他项目情况怎么样了，他说已经报到上面了，等批复下来就马上操作。
我邀请他到我们北京总部考察，他说最近比较忙，等过段时间会考虑的，谈话间，有电话进来，让他去开会。
我告辞，到了BC的科室，B去了另外一个地方，只有C和另外的一个人在，那个人我认识，是我的竞争对手，就分别打了招呼后，我就出去转悠了一圈，回来后竞争对手走了，就和C聊天，然后和C出去吃饭，席间谈到我的竞争对手，他问我那人怎么样，我就说他人还可以，就是能吹了点，C只是微笑。
然后又说起B，他露出不太察觉的鄙夷，说老B啊，是个好人啊，不过他这么大年纪也还只是个技术员，也够难为他的了，都不容易啊。
其实我的位子应该让给他的。
我一听，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技术B老是反驳C呢，于是我就顺着他的意思说，主任的位子（化验室负责人，管5，6个人）不是谁都可以当的，光技术还不行啊，必须有全面的素质。
C听了很高兴的样子说:
那倒是。
饭后C领我到资产管理处（负责招投标的）做了个备案。
十一月份，公司总部下来几个人与用户交流。
此次比较正式，在会议室，他们当中有资产管理处的人，有质量管理处的人，还有一个副总工程师，有A，B，C。
交流的时候技术出身的A表现的很活跃，问的问题也很专业，与单独和我交流的时候判若两人，以往都是B，C问A听。
我心里有种不好的感觉。
事情到了这里，我的心里没有底了。
A绝对是个深藏不露的人，他未必会贪小便宜，但也不会让你下不了台，同时他还想有所发展，还想往高处爬，此人一向很谨慎，从第一次见面到约吃饭到席间到唱歌到机票到送礼到此次交流都可以看出。
因此在接下来的工作中，必须要让他感觉到安全。
B是个很热情的人，但他对谁都很热情，包括我的竞争对手，他会给你一种感觉，好像是事情到我这里我就认可了，以后有什么问题那就不要怪我了。
此时能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不痒的小事情而C呢，位子不上不下，技术又不是很懂，同时下面还有一个老B老C是和自己抬杠。
他呢，也是属于那种比较隐藏的人，对人若即若离，不会明确表态，但会给一点暗示。
同时呢BC又是貌合神离的关系。
这个项目开始变得复杂起来了，同时又出现了个副总工程师，姑且叫他D吧，此人的力量不可小觑。
能搞定他事情就会简单了，毕竟A要想有所作为，他是不可能与D意见相背的。
那接下来到底该怎么办呢?
到了年底大家也都比较忙，他们的这个项目看来年前是不会启动的了，我也一直和他们保持着联系，也顺便过去了2，3次，没有大的情况，倒是C的小孩来看病，陪他在医院呆了一天。
春节过后，我过去给他们拜年，每人2瓶酒2条烟，晚间到了离城30公里的一家温泉寓所饭后去泡澡，是一人一间的那种，里面是个大木桶，可以叫小姐陪澡。
B按捺不住叫了小姐就进去了，A说要按摩就和小姐进了按摩间，C去蒸桑拿了，我也找了个小姐去按摩了。
期间我出来了一次，看到大厅里没有他们，我就又加了钟和小姐聊天，估计时间差不多了，我就出去了，A在大厅里等了，过了会C从按摩间出来了，B也出来了，去结帐。
发现4人中有2个是不老实的。
除了B，另一个就不知道是谁了，我没有注意他们的手牌号。
此次拜年的经过非常顺利，预期的效果也达到了。
按道理工作做到这里，基本上应该有个定论了，前期的工作也该到位了。
拜年过后我也分别问过他们，看这个项目我们的可能性大不大?
A说他向上面的报告中推荐的就是我们的，没有大的意外，价格做的合适点，应该不会有问题。
B说他对我们的设备技术非常认可，在评标的时候会从技术方面侧重于我们的。
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