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敏捷供应链案例分析报告
敏捷供应链案例分析报告——ZARA
姓名：
学号：
2
日期：
2013/4/18
ZARA敏捷供应链分析
一、ZARA简介
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex公司为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商。
ZARA已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。
从1991年到2003年，公司销售额从3.67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，获利率9.7%，而纯利润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，，激增将近14倍。
比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色,过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。
堪称时装行业中的“DELL”电脑。
哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。
ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，成为赢利性品牌的典范。
ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。
ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界标杆，它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。
二、ZARA与普通服装企业的对比
ZARA
大多数企业
前导时间
10~14天
120~180天
季前生产例
10%~15%
几乎100%
新款数量
12000
4000
库存周转率
11次/年
3次/年
注：
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
ZARA是全球唯一一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球2000多个门店的时装公司。
三、ZARA敏捷供应链及经营模式
Zara的成功基础于两条商业规则：
了解顾客；提供他们所需要的东西，这是整个Zara模式运作的起点，模式中最关键的环节就是有效信息的及时流动。
第一步：
商店经理注意到某一款式的裙子特别畅销，就使用因特网向Zara总部发送新的定单，同时，她还向总部建议增加新的色彩和款式；
第二步：
设计师和产品经理接到信息，并将它与来自其他Zara店经理的信息进行匹配；
第三步：
设计师拟定出新款式，并将之发送到西班牙的Zara工厂中，在那里，工人们进行裁剪、染色和缝纫。
第四步：
生产好的服装经过Zara的配送中心，在48小时内到达商店。
四、ZARA敏捷供应链的具体措施导向分析
（一）市场需求反应速度
1、保持对时尚的激情
在Zara总部，时装设计师随时与遍布全球的商店负责人保持联系，以便及时获悉新的流行线索。
此外，他们还经常出差，到各地倾听顾客的声音。
这些设计师翻阅时尚杂志，参加时装展示会和交易会，出入咖啡馆、餐厅和酒吧，有时甚至从音乐节目中捕捉时尚灵感。
很多人在看完音乐节目后就开始模仿歌星的装束，而Zara只需几天时间就可以推出相应的新款。
在时尚界，人们的口味往往会被最近的周末大片或是麦当娜的最新专辑所左右，速度就是一切，但是在与时尚高速赛跑这一点上，没有人做得比Zara更出色了。
2、顾客导向
Zara的策略是顾客导向的，商店的经理每天都保持与地区经理之间的联系，直接传递顾客关于服装颜色、款式、裁剪的反馈信息。
地区经理再与Zara的大型的设计团队联系，为他们提供适时的顾客需求信息。
Zara的产品不存在一种固定的风格，它随时都会根据消费者的口味而改变，Zara品牌在此基础上为自己树立了一种快速变化的整体形象，因此，有人就把Zara称为“形象品牌”，它与“商品品牌”的区别就在于完全以消费者为中心。
Zara完全理解了消费者的购买目的，就是立即拥有“流行”的服装。
对消费者来说，“流行”就是时尚杂志上看到的服装和明星们在电视里穿的衣服。
Zara希望顾客在进入商店后可以找到最流行的款式、热情的服务和低廉的价格。
但是，公司经营策略中最重要的一条是让顾客明白，一旦他们中意一件衣服就要马上购买，否则下个星期在货架上就可能找不到这件衣服了。
这样做的目的在于培养消费者一种由紧俏商品引起的购买欲。
（二）信息管理速度
互联网改变了整个世界的秩序，他带来了电子商务的发展，从而改变了人们从事商务活动的方式。
许多公司已从中获得了巨大的利益点。
卓越的网络运用者具备敏锐的市场洞察力，他们坚持不懈地追求创新，懂得从信息中挖掘出有价值的资源。
Zara的竞争力主要来源于对信息技术的敏锐运用。
所有的Zara店都与总部形成电子化的连接。
商店经理监控商品的销售情况，并把这些信息连同顾客的要求一起传送至总部。
通过把分散在全球的时尚追踪者的意见综合起来，设计师可以获得实时的信息，有助于对新服装的原料、裁剪和价格做出决策。
真正使Zara与众不同的是一个网络，它可以将商店、设计室和工厂相联接，这种联接使总部与零售现场的信息保持同步。
每家Zara店面就是一个流行情报侦测站，每销售一件商品，他们就将消费者的身份、商品的特征打入连网计算机，这些信息能如实反映各种产品的销售状况。
位于西班牙西北海岸的Zara总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些纺织品原料、生产多少数量，以及每家店要运送多少不同种类的货物。
（三）设计速度
Zara公司还经常不失时机的利用顶级服装大师的创意作品，它悄无声息地把T型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。
关于产品设计,Zara认为经营服装根本没有必要寻求创新设计,因为几乎所有的服装公司每年都会公布不计其数的新款服装.Zara的艺术总监和设计团队只需要从中选择并在细节上作适当的改变,这些选择和改变的依据都来自顾客,信息会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部,这些信息能指导产品设计,保证推出的款式始终都定位于顾客的需求.
（四）采购速度——后向一体化
Zara经营策略中，一个具有竞争力的特点是后向一体化，即把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。
与大多数成功的企业家一样，奥特加是一个管理上的怪才，为了保证服装的质量，他很早就开始进行后向一体化，大量投资于西班牙北部工业区的纺织精加工业务，这是一种资本密集型企业。
现在，他拥有18家纺织品设计和精加工企业。
这样一个生产机制有助于公司不断产生新鲜理念，并将之注入集团的各条生产线，同时，这个机制也有助于公司最大程度地降低与生产和运送程序有关的成本。
Zara的运作模式建立于垂直一体化的基础上，这种整合使再生产链的各个环节都拥有更好的成本控制，这正是奥特加建立Zara公司的初衷。
（五）生产速度
Inditex声称在它的计划书中，公司的内部工厂大约生产50%的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成，但是，Zara的内部生产模式包括一部分直接控制下的外部生产，这部分生产由位于西班牙和葡萄牙的外部工厂制作，Zara与这些生产车间保持一种长期稳定关系。
整个生产运转的方式如下：
一旦奥特加赞同一款长裤或衬衫的设计，面料先被裁剪好，然后运往已经形成网络的小车间，这些车间主要位于加利西亚和葡萄牙北部，大约有350多个，没有一个是属于Inditex所有的。
工人主要是来自贫穷城镇和村庄家庭妇女，她们想通过这种方式来补贴家用。
预先裁剪好的面料配上简单易懂的说明，工人们把这些服装制作完成，接着就把产品送到LaCoruna的Zara配送中心。
这样一个车间网络给予Inditex公司的最重要利益点不是降低劳动力成本，而是生产的高度灵活性。
（六）配送速度
要了解Zara的运作方式中最关键、最具优先权的环节，一个最好的去处就是位于LaCoruna的配送中心，Inditex总部有一条双车道的高速公路直通这个地方。
从Inditex的后勤主管LorenaAlba处可以获得公司关于货物配送的所有信息。
这是一位干练的女士，她每天要处理接二连三的货物配送工作。
这个巨大的配送中心同时也是仓库，共四层，总面积500万平方英尺。
这相当于50个足球场的面积，也相于A在Fernley的仓库面积的9倍。
要使这么大规模的一个配送中心正常而高效的运转，管理人员则必须快速而有条不紊地处理这些信息。
对LorenaAlba而言，与其说这个地方是存放服装的的地方，不如说是转移服装的地方。
这个配送中心通过一些十分复杂的地下隧道与14个工厂连接，每个隧道都在顶上吊一个滑杆，在此基础上可以运用钢锁传递货物。
这个系统与缆车十分相似。
在工厂里，10条裤子或一打夹克被打成一包，用碰簧锁把这些货物挂在钢索上，飞速运往仓库。
每个包裹都带一个金属条，上面有一系列标记，表示商品代码，这种代码也可以被称为“地址”，因为它表示了这个包裹最终必须到达仓库的哪个地方。
这些商品经过选择、分类、重新安排运送路线，然后再重新分类。
这些工作，有的是自动完成的，有的是在仓库管理员的帮助下完成的，直到这些货物到达这个配送中心的“肺部”。
在这里每个Zara店都有它自己的场地和工作人员。
当一家商店的定单完成以后，货物被直接运往装货区。
在那里这些货物和其他的商店的货物被包装在一起，放进同一辆卡车，运往欧洲的每个目的地。
要装运到欧洲以外的货物是通过飞机运送的，这类服装还要经过更进一步的包装。
大多数的货物在配送中心只停留几个小时，这个传递过程的时间安排是非常紧凑的，为了使这个过程能够顺利进行，LorenaAlba和由许多专家组成的后勤团队夜以继日的关注着每一个环节,包括运送的顺序到卡车行进的路线。
在2002年1月底,LorenaAlba被迫修改整个运送日程安排,因为商店的数目增加使运送的时间加长.在这个时间安排表中,哪怕几分钟的停顿都是不可接受的。
如果一辆运货卡车在商店开门以后到达，店员们可能就忙于应付顾客，根本无暇顾及运到的货物。
更糟糕的情况是如果卡车在凌晨之后过迟到达目的地，就会被禁止进入城市的商业中心卸货，这次送货只能等到第二天早上才能完成。
现在，LorenaAlba还必须按照不同的时区来制定送货时间安排表。
在全球化的时代，要提升生产和运输的速度就意味着地理位置变得益发重要。
Zara坚持“欧洲制造”保证速度。
Inditex共拥有1300多家店，在欧洲的商店数量占了80%；中东有65家，还有家在美国，而且全都在纽约；15家在日本，全都在东京。
Zara小心翼翼地避免无限膨胀所造成的速度下降。
五、总结
ZARA的成功的因素很多，不仅仅取决于他成熟稳健的敏捷供应链，还有ZARA采取的垂直整合的生产管理，在设计方案确定后,生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理，制定原材料采购计划和生产计划,监视库存的变化,分配生产任务和外包生产,跟踪货源的变化情况,防止生产不足和生产过剩。
保证了ZARA产品的时尚元素，同时减少了原材料的损失，降低了产品的平均成本。
保证了品牌的低价。
而大多数产品自行生产则保证了ZARA对于订单信息的快速反应，缩短反应时间，保证产品的及时供应。
ZARA自建的高效的物流体系，越库配送模式，供应商管理平台从根本上保证了ZARA产品的快速供应。
参考文献：
[1]马克•M•戴维斯等.《运营管理基础》/机械工业出版社
[2]张炯.《解密ZARA供应链》/互联网周刊
[3]迈克尔•刘易斯等.《ZARA供应链的急速传奇》/哈佛商业评论
[4]郭彦合.《ZARA供应链分析》/
[5]葛星.《ZARA急速盈利模式》/中信出版社
[6]XX百科.《ZARA》/
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