挖掘人力资源潜力提升中心培训实力的思考与探索Word格式.docx
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最为重要的是，公司目前是集团化运作形式，正朝着集约化方向发展，对精益化、标准化管理要求极高，而内部高水平、专家型的全能人才严重匮乏，复合型领军人物过少，与现代化智能电网建设的要求稍有不符。
意识到这一点后，公司高层领导进行了详细而科学的分析规划，一致决定必须在科学发展观的指导下，加大教育培训力度。
通过培训工作，提高全体人员的综合素质，并根据时代需求培养相应的人才。
公司于2010年确定了培训指导思想理念，并制定了未来10年的工作目标，通过建立教育培训新体系，借助多种渠道奔着目标而努力。
在确定培训内容方面，公司对自身现有的培训条件做了总结分析。
现有1个市培训中心，14个基层单位培训中心，一次性培训能力3000人，建筑总面积23万平方米。
以市中心培训基地为例，全民身份培训师共165人，集体身份培训师共58人，另有兼职培训师30人。
其中培训师共88人，教师135人，具有初级和中级职称的人员占了较大比例，正副高级职称人员相对较少，还包括一些没有职称的人员。
而基层单位的培训中心大都只有实施职能，只有少数培训机构兼顾实施和管理职能。
某基层培训机构虽能够培养专业的技术人员和管理人员，但软硬件条件较差，如只提供食宿，但缺乏培训项目开发的能力。
阻碍培训工作开展的困难主要有以下几点：
技能培训中心实训基地建设投入较少，面积较小，且内部软硬件设施不齐全；
培训所需设备数量不足，且陈旧老化者越来越多，不能及时更新；
培训能力较弱，与其他公司相比，先进全面的实训基地比较缺乏；
培训管理人员少，能力有限，综合素质有待进一步提升；
师资资源匮乏，整体质量不高，尤其是内训师占得比重太小；
培训考核体系不健全，标准不完善，教材题库尚有很多缺陷，且对现代化电子信息技术应用率较低；
没有完整的远程教育培训系统，信息化管理水平也有待推升。
为此，公司将重点工作放在了以下几个方面：
①加强培训实训基地建设，对2010年之前的项目逐步完善，同时推进2011年公司已下达的建设项目，并开展2012年近以后的建设项目储备。
联系总公司各专业部门，获取资金和教育支持，并在其领导下统一安排工作，不断提升培训人员的技术专业水平；
②继续加强公司兼职内训师的统筹使用力度，完善公司“双向挂职”制度，通过兼职内训师挂职工作，加强对中心培训师的“传帮带”，提高中心专业培训师的培训教育水平；
③选择公司培训分部所属供电公司作为中心专职教师主要定点接收单位，进一步加强市培训中心与基层供电企业的沟通联系，明确中心专职教师挂职锻炼工作任务和考核标准，实现校企互动。
④加快学历教育部门专业教师的提升转型工作，鼓励更多的教师参与到公司的教育培训工作当中，提高学历教育专业教师与电力培训专业培训师的融合度，充分发挥中心人力资源合力优势。
2培训实训基地及师资队伍和环境的建设
2.1指导思想
采取校企相结合的方式，与当地高校、中专及其他教育机构合作，共同建设培训实训基地，为学校提供所需设备，并负责技术指导，实现共同管理。
学校则增设专业，安排专业教师与企业专家配合，合理制定教学计划和实训计划，负责学生的考核工作。
企业和学校共同管理，共同承担责任，培养高素质人才。
2.2建设目标
2.2.1总体目标
依据职业教育规律，深度融入产业链，与当地电力产业对接，根据实际状况和市场动向实现内部结构的优化升级，为企业和当地的经济社会发展提供有效服务。
根据专业发展需要，充分发挥校企联合模式的优势，创设现代化先进的培训环境，建立起健全的实习实训教学体系，不断丰富实践教学资源，加强社会服务能力的建设。
同时引进并培养一支专兼结合的高水平高素质师资队伍，对运行机制加以调整改进，提升其社会服务能力，为企业贡献更多的价值。
力争在3——5年将该实训培训基地建成“校企紧密合作，具有丰富的教学资源、较高水平师资队伍和完善管理机制”的现代型培训基地。
2.2.2具体目标
首先是体制机制目标，以电力生产、营销、维修、服务等专业为重点，该电力公司与某高校合作成立培训中心的董事会，下设各基地建设指导委员会，以及其他部门。
委员会主要负责基地培训工作和各部门的协调，并负责其未来发展的规划工作。
学校和企业共同建设、共同管理、共同承担，实现产教一体化基地的建设，不但具备专业技术培训和技能鉴定功能，还要具备教学功能。
其次是基地场地建设，随着电力行业竞争的加剧，需要很多各种各样的人才，实训场地和硬件设备必须得到满足，能够为公司全体人员提供严谨详细的培训规划和活动。
市里及各基地均建设有新的培训中心，可一次性地对5000人进行培训。
同时还要建立技能鉴定单位，以便对公司内部及本行业的某些技术和现象进行鉴定。
师资队伍建设同样不容忽视，以“双师型”教师队伍为核心，加强实训指导教师和培训师队伍的建设。
结合当前的职业教育管理体制，联系公司实际需求及未来发展方向，合理制定教师、培训师的管理制度。
教师要持证上岗，有专业等级职称，且尽量有工作经验。
外聘人员同样要具备一定的资格证书，至少得是中级以上水平。
然后是教学体系和教学资源的建设工作。
积极借鉴高校先进的教学理念和管理方式，形成系统的教学模块，并合理制定可行的教学计划，采取适宜的教学方法，完善考核标准与评级体系，形成高效务实的组织管理机制。
综合多方面因素加以考虑，确定教学资源范围，开发编写符合当前需求的课件和教材。
充分利用现代网络技术，从网上搜集相关资料，建设平台实现教学资源共享。
在网络上创建互动平台，师生可在此平台上相互交流，学生出了咨询信息、获取资源外，还能提出各种疑问和问题，在系统内寻求答案。
最后是社会服务能力的增强，对培训模式加以创新，体现出新形势下职业教育培训体系的多元化、立体化，为实训项目建设、管理和师资培训提供指导与服务。
面向企业开展应用技术开发与服务，提供技术推广服务或经营策划服务。
2.3建设原则
2.3.1导向性
培训实训基地建设应使其导向作用得到充分发挥，既要为企业生产经营服务，又要促进高校改善教学条件，使企业和学校不断深入改革，共同发展进步。
基地应兼具教学、训练功能，根据电力行业岗位群需求展开专业培训工作。
基地总体布局要合理，各部分的规模不能有太大差别，需要用到的设备准备齐全，保证工位数量足够，能够为学生提供更多的实践机会。
当然，设备设施的选择除了实用性，还应考虑其经济性和环保性。
2.3.2效益性
电力企业开展培训主要是为了获取更大的经济社会效益，这就决定了实训基地建设必须体现出其效益性。
基地各方面建设都要和紧缺人才的专业相匹配，确保培训人员能有足够的时间参与实际技能训练。
在基地建设中，应做到互惠互利，考虑其经济效益和社会效益，合理投资，以免造成资金浪费。
加强基地管理，制定相适应的内部管理制度，做好设备、资产、技术各方面的管理工作，明确划分岗位职责，规范培训流程，确保培训人员结构的合理性。
2.3.3动态性
为了培养更多的人才，进一步提升企业竞争力，也为了满足日后更高的要求，不仅要扩大基地规模，对其专业水平还要不断提升。
在摸索中逐渐建立起规范、高质量的实训基地，并增设其功能，进一步发展为集培训、教学、技能鉴定、技术服务等功能于一体的综合性基地。
此外还要重视持续性发展，借助多个渠道，不断提高基地的软件硬件建设水平，使基地能够适应未来发展中的新要求。
2.3.4共享性
基地建设意义重大，必须提前做足准备工作，包括规划决策、可行性研究，以及实地勘察、工程建设方案设计等环节，都要合理进行。
同时要学会利用现有资源，如果企业有条件，可在内部独立建设，该工程采用的是校企联合建设的方式。
企业在实训基地成立研究中心，建立文化展示窗口，统筹人才、资金和技术资源，将可用的资源集中起来，实现高水平实训基地的建设。
对于培训人员，可以选择在校学生，也可从社会寻找，培养出一批技能紧缺型人才。
2.4建设内容
2.4.1体制机制建设
该公司的基地建设选择的是校企联合模式，既可用作电力生产和经营场所，也可用于开展培训教育工作。
学校文化与企业文化相融合，采用“市场化运作、企业化管理”的方式，对外提供培训技术服务。
采取激励措施，完善管理体系，促进培训基地建设顺利地进行。
同时，当地政府也要加以引导，利用行政经济多种手段，从全局上领导指挥基地建设工作。
政府领导，行业支持、学校为载体，以这种共建模式促进实训基地的规划建设。
在该工程基地建设中，学校负责提供场地，在2011年再增加一座培训楼，完全满足学生的实习需求，逐渐形成实习培训基地，启动对外教师认证培训及技能鉴定。
建立校企共同参与的运行管理领导小组，完善相关制度建设。
校企文化有效融合；
结合企业生产产品，开发教学项目和教学案例，寓教于产，教学项目和案例来自产品生产比例达到50%以上。
教学项目和案例来自产品生产比例达到80%以上；
初步具备产品研发能力；
实现企业技术、标准、设备校企共享。
引进企业6S管理模式，实现产品生产企业化、实习教学生产化。
推行项目化实训，实训教学按企业工作流程实施；
产品营销市场化；
实训基地的资源充分服务于政府、社会、行业企业及周边院校。
此外，还建立有实习培训基地建设监控与评估体系，制定并启动基地建设监控与评估体系：
实训基地建设与培养目标紧密结合，以实训教学计划和课程标准要求为依据等。
完善监控评估体系，实施动态监控与评估：
建设水平与目前现场生产实际或近期生产技术发展的装备水平相匹配等。
全面实施质量动态监控与评估：
设备和场地的利用率，服务功能等。
2.4.2硬件环境建设
培训楼建设，先制定建设报告，经内部程序获取批准，经批准后开始培训楼的施工，对内部设施进行完善，空间结构等加以有效调整；
职业技能鉴定所，结合经济、质量、安全等因素考虑，逐步建立起职业技能鉴定所，然后开展相关培训工作；
虚拟仿真软件设计实训中心的建设，电子信息化和计算机网络技术是当前社会的一大突破，基地建设必须实现信息化管理，利用现代化高科技，在培训设备上体现出现代化特色，起到更好的培训效果。
安装有1000台电脑，研发使用的是50节点的数控仿真软件、CAD软件其他软件。
2.4.3师资队伍建设
师资队伍是培训工作的执行者，其综合素质直接关系到培训效果，为培养一批先进型人才，必须将培训者的技能和素质放在同等重要的位置，都作为重点工作来抓。
不但内部培养，也要从外部引进，优化师资结构，引进先进理念，转变教师观念，培养起创新精神，并参与大量实践活动积累经验，从整体上提高师资队伍水平。
在管理机制建设方面，成立实习实训指导教师与培训师管理机构，制定相应的管理制度，制定相应的激励机制，完善相应的管理制度、激励机制；
在师资队伍结构建设方面，制定认定、选拔标准；
实施培养的年度计划、方案；
启动专项培训、实践锻炼、职称评聘长效机制。
制定、实施培养的年度计划、方案。
生师比在20：
1以内。
制定、实施培养的年度计划、方案；
完善、并实施相关机制；
中级职称或高级职业资格、“双师型”教师比例达100%；
在师资队伍水平建设方面，制定、实施培养的年度计划、方案；
启动学习、交流、培训、项目开发等长效机制；
启动专业带头人、骨干教师、高级讲师的培养。
启动职业道德培养计划、方案。
制定、实施培养的年度计划、方案，完善、并实施相关机制。
有5名学术水平较高的高级讲师、2名省级专业带头人；
在兼职教师队伍的建设上，制定、实施培养的年度计划、方案；
启动兼职教师的评聘。
人数达到专任教师的22%，全部具有中级职称或高级职业资格。
2.4.4教学体系和资源建设
具体内容主要如下：
搜集相关资料，分析筛选后加以调整，编订培训教材，合理制定人才培养方案，树立明确的教学目标、模块，有计划地开展教学培训工作；
调研、与企事业共同开发考核标准与评价体系，确定制度评价体系初步方案，与现场紧密结合，确保不同层次、不同阶段、不同就业需要的实训要求。
完善考核制度，考核组织和评价体系；
建立学校-教务处-专业组-专业教师实践教学管理体系，建立机制，形成制度。
在具体实施中创新机制，健全制度。
形成动态调整实践教学管理体系机制，过程管理和终结管理相结合。
由专业人员建设教学资源信息交流平台，在职教新干线开通学校及专业学生、教师个人空间。
专业教师在个人空间上传相关专业资料。
建成专业教学资源信息互享交流平台，完全对外开放；
每门专业课和模块建设有多媒体课件，综合项目和技能模块视频教学资料，完善专业课教学标准，综合项目和模块习题库。
2.4.5社会服务建设
综合多方面因素建立起合理的考核指标，并实行奖惩制度，同时对原有的激励管理制度要加以纠正，完善有关机制，将各项制度彻底落实，使其实际效用得到充分发挥；
培训基地建设是一项长期工程，制定目标时要分阶段进行，如按季度或年度，将其分为若干阶段，明确阶段内的发展目标，并根据现状分析结果形成一套实际可行的方案；
成立相应机构、组织，制订相应管理制度。
3电力公司内训师队伍的建设
3.1重要性
内训师是开展培训工作的授课老师，利用培训的形式传播知识，为培训人员传授所需技能和掌握的方法及一些注意事项。
要想提高培训水平，培训师必须具备极强的专业基础，而且综合素质要不断提升，使各项培训工作有条不紊地开展。
首先，对电力企业而言，在当前经济知识环境中，竞争加剧，而关键在于人才竞争，必须加强人力资源管理。
培训是获取人才的重要途径，且能够根据企业实际需求培养相应的人才，而培训工作的效果及作用发挥很大程度上决定于内训师的队伍质量，而且内训师培养也是一种培训工作，也应纳入人力资源管理范围。
一般而言，内训师大都是精英，不但具备足够的专业技能，还有很多经验，能够将所学知识传授，优秀的内训师实现了技术和管理的统一。
在实际开展培训工作中，往往会先了解企业文化和建设现状，以及对各类人才的要求标准，而且熟悉企业内部结构及岗位职能，进而进行有重点、有针对性地培训。
通过与培训人员的沟通交流，知道培训人员的长处及不足之处，然后才可以有的放矢。
与外包培训相比，内训师更加正规专业，态度也更负责，能够培养出真正的实用型人才。
其次，内训师多来自员工，最终又回到员工中去，在理论和实践方面都达到了较高的水平。
对于电力企业而言，内训师对基层状况和一些相关要求都比较熟悉，这无疑是一大优势，在培训活动或平常授课中，能起到良好的“传帮带”作用。
可将内训师的经历看作是普通员工的不断成长，一步步从基础做起，最终成为专业人员，这种全新的成才模式在企业内部传播，可形成良好的竞争环境，给其他员工树立榜样。
从而激励员工积极参与培训活动，提高专业技能，不断完善自身素质，将来也能达到同样的高度。
而随着企业的发展壮大，内训师的作用将越来越突出，在推动企业进步方面发挥的作用越来越重要，成为一支不可或缺的力量。
可见，内训师可在企业内部创设良好的学习氛围，促进全体员工共同成长。
另外，若从外部引进培训师，或通过相关咨询机构，往往要花费很高的成本，对企业来说是一大笔经济负担。
而内训师则是对企业内部资源的有效利用，成本相对较低，可为企业节约很多成本，且质量较有保障，企业可将更多的资金和精力投入到其他方面的建设。
3.2影响内训师队伍建设的因素分析
①培训需要编制有相关课程，课程内容要与公司实际情况相符，所以优秀的内训师通常都会坚持原创，即自主开发适合公司人员的培训课程。
但培训工作设计生产、安全、营销、服务、技术维修多个方面，培训师也很难每个方面都精通，以至于在编制培训课程时，经常要依赖外部合作机构。
有时双方难以达成一致，或存在的矛盾较多，极有可能会降低培训课程质量。
所以尽管其价格比咨询公司要低，但系统性和往往有所欠缺。
②市场环境复杂多变，处于此背景下，电力企业实时处于变动之中。
这就要求要根据具体变化对各方面做出适当调整，内训师的培训内容亦是如此，应不断更新调整。
而不少内训师在编制了自己的培训教材后，就长期依赖这一份教材，很少变通。
与其他内训师也没有过多的交流，以至于无法实现内部资源共享，很多内容可能早已过时，与实际需要相脱节。
③培训除了实力，当然还需要一定的技巧。
内训师可分为专业和兼职两种，后者往往是理论知识丰富、经验十足的培训师，但其专业知识的形成往往没有经过系统培训，技巧性不足，以至于虽有知识，但不能很好地传授，培训效果低下。
所以，内训师不但要具有专业知识的实践经验，还要积累上课经验，学习一些教课技巧，提高培训效果。
④关键人才匮乏是当前很多电力企业面临的一大难题，包括内训师在内，所以多数企业都是以兼职内训师为主。
数量不足必然会增加内训师的工作量，而内训师除了开发设计课程，还有本职工作及其他工作要做，往往不能承受巨大的压力。
加上上课培训报酬并不理想，难以起到激励的作用，无法调动培训师的积极性，甚至会出现离职现象。
⑤培训品牌也极为重要。
如果企业缺乏品牌课程的开发与品牌队伍的打造规划，即便有一批高素质高水平的内训师，培训教材质量也很高，但包装推广力度不足，也很难形成品牌，向外部推广。
3.3如何建立一支高素质的内训师队伍
3.3.1科学选拔
企业内部在培养内训师时，往往会遇到产出率不高的难题。
对此必须从源头上保证内训师队伍的整体质量，首先明确规定选拔标准，建立胜任力模型，进行科学的选拔。
常用的几个指标包括表达能力、专业技能、逻辑思维能力、团队精神等，而且要跟紧时代，熟练使用计算机及有关软件，从综合方面选拔内训师。
其次要培养各类内训师，涉及每一部分，因为培养复合型的人才难度很大。
如管理类、营销类等，打造一批专业内训师，可从那些工作能力较强、技术过硬、长期工作在生产一线上的人员中选拔。
如管理类内训师尽量从管理部门中选拔。
选拔方式也有很多，开展技能竞赛、企培训等方式皆可，选出个别优秀人员加以培养，以点带面，从而推进一线员工整体素质的提高。
此外，选拔工作要有规范的程序，选拔工作能否顺利完成，与选拔流程的合理性密切相关，应提前组织领导和专家根据选拔标准做出合理安排，考核评估过程中要保证公开公正公平。
3.3.2培训工作
内训师的主要工作有两方面，一是课程资源开发，二是开展员工培训。
因此在培养内训师时，也主要从这两方面着手。
首先在课程资源开发方面，课程开发是开展培训工作的必经之路，也是形成企业管理知识系统的基础。
课程资源质量直接关乎培训效果，对电力企业中的兼职内训师而言，必须从实际工作中积累总结经验，抓住课程资源培训重点，要体现出实用性，能够使员工学到东西。
他们并非教师出身，在教学手段、制作PPT等方面都有很大欠缺，应针对其不足展开培训。
其次是上课技巧的培训，技巧不足是困扰很多内训师的一个重要因素。
缺乏培训技巧，与员工之间搭建不起顺利的桥梁，就不能将课程知识完整地传授，且员工很难理解。
所以内训师的培训需要在其沟通能力、语言表达能力、课堂掌控能力、随机应变能力等方面加大力度。
经过反复练习，才能有所成长。
另外企业还需不定期地组织内训师参加实践活动，加强彼此间的交流，集思广益、拓展视野，对其进步大有裨益。
从培训过程来看，大致可分为以下几个阶段：
①能力提升阶段。
内训师的角色认知、必备条件、培训技巧、教学方法以及课程开发和PPT课件制作和操作的技巧等方面的培训。
使内训师能够把握培训需求的关键点，掌握培训资源组织与运用、从培训准备到课程实施的专业方法。
②研发演练阶段。
首先是课程开发，根据所属公司教育培训的要求，确定各项课程的授课计划、标准的PPT课件、教学辅导大纲及考试试题。
由于课程开发的任务很重，可以以形成课程开发小组，小组成员分工合作的方式完成；
其次是课程演练。
综合采用模拟训练、案例研讨、体验式学习、现场点评示范等方法，在专业培训师的辅导下，安排内训师对所授课程进行演练，培训师进行多角度的现场示范、点评，帮助内训师查找自身不足，不断完善其课堂授课能力，最终帮助其实现独立授课；
最后是个案辅导。
在对内训师的培训中与培训后开展个性化辅导，帮助每个学员对课程方案、教学内容、教学方法及课件进行完善，做好培训技能细节完善与稳步提升，促进培训效果提升。
③实践应用阶段。
内训师培训后应给予多层次、高密度的上课机会。
可以在单位进行轮训或者宣贯，也可以主动送课下基层，对于每一次的上课过程应给予课程质量监督、反馈，从而更好地帮助内训师成长。
④修正成长阶段。
对内训师的培养过程就应该是一个金字塔式的培训过程。
企业选拔出来的讲师在专业培训师的培养下迅速成长为企业的内训师；
在成为内训师之后应该对其授课技能、课程开发能力等方面全面提升，进而成长为“金牌内训师”；
最后拓展内训师的知识面，提升其分析问题、诊断问题、解决问题的能力，最终成长为企业的“专家咨询师”。
按照金字塔的进程就应该对内训师分层次、分级别进行培养，帮助内训师实现职业规划，并营造出积极开放的学习、总结、分享的氛围。
但就目前我国企业的现状来看，很多企业都只是做了第一层“内训师”的培训，导致内训师也只能停留在初级水平，很难变成企业名师。
3.3.3制度建设
①认证。
推行内训师分级别聘任制度。
企业可以参照我国《企业培训师国家职业标准》的做法，将内部培训师分为助理培训师、培训师、高级培训师三个级别，并为每一级别制定相应的认证标准和考核方式。
对认证通过者，由企业确认任职资格，颁发内部培训师聘任书。
②考核。
对内训师的业务水平、工作态度、工作业绩要进行公开公正的考核，实行优胜劣汰制度。
一般情况下，内部培训师的授课经验并不丰富，适当的考核和评估有利于帮助他们及时发现自身的缺点和不足，提高培训水平。
③激励制度。
可以体现在以下几个方面：
第一，设立内训师职业发展通道，为有志于从兼职内训师转化为专职内训师的优秀员工提供良好的发展机会，如对内训师进行分级之后企业可以根据内训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照助理培训师—培训师—高级培训师的通道不断得到提升；
第二，设立内训师在整个企业内部发展的通道，与员工晋升和绩效挂钩，优先考
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