某集团培训体系设计论文.docx
《某集团培训体系设计论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团培训体系设计论文.docx（27页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
某集团培训体系设计论文
摘要
在知识经济时代，人是企业最重要的资产，而培训是对人力资源最重要的投资。
因此，及时的、有效的、连续的、有计划的培训和开发企业内部的人力资源，成为保持和增进企业活力的可行、可信、有效的途径。
企业只有加强员工的培训，加强知识更新才能跟上新技术的发展，跟上时代的进步。
那么，怎样才能设计和建立一套科学的、符合我国国情的、能够适应知识经济时代企业发展需要的员工培训体系，就成为摆在每一个企业面前的重要课题。
本文从分析我国纺织企业的培训体系中存在的问题入手，通过对TD集团原有员工培训体系的剖析，提出了新的设计方案。
第一部分对我国纺织企业培训的重要性和其存在的问题进行了较为全面的论述；第二部分主要对TD集团的基本情况、现状及问题、原有员工培训模式及存在的问题进行了简要的剖析，并指出了员工素质和员工培训问题对该企业发展的重要影响；第三部分在前两章的基础上，结合该公司的实际情况，对TD集团的员工培训体系进行了重新设计；第四部分介绍了员工培训体系的实施保障。
关键词：
TD集团；员工培训体系；再设计
ABSTRACT
Atthetimesoftheinformationeconomy,personnelisononehandthemostimportantassetsofanenterpriseandontheotherhand,trainingisthemostimportantinvestmentofhumanresources.Therefore,totrainandexploittimely,effectivelyandcontinuallythehumanresourceinsideoftheenterprisewithproperprogramhasbecomethevalidchannelwithfeasibilityandcredittomaintainandimprovetheenterprisevitality.Anenterpriseshouldalwaysenhancetheemployeetrainingandstrengthentheupdatingoftheknowledgetokeepabreastwiththeprogressoftheworld.Then,themostimportanttopicthateveryenterpriseshouldfacetoishowtoconceiveandestablishascientificpersonneltrainingsystemconformedtothegeneralconditionsofourcountryandwhichcouldmeetthedemandsoftheenterprise'sdevelopmentattimesofinformationeconomy.
ThisarticleanalysestheproblemoftrainingsystematthespinningandweavingenterpriseandpresentsacasestudyontheexistingemployeetrainingsystematTDGroup.Itproposesanewsystem.Thefirstchaptergivesacomprehensiveintroductiontotheimportanceandtheproblemofspinningandweavingenterprise’strainingsystem.ThesecondchapterfocusesonthestatusofTDGroup,itscurrentissues,itsexistingsystemandtheinherentproblems,highlightingtheimportanceofemployeequalificationandtraining.ThethirdchaptermovesforwardtotheredesignofTDGroup'semployeetrainingsystem.Thefourthchapterintroducestheensuingoftheemployeetrainingsystem.
Keywords:
TDGroup;Employeetrainingsystem;Redesign
前言
随着我国市场经济体系的逐步建立，人力资源的战略、人力资源的开发，日益受到政府、企业和学术界的普遍关注。
人类社会发展到今天，人们逐渐认识到经济活动中的一切竞争，归根到底是人力资源特别是人才的竞争。
经济增长的源泉和动力，应归结为人力资本内在的积累与增长。
随着社会经济的发展，人们也越来越清楚地认识到，人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，对这一资源的开发和有效、充分的利用，是增加社会财富的真正源泉，当然也是企业持续发展的真正源泉。
近年来，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系，企业的人力资源管理水平与前几年相比已经有了明显的提高。
但是，我们必须承认的现实是，由于现代意义的人力资源管理在我国起步较晚，按照知识经济的要求进行现代人力资源管理的工作千头万绪，大多数企业目前更多的是在人员招募、绩效考评、薪酬设计等方面下功夫，真正花在培训上的精力和投入并不多。
虽然都知道培训非常重要，但真正做起来却不是那么容易。
而实际上，要增强企业的竞争能力，就必须建立一支高素质的员工队伍，只有优秀的员工才能创造优秀的企业。
所以如何建立一套合理的培训体系，让经过培训的员工的素质不断提高，员工的成长符合企业发展的要求，造就一支优秀的员工队伍，这就是我们必须认真思考并力求解决的问题。
第一章 我国纺织企业培训现状
1.1培训概述
企业招聘的新员工，虽然经过了严格的筛选，但不可能立即适应企业环境及工作岗位的标准要求，与原有员工间也未形成协调的工作关系。
此外，新的技术革命带来了知识结构、技术结构、管理结构等方面的一系列变化，要求企业员工不断充电，更新自己的知识，以便胜任现职工作及将来能担任的职务。
因此，企业必须采用补习、进修、考察等方式，对员工进行有计划的培养和训练。
培训是指企业通过教育、训练的方式来提高员工的工作能力、知识水平和开发潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。
培训的出发点和归宿是“企业的生存和发展”，培训是现代企业人力资源管理的重要组成部分。
现代人力资本理论认为，劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要组成部分，提高劳动者的专业技能，已成为企业生存与发展的关键所在。
正如日本松下电器公司创始人松下幸之助所说的：
“事业在人，企业不管创造了多么完善的劳动组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果。
”在知识经济时代，企业开展培训工作不仅是现实的需要，而且具有战略意义。
培训给工作带来了益处，通过培训可以提高生产能力，提高产品质量，减少工作中的错误，也使工作流程更加标准化；培训给组织带来了益处，通过培训可以使企业能够适应外部环境的变化，适应新技术革命的需要，提高了企业的绩效与素质；培训给个人也带来了益处，通过培训，员工可以学到更多的知识与技能，缩短了其学能差距，开发了其潜能，为其今后的发展提供必要条件。
1.2我国纺织企业培训现状
1.2.1纺织企业职工教育培训工作的重要性
纺织工业是我国的传统支柱产业，它在50年代到80年代初的几十年中创造出了辉煌的业绩，为国家积累了1000多亿美元的外汇储备。
90年代初由于棉纺纱锭的逐年快速增长，纺织企业对有限的棉花资源的疯狂抢夺，结果出现了全国性的“棉花大战”。
原材料价格的剧增导致纱、布利润的大幅下降，加之当时的国际政治经济形势的影响，致使纺织工业出现了90年代近十年的调整期。
纺织工业高利润的时期，纺织企业很少注重自身设备的更新改造和人力资源的培训，到了90年代，纺织企业的领导开始意识到设备的更新改造和人力资源培训的重要性，但资金匮乏，只好将有限的资金投入到设备的更新改造上，由于技术人员的缺乏和知识老化，结果造成很多企业现代化的纺织设备无法很好的运转。
90年代末全国进行了第二次的压锭改造，棉纺织行业活力再现。
2005年，随着世界贸易组织分阶段取消配额限制，给纺织企业带来了发展机遇，同时也给纺织企业带来一个迫切的问题—人才方面的挑战。
据统计，2005年我国纺织业从业人员年平均人数为1900万人，人均月工资不足700元人民币，劳动力工资成本仅为日本的2.6%，美国的4.8%。
说明我国纺织行业仍然属于典型的劳动密集型的产业，纺织行业发展所依赖的仍然是数量庞大且价格低廉的劳动力。
知识经济时代的到来，要求传统的纺织行业竞争的着眼点不能再停留在低廉的人力成本上，而应放在人才资源上。
纵观我国纺织行业，各类专业人才十分匮乏，特别是在技术上、管理上和领导企业不断发展壮大的人才方面更是奇缺，这一点已经是不争的事实。
中国纺织人才奇缺已经影响了行业的竞争力，制约到整个行业的发展。
1.2.2国有纺织企业培训体系存在问题
（1）对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足。
人力资源开发投资是最大的生产性投资。
美国著名经济学家舒尔茨曾经估算，因追加人力资本投资提高劳动力质量，从而对美国国民经济增长的贡献率达到33%，因此，将人力资本投资摆到与物力资本投资同等重要甚至更重要的地位上，已显得越来越有必要了。
而我国一些纺织企业的领导并未认识到此问题。
（2）培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低。
国有纺织企业人员整体文化程度比较低，且人才结构也不合理。
纺织企业技术人员队伍中，文化程度也比较低，而且年龄结构不合理，高、中级人才的年龄偏高，4O岁以下专业技术人才，特别是顶尖人才的比重较小，人才梯队失衡。
由于培训力度过小，人才存量和质量不能适应纺织行业的要求，使纺织新技术、新工艺、新材料得不到及时的推广应用。
（3）培训的方法和技术落后。
国有纺织企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在授课教师、课程设置还是培训技术方法上都存在不足。
授课教师一部分来自企业，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分来自大专院校，拥有足够的理论知识却缺少实践。
在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，枯燥无味和没有实效，使员工失去对培训的兴趣。
（4）缺乏健全的培训评估和培训激励机制。
据有关资料统计目前培训学员只把10％—15％的学习内容真正的应用到了实际工作中，所以企业应该建立完善的培训评估体系，推动培训后成果的转化。
而在一些中型国有纺织企业中，招聘的大学本科以上学历和中高层人员主动离职率高达50%以上，导致他们离职的很大一部分原因就是缺乏有效的激励。
培训后的员工需要一个发展的舞台，改变原有的考核机制，实施相应的成果奖励，包括物质奖励和精神激励，对保留这些人才是有很大帮助的。
1.2.3通过建立有效的培训体系提高纺织企业竞争力
我国的一些纺织企业的设备并不落后，有的生产线甚至处于国际先进水平，但生产出来的产品就是不能与国外竞争。
种种挑战意味着企业如果想在国际、地区甚至本地市场上保持竞争力，就必须拥有高技能的员工队伍，并要在新领域的专家技能培养和为谋求发展而进行的基础教育培训等方面作好准备。
诸多的挑战也表明，企业应在如何培训发展人力资源方面有一个文化性、战略性的转变。
在不为人知、混淆或不受重视的状态下，公司内的培训往往是难以见效的。
所以，我们必须通过建立有效的培训体系来提高纺织企业的竞争力，使其在变幻莫测的国际市场上立于不败之地。
第二章 TD纺织集团培训现状及其问题分析
2.1TD纺织集团概况
2.1.1集团简介
TD纺织集团是具有八十年纺织历史的老企业，几年前组建成为国有独资集团公司。
公司现有纱锭107396枚，线锭15960枚，布机428台，可生产、加工纯棉、纯涤、混纺系列纱线和各种中宽幅坯布。
公司以精梳产品作为主导产品，月产量为130吨。
具有专纺罗布麻、棉麻混纺系列、竹节纱系列服装，产品畅销国内外。
并通过了IS09001：
2000和IS014001：
l996认证。
近年来先后引进具有先进水平的瑞士立达公司清钢联精梳机、并条机、德国进口的倍捻机、日本村田自动络筒机、喷气纺纱机及瑞士成套棉纱检测设备、德国祖克、卡尔迈耶浆纱机和日本丰田、津田驹喷气织机。
具有设备精良、得天独厚的条件。
公司坚持“产品创名优、管理创效益、服务创一流”的质量方针，竭诚为广大客户服务。
2.1.2集团组织结构图和人员基本情况介绍
TD纺织集团采用直线职能制组织结构。
集团的组织结构图如图2-1所示。
图2-1天鼎纺织集团组织结构图
资料来源：
根据内部资料整理
TD纺织集团现有员工2664人，由国有纺织行业特点导致该集团员工平均年龄偏大。
根据该集团员工年龄统计所做的图2-2如下：
图2-2TD纺织集团员工年龄分布图
资料来源：
根据内部资料整理
将TD纺织集团分为四个层级，分别为高级管理层，中级管理层、专业技术人员和普通员工。
各层级比例如图2-3所示。
高级管理层包括总经理、副总经理、各处室处长和各分公司厂长；中级管理层包括各处室管理人员、各分公司副厂长和车间主任；专业技术人员包括产品研发人员及专业电工、车工、钳工、焊工等；普通员工包括各班组长、处室工作人员和车间员工。
图2-3TD纺织集团各层级比例图
资料来源：
根据内部资料整理
其中专业技术人员分级情况如表2-1所示：
表2-1天鼎纺织集团技术人员分级情况
等级
高级技师（一级）
技师
（二级）
高级工
（三级）
中级工
（四级）
初级工
（五级）
合计
人数（人）
1
13
87
268
32
401
资料来源：
根据内部资料整理
TD纺织集团的人员从文化层次上来看，文化程度不是很高。
具体学历分布如图2-4所示：
图2-4TD纺织集团学历分布图
资料来源：
根据内部资料整理
人员现状分析发现，TD纺织集团人员结构不合理,中高层管理人员缺乏系统的管理技能，且学历水平偏低；技术队伍教育层次、职称水平偏低，很少有高级技师职称见表2-1；销售队伍主要是青壮年，年龄结构合理，大部分是有过相关销售经验的人员，但人数比例偏高。
工人队伍年龄结构过高，教育层次、职称水平也过低。
经2006年底统计调查显示，员工平均年龄接近40岁，而且，在未来的五年里，企业将进入人员自然退出的高峰期，新老员工正常接续工作十分严峻。
总体上，TD纺织集团的人力资源管理观念有所进步，但目前的管理模式已经不能满足天鼎纺织集团发展的需要。
人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，员工逐渐失去进取心。
TD纺织集团进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的有针对性的员工培训和绩效考核来调动员工积极性，增强公司的竞争力。
2.2集团培训现状及存在问题
2.2.1集团培训现状
表2-2和图2-5是该集团人力资源处于2005年在集团领导的指示下，做出的关于员工培训的计划以及主要的培训形式。
在公司2005年工人操作技术比赛总结表彰大会上，总经理指出“在某种意义上讲，提高职工队伍整体素质比品种调整、提高产量、技术改造等任务更复杂、更艰巨，这是企业发展的一项战略任务。
”说明了公司的管理层已经注意到培训工作的重要性。
但该项计划并没有得到过多的重视，培训工作也没有形成一个体系，从计划制定以来计划的实施工作流于形式，为了培训而培训，除集团个别高层领导认识到培训的重要性外，人力资源处和参加培训的员工都没有重视培训工作，参与性不高。
表2-2TD纺织集团员工培训计划
受训岗位
培训内容
培训目标
高级管理者
领导艺术、战略管理、公司运作
合格的职业经理人
中级管理者
财务管理、人力资源管理、市场营销
专业的企业管理者
专业技术人员
各项专业技术能力
成为技术带头人
普通员工
各项技术技能、生产设备基本操作
达到综合专业技能要求
新员工培训
公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度、生产流程、安全教育
尽快了解公司，迅速融入公司文化
资料来源：
根据内部资料整理
2.2.2集团培训过程中存在的问题
TD纺织集团是大型的国有独资企业，其培训体系也普遍存在国有纺织企业培训体系中存在的那些问题。
但其问题又有其本身的特点，具体分析如下：
（1）对培训工作缺乏足够的重视。
由于行业的现状加上管理模式的落后，集团的效益一直不是很好。
培训无疑会加大人工成本，一些管理层人员还认为，与其花那么多资金用于培训，不如把这些钱发给大家。
殊不知，员工能力的提高与企业利润的增长是呈几何级数关系的。
因此，企业为了不被淘汰，必须变成“学习型组织”。
（2）仅强调培训计划，不重视培训结果，培训工作流于形式。
正如如上所述，在2005年，集团已经制定了培训计划，但培训的实施工作只是一个形式，培训的效果也不明显。
以新员工入职培训为例，培训计划中列出公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度、生产流程、安全教育这些培训内容并没有体现在培训工作中，公司发展史、组织概况、企业文化、规章制度被简单的归结为厂情、工资福利、工作时间、请假制度的介绍。
生产流程则在工作过程中由师傅讲授。
而安全教育则是一张带有答案的问卷，只需员工在问卷上签上自己的名字和部门即可。
（3）缺少培训需求分析，培训针对性不强。
对于企业的需求、员工的需求在培训前并没有进行科学具体的分析，忽视了培训工作“企业发展，员工进步”这个双赢的目的。
不针对企业员工需求而开展的培训工作，会使培训没有针对性，效果不理想。
如2006年集团设立的一次整染技术人员的印染理论的培训课程，培训对象从专业技术干部到专业技术工人，由于讲授内容不适合技术工人，因此，对技术工人来讲，培训效果不理想。
（4）没有配套的培训制度保障，导致培训工作管理无序，员工参与积极性不高。
培训要建成一个体系就必须要有配套的制度保障，保证培训工作的有序进行，也通过制度化的规定将培训结果与员工个人利益挂钩，对员工有充分的激励性，从而提高其参与的积极性与主动性。
天鼎纺织集团的部分员工存在一种“混日子”的想法，不求有功，但求无过。
这种员工缺乏上进心，对培训有一种抵触情绪，所以，应从他们的切身利益角度出发，将培训结果和物质奖励挂钩，激发他们的热情。
（5）缺少对员工职业生涯的规划，导致有能力有抱负的员工流失率过高。
由于是国有企业，论资排辈的现象比较严重，不但收入以资历、职称、级别来决定，能力也得不到发挥。
对于一些有事业心、能力强的年轻人，他们希望从组织中得到合理的培训，通过培训提高自我能力，从而为自己的职业生涯铺路。
而该集团的培训现状却不能满足这些员工的要求，从而使得这些优秀的人才怀着一份无奈的伤感纷纷离开企业。
对于TD纺织集团来说，企业要发展就要改变陈旧的管理模式，这就要依靠对管理人员的培训；企业要提高劳动生产率就要提高工人的素质和操作技能，这就要依靠对一线员工的培训。
所以，改进集团原有的培训体系，建立一套完整、科学、具体的培训方案势在必行。
第三章 TD纺织集团培训体系再设计
3.1设计原则和思路
3.1.1设计原则
（1）培训投入要讲效益性。
培训要追求效益的最佳化和成本的合理化，有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得尽可能多的知识和技能。
（2）培训计划要有系统性。
培训计划系统化是指从前期准备阶段和实施阶段到评估阶段的系统化建设，同时也体现在坚持对员工进行全员培训、终身培训上。
避免出现前期缺乏调研，中期缺乏针对，后期缺乏评估的“急救式”培训。
（3）培训内容要有前瞻性。
企业培训不仅仅是为了目前的需要，也要兼顾将来的长远发展和转型需要。
员工所学到的东西与未来的业务要有可兼容性、预测性。
企业要随时跟踪世界科技前沿，以此规划本企业的培训内容。
特别是像天鼎纺织集团这样要有新的发展的企业，更要针对企业的发展战略和经营方向，用新的项目技能要求员工。
（4）提高员工培训的积极性。
“把牛牵到河边并不难，可让牛饮水却不容易。
”意思是说在培训时，如果受训的员工本身没有学习的愿望，那么培训是起不到积极的作用的。
培训只有得到员工对培训工作的认同，使之树立起与企业相同的价值观，充分调动员工受训的主观能动性，培训工作才会取得事半功倍的效果。
（5）明确培训目的。
培训要符合企业预定的人力资源政策，更要与企业的发展战略紧密相关。
因此，人力资源部门应首先对各岗位进行调研、分析和描述，并兼顾不同层次，不同类型的员工之间文化和技能的差异、能力和水平的不同，明确企业培训的需要和目标，普遍提高与重点培养相结合，高层次学历教育与拔尖人才培养相结合，脱产专门学习与兼职业余学习相结合，长期投资型与短期实用型相结合，在企业整体需求与员工个体需求相结合的基础上，切实做好企业培训计划。
（6）坚持理论联系实际。
培训的目的是学以致用，从而提高企业的竞争力。
因此，培训必须坚持理论联系实际，做到干什么学什么，缺什么补什么，并立足现在，面向未来，超前预测，做到超前规划，超前投资，超前培训，逐步形成多种技能教育内容相互衔接、协调发展的培训体系，最大限度的提高所有员工的工作能力和业务水平。
（7）建立培训考核与激励机制。
如果没有完善的培训考核机制和相应的激励机制，员工就会失去培训的动力。
人力资源部门应根据企业的生产经营特点，建立完善培训考核与激励机制，把培训考核结果与年终评比、晋升、加薪、获得更高层次的培训机构等职业生涯发展情况联系起来，做到培训一次，考核一次，激励一次，以此提高培训质量，促进企业的培训工作步入良性循环。
3.1.2设计思路
首先要明确重新设计TD纺织集团培训体系的目的在于提高人力资源质量，满足公司内部成长战略与人力资源的要求。
其次，此次对原培训体系的改进是根据企业现状，针对企业存在问题有针对性地设计，为企业找到更适合自己的培训方法。
所以，本着以上设计原则，根据TD纺织集团的实际情况，该设计方案主要考虑了以下几个方面的问题：
（1）对于新员工培训，不单要培养其所在岗位的基本任职技能，更重要的是使其了解企业文化，让其更多地了解企业，产生对企业的归属感。
TD纺织集团的年轻一代员工离职率很高，这和新员工培训工作过于简单有着直接的关系。
集团的新员工培训只是在员工上岗前对其讲述集团基本情况、工作待遇、工作条件及安全教育等。
按照心理学上的优先效应的规律，对新员工的就职教育，是企业为新员工留下美好和长久印象宝贵机会。
如果就职教育过草率，则会使新员工对企业实力产生怀疑，加上没有培养员工的归属感，则会导致过多年轻有为的新员工就职不久后便离职。
（2）管理部门的培训工作和操作工人的培训工作一样重要。
由于老企业的“重生产，抓效益”的陈旧观念，使得该集团在注意到培训的重要性后，更注重于抓生产岗位员工的培训工作，而不注重不直接产生利润的管理部门的培训。
但是，管理部门是企业有效运作所必不可少的部门，发挥着参谋性的作用。
就是说，为了使销售、生产等赢利部门顺利地开展业务，管理部门担负着从战略角度来进行整体规划的工作。
从这一点上来看，对管理人员进行培训也是相当重要的。
升级会员 