第十一章 控制文档格式.docx
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控制过程解释：
1、衡量实际绩效；
2、
（1）如何衡量
a.个人观察
b.统计报告
c.口头汇报
d.书面报告
（2）衡量什么
我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。
如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。
我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
2、将实际绩效与标准进行比较；
例：
里奇•特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个州销售进口啤酒。
里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。
表19-1中显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百箱为单位）。
表19-1东部各州批发商7月份销售绩效单位：
百箱
3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。
控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动,管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：
什么也不做；
改进实际绩效；
修订标准。
显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。
4、总结
3、控制系统的要素
●控制的目的:
●控制的对象
●控制的主体
●信息
●控制系统的结构
1、按控制活动的性质分类
●预防性控制:
是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，为了避免产生错误并尽量减少尔后的修正活动而进行的控制。
如普法教育，岗前培训。
修正性控制：
是当活动出现了某种偏差或错误，而采取措施加以修正，它在实际管理工作使用。
其目的是当出现偏差时，采取措施使行动或进程返回到预先确定的期望水平。
如海关。
“扁鸦理论”
●“扁鸦理论”认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要,
不但更容易做到，而且效果更好。
●管理者忽视“扁鸦理论”的现象主要有以下几点：
1、企业在发展顺利时，不考虑到可能发生的问题，也不考虑到潜在的问题与潜在的威胁。
结果当问题暴露时，企业根本没有应付的思想、策略和方法，最终一败涂地。
2企业只注重“硬件”建设，而忽视“软件”建设，许多企业的管理者在硬件建设方面很舍得花大钱：
几千万美元引进一套生产流水线，却不舍得花几万美元引进一套行之有效的培训课程。
3、企业只重视规章制度的建设，而忽视人员激励因素改进。
4、企业只重视员工外部的激励因素，而忽视了员工内部的激励因素。
2、按控制点的位置分类
控制活动可以按照控制活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一个阶段划分为：
●事先控制：
位于活动过程的初始端，投入与活动过程的交接点就是控制活动的关键点。
这一点是整个过程和活动时间的开始点，具有特殊意义。
如招聘考试，原材料检查，资金审批等。
●过程控制：
是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。
生产进度与流程的控制，医院病房医生每天要查房——临床检查。
●事后控制：
位于活动过程的终端，为了把好最后一关，不会使错误的态势扩大，有助于保持系统外部处于正常状态。
如质检部门对成品的检验，把废品、次品挑选出来。
3、按控制信息的性质或纠正措施的作用分类
⏹管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。
但这里着眼于控制信息的性质或纠正措施的作用。
第一种称为前馈控制（FeediorwardControl）；
第二种称为现场控制（ConcurrentControl）；
第三种称为反馈控制（FeedbackControl）
如图所示：
前馈控制
⏹前馈控制
⏹前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
如洛克希德公司。
⏹前馈控制的目的
⏹防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。
现场控制
⏹现场控制
⏹主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
最常见的现场控制方式就是直接观察。
⏹现场控制的特点
⏹纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。
反馈控制
⏹反馈控制
⏹反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
⏹反馈控制的目的
⏹防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
三种控制的主要区别
⏹三种控制的主要区别
•馈入信息不同
前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息
反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息
现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
•目的不同
前馈控制是对系统的输入控制
反馈控制是对系统的输出控制
现场控制是对系统的作业控制
1、控制原理
（1）反应计划要求原理
（2）组织适应性原理
（3）控制关键点原理
（4）控制趋势原理
（5）例外控制原理
（6）以人为中心的控制原理
（7）系统控制原理
（8）弹性控制原理
（1）反应计划要求原理：
是指控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划，因此，计划越是科学、明确、全面和完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制也就有效。
（2）组织适应性原理：
是指若一个组织结构的设计越是合理，明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职务和职责的要求，就越有助于纠正执行与计划标准之间的偏差。
（3）控制关键点原理：
是指为了进行有效的控制，至关重要的是需要注意根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
（4）控制趋势原理（预防性控制）：
是指对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。
（5）例外控制原理：
是指主管人员越是只注意某些重要的例外偏差，亦即越是把主要精力放在集中控制那些超出一般情况的偏差（特别优异或特别恶劣的情况），控制的效能和效率就越高。
例外控制原理与控制关键点原理有相似之处。
其区别在于后者强调选择关键的控制点，而前者则强调在关键点上洞察所发生的异常偏差。
因此，在实际管理控制中，不能仅仅立足于寻找关键点上的例外情况，而应该把注意力集中于关键点上的例外情况的控制。
也就是说，必须把控制关键点原理和例外控制原理相结合
（6）以人为中心的控制原理：
对人的控制越是有效，主管人员及其下属的素质就越高，也就越不需要进行事后控制和间接控制。
这意味着任何控制的最直接方式，就是采取有力措施来最大限度地提高主管人员及其组织成员的素质。
（7）系统控制原理：
越是具有长远的、发展的、全局的观点，来进行系统控制，控制也就越有效。
（8）弹性控制原理：
控制越能保持足够的弹性以适应环境的变化并进行动态的控制，就越能保持在任何情况下，控制工作都依然有效。
2、有效控制的特征
（1）准确性
控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。
（2）时效性
控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。
因而，一个有效的控制系统必须提供及时的信息。
（3）经济性
任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。
（4）灵活性
控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题
（5）可识性
无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。
（6）合理的标准
控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用。
（7）战略位置
管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素
（8）强调例外事件
由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。
这种例外事件系统将确保管理者不被众多的偏差信息淹没。
（9）多重标准
管理者和员工都力图在存在控制标准的领域做得好一些，如果只使用单一标准，如用利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。
而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。
（10）纠偏行动
一个有效控制系统在指明问题的同时，还要指明解决方法。
3、影响控制的权变因素
•组织规模
•职位和层级
•分权程度
•组织文化
•活动的重要性
案例讨论
苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。
公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出过很大的贡献。
在20世纪80年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣。
经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业；
厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。
随着外贸改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事外贸业务。
公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得好评。
进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。
为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。
因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。
与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处。
以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。
在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。
这样进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由原来一个变成了十几个。
当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。
当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部事外销工作，
人员也从原来的几个发展到了今天的30个：
除12个人在外销仓库，18有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。
公司专门抽调了老王担任进出口部经理。
老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。
在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：
1996年量达到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。
进出口部成立以来，有三件事一直困扰着，一是外销产品中，本公司产品一直上不去。
公司每年下达指标，要求进出口部出口本定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。
公司的理由是：
内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。
因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。
王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做定购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。
说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。
公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。
二是内部奖金的问题。
近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制，但具体如何发放，由各部门自行确定。
这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，但这仍是项艰难的讨价还价工作，好在王经理经验丰富，为进出口部门争取到了较好的奖金额度。
对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何进行内分配。
开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：
进出口部的成绩是一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只员工工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如果大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪律。
这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占比重会越来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭弊病就无法根除。
王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。
王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，这样各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的和最低的有时相差10—20倍，当然拿得少的人不满意了；
他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，要么出国、参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!
这些反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。
王经感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?
三是外销员队伍的稳定问题。
近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的已开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇。
这又影响了现在的外销员。
公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收人还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到了些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。
面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知，培养一个好的外销员不容易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。
他深知问题的严重，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。
该怎么办呢?
请问：
（1）你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的?
（2）王经理该如何对外销员实施有效的控制?
（3）你对困扰王经理的三大问题是怎么看的?
你若是王经理该如何处理这三大难题?
1、预算控制
预算是用于计划组织未来支出的有效工具，是一种具体化的数量化的计划，是用数字来表示预计的结果。
预算也是一种控制的方法和手段，而且是在管理中使用最广泛的控制方法之一。
（1）预算的形式：
一整套的财务报表及其附表。
（2）预算的内容：
收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算
（3）预算作用
⏹预算在组织当中的作用主要体现在以下四个方面：
⏹1、预算可以明确工作目标；
⏹2、预算可以协调各部门之间的关系；
⏹3、预算可以控制组织的日常活动；
⏹4、预算可以作为考核业绩的标准。
（4）预算的局限性
⏹预算是用来编制计划和进行控制的一种手段，但预算工作本身存在一定局限的地方，而且在实际的预算工作中往往存在着一些不良的倾向，使预算控制有失效的危险。
⏹1、预算只能控制可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动。
对于组织那些不能计量的活动，如企业文化、企业形象等方面的改善无法促使管理者加以重视。
⏹2、预算编制过于繁琐。
对于管理中极其细微的支出都作出详尽的规定，导致管理人员丧失管理自己职权范围内活动必需的自由。
实际当中的预算细致程度应当根据授权程度来决定，过繁过细的预算会使授权名存实亡。
⏹3、预算目标取代组织目标。
⏹4、预算掩盖了某些管理人员的效率低下。
⏹5、预算不可更改。
在实际运用中，计划一旦数量化成为预算之后，往往给员工造成一种不可更改的感觉。
这容易使预算控制缺乏必要的灵活性，不利于组织最终目标的达到。
（5）有效预算的保证措施
⏹预算是一种很好的控制工具，但要使预算控制有效地发挥作用，还必须注意做到以下几点：
⏹1、高层管理部门的支持。
⏹2、全面充分的信息。
⏹3、采用灵活的预算编制方法。
⏹传统的预算编制方法一般都是以基期（如上年）的各种项目的支出和费用为基础，然后再根据计划期内各种因素的变动情况和趋势用增量预算法或减量预算法，对各项费用进行相应的增加或减少，从而得到新一期的具体预算。
⏹这样的编制方法实际上是建立在以下三个假设的基础上：
一是基期的支出和费用项目都是合理的及有必要的，二是基期的支出和费用项目本期也继续存在，最后是基期的支出和费用项目本期将具有相应的规模。
很显然，这样的编制出来的预算不一定符合实际，缺乏必要的适应性与弹性，并且可能造成组织部门的效率低下。
因此可以通过以下编制弹性预算或运用零基预算的方法对预算编制的效果加以改善。
①弹性预算
⏹根据控制的灵活性原则，控制要保持一定的灵活性和弹性，以适应环境的变化。
运用到预算编制方面，制定弹性预算，就是要给予预算的费用根随另一变量（通常为产量或销量）的变化而改变的幅度。
弹性预算与固定预算最大的不同在于预算本身具有弹性，可以作机动调整和变动。
弹性预算的做法是，首先对各类费用项目进行分析，并以此确定各项费用与产量或者销售量变化的关系。
⏹在生产经营当中，某些费用是固定的，不会随着产量或销量的变化而改变的，如折旧费、厂房维护费等固定费用；
某些费用会随着产量或销量的变化而发生轻微的改变；
有些费用则是完全可以改变的，会随着产量和销量的变化发生较大的改变。
然后在对不同性质的费用进行分析的基础上，制定不同的产量或销量幅度，对不同种类费用确定不同的变化幅度，有些维持不变，有些相应增减或多或少的幅度，使各类费用预算和销量或者产量能够保持一定的合理关系，从而提高预算的适应性和合理性。
②零基预算
⏹零基预算方法与传统以基期为预算制定的基础和依据具有完全不同的预算编制思路。
零基预算的基本原理是任何一个预算期或计划期开始时，把所有的管理活动都看作重新开始，即以零为起点来观察和分析一切的经营和管理活动，任何费用项目的预算制定，都不考虑它们基期的开支情况，而是从零开始重新考虑各项费用开支的必要性及其预算的具体数量。
⏹由于零基预算是由零为起点，重新观察和分析所有的活动和项目，因此编制零基预算的主要缺点在于所投入的人力、物力和时间较多，而编制的工作量也比较繁重。
另一方面，零基预算的优点也很明显。
一是零基预算的方法由零为起点的做法，能使预算的制定不受现行的和传统的预算的限制，能充分调动各级管理人员的积极性和创造性；
二是重新考虑各项费用支出的必要性和金额，有利于克服随意性支出，促使各级人员精打细算，合理使用资金，提高资金的使用效果。
总而言之，零基预算是提高组织预算和控制水平的有效方法，管理者可以根据组织的具体情况考虑采用。
2、比率分析
（1）财务比率
●流动比率
●负债比率
●盈利比率
（2）经营比率
●库存周转率
●固定资产周转率
●销售收入与销售费用的比率
3、审计控制
●外部审计
●内部审计
●管理审计P476
4、统计控制
5、进度控制
6、程序控制
7、模式控制
8、视察与报告方法
9、人员控制
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