战略管理的四种分析方法.docx
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战略管理的四种分析方法
一、IFE矩阵
内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
（2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
（3）为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcusEnterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
内部优势
权数
评分
加权分数
1、美国最大的赌场公司
0.05
4
0.20
2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上
0.10
4
0.40
3、活动现金流增加
0.05
3
0.15
4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产
0.15
4
0.60
5、强有力的管理队伍
0.05
3
0.15
6、员工素质较高
0.05
3
0.15
7、大多数场所都有餐厅
0.05
3
0.15
8、长期计划
0.05
4
0.20
9、热情待客的声誉
0.05
3
0.15
10、财务比率
0.05
3
0.15
内部弱点
1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯
0.05
1
0.05
2、缺乏多样性经营
0.05
2
0.10
3、接待家庭游客，而不是赌客
0.05
2
0.10
4、位于Lauyhling的房地产
0.10
1
0.10
5、近期的合资经营亏损
0.10
1
0.10
总计
1.00
2.75
值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。
二、EFE矩阵简介
外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
（1）列出在外部分析过程中确认的关键因素
-因素总数在10-20个之间
-因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁
-首先列举机会，然后列举威胁
-尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字
（2）赋予每个因素以权重
-数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）
-权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性
-机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重
-确定权重的方法：
对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识
-所有因素的权重总和必须等于1
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分
-分值范围1-4
-4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差
-评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
-步骤2的权重是以产业为基准的
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
外部因素评价矩阵案例分析
案例一:
某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析
某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。
该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。
但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。
这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。
因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。
一、影响某移动增值服务公司的外部因素
机会：
1、移动增值服务市场增长迅速
2、年轻人不断增加的消费能力
3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加
4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间
5、内容提供商大量涌入
6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
威胁：
1、移动运营商的产业链延伸
2、内容提供商的产业链延伸
3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感
4、技术发展导致的技术门槛降低
5、海外上市导致的管理成本上升
二、赋予上述因素以权重
全部为正值的办法来分析：
关键外部因素
权重
机会
1、移动增值服务市场增长迅速
0.10
2、年轻人不断增加的消费能力
0.05
3、人们花在交通、参加会议等上的时间增加
0.10
4、3G网络将提供更多市场空间
0.05
5、内容提供商大量涌入
0.05
6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
0.10
威胁
1、移动运营商的产业链延伸
0.20
2、内容提供商的产业链延伸
0.05
3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感
0.15
4、技术发展导致的技术门槛降低
0.10
5、海外上市导致的管理成本上升
0.05
总计
1.00
∙此处有意将机会和威胁的权重数值不均等
三、对各因素评分
评分的规则，范围为1-4。
关键外部因素
权重
评分
机会
1、移动增值服务市场增长迅速
0.10
3
2、年轻人不断增加的消费能力
0.05
4
3、人们花在交通、参加会议等上的时间增加
0.10
2
4、3G网络将提供更多市场空间
0.05
1
5、内容提供商大量涌入
0.05
2
6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
0.10
4
威胁
1、移动运营商的产业链延伸
0.20
2
2、内容提供商的产业链延伸
0.05
3
3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感
0.15
2
4、技术发展导致的技术门槛降低
0.10
1
5、海外上市导致的管理成本上升
0.05
3
总计
1.00
四、评分及加总
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1、移动增值服务市场增长迅速
0.10
3
0.30
2、年轻人不断增加的消费能力
0.05
4
0.20
3、人们花在交通、参加会议等上的时间增加
0.10
2
0.20
4、3G网络将提供更多市场空间
0.05
1
0.05
5、内容提供商大量涌入
0.05
2
0.10
6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
0.10
4
0.40
威胁
1、移动运营商的产业链延伸
0.20
2
0.40
2、内容提供商的产业链延伸
0.05
3
0.15
3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感
0.15
2
0.30
4、技术发展导致的技术门槛降低
0.10
1
0.10
5、海外上市导致的管理成本上升
0.05
3
0.15
总计
1.00
2.35
五、分析
按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：
1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；
2、2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。
三、竞争态势矩阵（CPM矩阵）
竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤
1.确定行业竞争的关键因素；
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
下表是一个简单的CPM矩阵实例：
关键因素
权重
被分析的公司
竞争对手1
竞争对手2
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
市场份额
0.2
3
0.6
2
0.4
2
0.4
价格竞争力
0.2
1
0.2
4
0.8
1
0.2
财务状况
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6
产品质量
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
用户忠诚度
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
总计
1.0
2.3
2.2
2.8
评分值涵义：
1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
四、SWOT分析模型的方法
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应（优势+机会）。
杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。
在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。
然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
2.抑制性（机会+劣势）。
抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。
当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。
在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
3.脆弱性（优势+威胁）。
脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。
当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。
在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
4.问题性（劣势+威胁）。
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
SWOT分析步骤
1、确认当前的战略是什么？
2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
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