企业如何做信息化战略规划.docx

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企业如何做信息化战略规划

企业如何做好信息化战略规划

文/和佳软件技术有限公司

国家“十二五”规划重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级加速器。

大部分企业都在企业“十二五”规划中制定了很高经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力重要手段之一，本文基于和佳软件多年信息化实施经验，简述如何制定好企业信息化规划，为企业信息化实施提供参照。

从信息系统发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自信息系统，这些子系统采用不同编码，不同数据库、不同网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。

其实，这一切都源于没有做好信息化规划。

信息化目标

1.建立先进平台：

主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM&CAPP）、管理平台（OA&ERP）、决策支持平台（BI）、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。

2.培养复合型人才：

建立IT组织架构、建立企业IT队伍、培养复合型人才、为业务扩张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。

信息化规划制定方法

一般而言，信息化规划至少要做3-5年规划。

信息化规划主要有8个部分：

业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。

下面分别阐述：

业务架构规划

首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略实施必须依靠并基于信息化业务流程改进和业务职能标准化，因此更主要工作是对企业当前流程梳理和改善或改造。

要做好企业业务架构规划，首先要明确企业业务以及业务之间关系。

企业业务都是以部门为主线，比如销售业务由销售部门承担，采购业务由采购部门承担，生产业务由生产部门承担等等，一般情况下各个部门内部业务流程是紧凑，但部门间结合时常有重叠和缺项情况存在，比如大型单件销售，整个销售全流程至少经过7个部门8个环节，如何保证每个部门和每个环节不重叠、不缺项，同时还科学高效、灵活协同，是业务架构规划重点。

为了实现这个目标，和佳软件设计思路是：

将业务职能划分为不同业务构件，这些业务构件都是通用，构件之间定义标准接口，这样做优点在于：

（1）当业务流程发生变化时，只要将这些构件按照新业务要求重新排列即可。

（2）当企业发展时，可以快速进行业务复制。

例如：

扩大生产能力时，新生产线重用原生产线业务构件即可，拓展新销售区域时，重用当前销售业务构件即可。

业务架构规划原则：

（1）确定业务构件颗粒度和标准接口：

要求构件内部业务具有高度耦合性。

耦合性越高，越容易重构和重用。

要求构件内部业务信息关联度高。

关联度越高，构件越容易封装。

要求构件内部业务具有相同技术平台。

（2）业务架构规划范围，可仅对核心业务流程进行规划，还可以对每一个构件逐级细化到子构件。

应用架构规划

应用架构规划目主要是把业务架构规划结果，通过应用系统来落地，一般情况而言，业务构件对应于IT系统或子系统、例如：

销售构件对应销售模块、采购构件对应采购模块。

销售子系统：

包含了整机销售模块、备件销售模块和服务模块

采购子系统：

包含了采购业务管理模块、供应商门户管理等

库存子系统：

包含了生产领料出库、材料采购入库、生产完工入库、企业内部移库和盘点调库等

生产子系统：

包括了生产计划管理模块、物料需求模块、车间作业模块、能力需求模块、设备管理模块、质量管理模块、工装/刀具/模具管理模块、计量管理模块以及相关基础数据管理模块（产品管理和工艺管理）

财务管理子系统：

包含了应收账款管理模块、应付账款管理模块、存货核算管理模块、固定资产管理模块、预算管理模块、成本管理模块、账务管理模块等

人力资源管理子系统：

包含了人事档案管理模块、薪酬管理模块、绩效管理模块等

其他子系统：

包含了协同办公、移动商务、商务智能、决策分析、权限管理、系统监控等

与其他子系统接口：

包含了与产品设计与工艺接口、与供应商平台接口、与企业门户接口、与客户关系接口、与制造执行系统接口等

以上所列子系统和模块所包含业务构件，在做应用规划时，要做好对应表，以免重叠或缺项。

每个企业所属行业不同，企业规模大小不同、管理基础和管理特点不同、信息化应用水平不同，所制定应用规划架构也不同。

技术架构规划

技术架构规划有以下几个原则：

与应用架构相匹配，要在满足现有应用基础上，满足未来至少5年企业发展需要

尽可能利用好原有投资，注重对现有设备升级和保护

硬件设施要满足软件平台要求

技术上要稳定性和前瞻性，对未来需求要有一定预见性

产品上要选择稳定、可靠、主流成熟产品，具有一定扩展能力，并且在未来5年内不会被淘汰

技术架构其中还包括：

网络架构规划

根据企业规模不同，分布地域不同，业务侧重点不同，网络架构也不相同。

网络安全规划

在企业技术架构中，网络安全是必须要重点考虑因素之一，主要考虑以下几点：

抗灾害能力：

防断电，可配置后备电源；防自然灾害，可建立异地数据备份和程序备份；

保证数据安全：

可双机热备份，或定时数据备份；

防病毒能力：

安装IDS系统，和防火墙联动，及时切断非法访问；部署漏洞扫描软件；内网所有计算机安装防病毒软件；部署网络防病毒软件，防止病毒程序侵入；实施上网行为管理，对互联网接入进行集中管理和控制；严格控制涉密部门互联网接入；封闭不必要互联网端口，限制非法网络流量；上网流量带宽分类限制，保障重点业务等等。

信息化管理体系规划

大部分企业都建立有信息中心，进行信息化之前，信息中心主要工作任务是网络维护、计算机问题处理，启动信息化之后，多数企业会认为信息化是IT部门事情，其实不然，IT部门不能替代业务部门决定业务需求，如何设置IT部门、如何明确IT人员职责是信息化管理体系规划核心。

IT组织架构一般情况下是矩阵式，有行政隶属关系和业务指导关系，就行政隶属关系而言，IT组织架构根据企业规模不同而不同，对于集团级企业一般有集团级信息中心，又有分公司或事业部级信息部门，两者所承担职责是不一样。

在公司总经理领导下，保障IT资源统一管理和调配，两个IT部门组成矩阵式管理模式，分公司或事业部IT部门在行政上受分公司或事业部总经理直接领导，在专业上受集团IT部门领导，以达到集中管控和现场服务最佳结合。

集团级IT部门主要负责信息化规划，技术体系标准制定、信息化管控和信息化预算及审批，而分公司或事业部级IT部门主要职责是基础设施建设、IT运营、预算控制、现场服务和IT资产管理。

实施计划

信息化实施计划制定要切实可行，先做大计划，再做子计划。

信息化预算

根据前面所做业务规划、应用规划、技术规划、组织架构规划和实施计划，我们可以制定每期信息化预算，包括资金预算和人员预算。

资金预算

在资金预算中，要根据实施计划，预算做到每一期。

人员预算

精细到每一个模块、每一个岗位。

效益分析

企业信息化战略实施成功后，我们将取得效益分为定性和定量两种，定性效益主要有：

优化了业务流程，使之更科学、更高效

建立了统一运营平台和管控平台，能支撑企业战略目标落地

数据清晰，透明，保证了决策数据准确和及时

培养出了一批即懂计算机，又懂管理复合型人才

定量指标在上线前，首先对各业务指标进行测量和存档，对信息化验收后，再进行统计和对比。

风险与对策

由于信息化建设涉及到企业每个业务，每个流程，还有固有思维方式、操作习惯、利益相关等，因此存在很大风险，如何规避以及降低风险将是信息化规划中重要内容之一，下面就按实施步骤分别阐述风险及对策。

软件风险

实施信息化，选择软件是关键，选择软件要考虑本企业规模、运营模式、所在行业、企业特点等因素，主要考虑因素有：

对集团化企业，要考虑软件架构是否支持集团管控模式？

软件涵盖业务范围是否满足企业要求，各模块是否高度集成？

二次开发工作量估算，一般情况下，不要超过标准软件15%。

是否支持灵活快速业务重组？

为了规避以上风险，在成立ERP选型小组时，小组成员中必须要有各相关业务骨干、精通计算机技术IT人员，组长必须了解企业业务流程，可以不精通计算机知识，但要具备计算机基本知识。

一般选型步骤是：

了解同行业同规模用户应用情况

根据本企业情况，提前准备软件考察提纲

听软件公司讲解软件及了解软件公司对本行业和本企业理解、带着问题观摩软件

软件公司考察

软件公司成功客户考察

在选择软件时，要选择适合，而不一定是最好。

合作伙伴风险

信息化项目成功，不太可能完全靠企业自身能力来完成，需要和软件公司合作，有实力企业也可以先与管理咨询公司合作，规划和优化企业业务流程，企业在选择咨询公司和软件公司时，要考虑：

顾问队伍是否有相关行业经验？

咨询方法、实施经验和风格是否适合企业？

他们是专注管理改进还是IT产品技术专家？

选择一个好合作伙伴，相当于项目成功了一半，企业选择实施伙伴时应重点考虑此团队流程改进能力、项目经验、行业经验、ERP实施经验和对中国国情深刻理解，这一切将直接影响项目成功与否。

项目准备风险

IT项目尤其是ERP项目，一定要有：

足够项目资源：

人员到位、足够、专职、精通业务、能拍板

严格项目制度：

保证时间、落实管理制度和绩效考核等

合理项目计划：

计划科学可行，制定高、中层培训策略等

业务流程风险

前面提到过，信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，实施ERP，首先要进行流程优化，以前一些特例将不再由人工干预，而是由系统控制，那个环节设置控制点？

控制力度多大？

是否需要与人工干预相结合？

如何结合？

等等问题都要给出明确回答，同时要建立沟通机制，减少和消除流程设计风险。

项目实施风险

一些客户为了本企业应用，要求软件商做大量客户化开发，导致软件不能升级而产生BUG隐患，因此建议：

对标准程序进行全面功能测试

尽量使用平台化软件，可以自行构建特殊业务

对非客户化不能解决问题，要评估工作量有多大？

能否支撑企业未来发展？

上线准备风险

培训风险：

要对高层做ERP理念和管理思想培训，以期得到高层支持，对中层做ERP流程培训，以期得到业务重组支持，对最终用户进行功能和操作培训，以期消除操作风险。

数据风险：

有一句话：

“三分软件，七分实施，十二分数据”以说明数据重要性，上线前数据准备主要是各业务期初数据，例如：

期初在库、期初应收等。

在上线前，要对期初数据进行盘点或对账，以保证数据质量。

考核风险：

对培训和数据，要制定严格考核制度，组织专人进行数据抽查。

上线支持风险

上线完成，在软件公司顾问撤出项目后，如何保证项目正常运作，企业一定要建立一个有效维护体系，这一维护体系主要由具备ERP理论知识和实践经验、对本企业流程熟悉、参与了ERP实施全过程团队组成，这个体系分为三层结构：

企业业务部门关键用户、IT部门内部顾问和软件公司外部顾问。