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无论哪方面的因素发生变化、都会直接地或间接地引起其他因素的变化。
变动性，组织外部环境因素是不断变化的。
参考答案
1．B；
2．C；
3．A；
5．A；
6．D；
7．C；
8．D；
9．A；
10．B；
11.C12.D13.B
被誉为“经营管理理论之父”
他就是德国古典管理理论的代表——韦伯
这就构成了“非正式组织”
“正式组织”中以感情的逻辑为重要标准
被称为案例教学
6．√
7．×
在美国等地风行一世，有一定的实用价值
8．√
9．企业流程再造的目的是增强企业竞争力
10．×
是因为他们的心智模式不同
11．×
；
一般管理理论
1．行为科学：
广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
2．企业文化：
是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
3．战略管理：
就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
4、管理理论的丛林：
第二次世界大战后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。
管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成了众多的学派。
这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。
四、简答题
1．简述管理过程学派的主要特点。
该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。
他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
2．简述经验学派的主要特点。
该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。
通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。
3．泰罗确定的科学管理理论的指导思想和主要内容是什么？
指导思想：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
（2）实现提高工作效率的手段是运用科学的管理代替传统管理
主要内容：
（1）制定科学的作业方法；
（2）科学地选择和培训工人
（3）将计划职能和执行职能分开；
（4）实行职能工长制
（5）在管理上实行例外原则
4、人际关系学说的主要内容是什么？
（1）职工是社会人；
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键；
（3）企业存在着“非正式组织”。
5、彼特·
圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能是什么。
彼特·
圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能。
（1）系统思考；
（2）超越自我；
（3）改变心智模式；
（4）建立共同愿景；
（5）团队学习。
3．B；
4、D；
5、B；
6、B；
7、B；
8、D
它就是预算
2．√
3．对
一贯性和完整性
1．计划工作：
有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
1．什么是计划工作的特征？
（1）目的性；
（2）主导性；
（3）普遍性；
（4）效率性。
2．什么是滚动计划法。
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。
这种计划是根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动，故称之为滚动计划。
3．计划工作的程序
计划工作的程序包括以下几个步骤：
（1）估量机会；
（2）制定目标；
（3）确定计划的前提；
（4）制定可供选择的方案；
（5）评价各种方案；
（6）选择方案；
（7）制定派生计划；
（8）用预算形式使计划数字化。
1．D；
4．B；
5．B；
6．B；
7．B；
8．C；
11.C；
12、D
惟一有效的定义就是创造顾客
目标管理把以工作为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来
目标管理强调成果，实行“能力至上”
提出下属人员承担为自己设置短期目标的责任
企业在发展过程中，要将短期目标与中长期目标相结合
6．×
出版了《管理实践》一书
7．√
8．×
积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键
9．×
将目标管理理论赋予日本化的个性
10．对
1．企业目标：
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
2．目标管理：
是一个全面的管理系统。
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。
具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
3．目标：
是期望的成果
1．对目标管理该如何评价？
目标管理具有下列特点：
（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；
（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”；
（3）强调成果，实行“能力至上”。
目标管理的优越性体现在以下方面：
（1）能有效地提高管理的效率；
（2）能有助于企业组织机构的改革；
（3）能有效地激励职工完成企业目标；
（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的缺陷体现在以下方面：
（1）目标制定较为困难；
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力；
（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
2．确定企业目标的原则是什么？
（1）现实性原则；
（2）关键性原则；
（3）定量化原则；
（4）协调性原则；
（5）权变原则。
3．企业目标的特征是什么？
（1）目标是组织经营思想的集中体现；
（2）目标具有多重性；
（3）目标具有层次性；
（4）目标具有变动性
4．目标管理的特点如何。
目标管理的特点是相对于传统的管理思想来体现的，主要有：
（3）强调结果，实行“能力至上”。
目标管理强调目标确定过程中的民主性，从而保证个人目标与企业目标的一致性，让职工充分地发挥其能动性，挖掘潜力，体验工作的成就感。
与此同时，目标管理可以使管理规范化、简单化，促进系统管理思想在管理领域中的运用，使管理一体化、整体化。
4、D；
5、D
二、判断
对企业销售收入及其变化趋势的预测就是市场预测
依靠人的知识和经验，对事物变化发展的趋势作出定性的描述，这就是定性预测
定性预测往往用于对事物中短期变化趋势的预测
长期预测
三、简答：
1．选择预测方法应注意的问题
①要注意预测方法的适用范围；
②要注意预测的经济性；
③要考虑收集资料的难易程度；
④对准确度的要求。
其中：
①定量预测技术并不一定就比定性预测技术准确度高，不要迷信数学模型，尤其在缺乏准确的数据资料的情况下，要根据不同的情况选择合适的方法；
②不要只依赖一种预测方法，特别是在进行长期预测时，可以采用几种不同的方法进行预测，并对结果进行比较；
③随着预测期限的延长，预测结果的准确性也会随之下降，所以适当地缩短预测期限可以提高预测的准确性；
④不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。
2．D；
4．D；
6．A；
9、C
这就是决策的超前性特征
这就是决策的可行性特征
它主要由企业中层领导制订
预测时间范围的长短与预测质量的高低成反比例关系
就是程序化决策
如企业方针、目标与计划等，都属于战略决策
亦即产生了决策的满意原则
这就是决策的整体效用原则
1．决策：
就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2．程序化决策：
是指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
3．非程序化决策：
是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
4．确定型决策：
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
5．风险型决策：
是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
6．不确定型决策：
是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
1．什么是决策？
它具有哪些特征？
决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策具有这样的特征：
（1）超前性。
（2）目标性。
（3）选择性。
（4）可行性。
（5）过程性。
（6）科学性。
2．正确的决策应遵循怎样的原则？
（1）满意原则。
这条原则是相对于“最优化”原则而来的。
由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策；
（2）分级原则。
这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性；
（3）集体和个人相结合的原则。
这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策；
（4）整体效用原则。
这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。
（5）定性分析与定量分析相结合的原则。
这是科学决策的基本原则和基本思路。
它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。
3、特尔菲法的概念和特点
特尔菲法：
这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。
此法的具体步骤是：
①确定预测题目；
②选择专家；
③制定调查表；
④预测过程；
⑤作出预测结论。
此种方法的特点是：
①匿名性；
②多轮反馈；
③统计性。
五．计算题
1．企业达到盈亏平衡点时的产量：
Q=1000000/（900-700）=5000（单位）
所以，该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。
2．根据题意绘制决策树：
滞销0.2×
60
一般0.3×
160
甲畅销0.5×
300
滞销0.2×
180
乙畅销0.5×
360
甲方案的期望值=0.2×
60+0.3×
160+0.5×
300=210
乙方案的期望值=0.2×
0+0.3×
180+0.5×
360=234
因为乙方案的期望值是234，大于甲方案，所以选择乙方案为最佳方案。
3．分别选出最佳方案。
（假设最大值系数为0、7）
冒险法：
max300，350，450=450，它所对应的方案C为最佳方案
保守法：
max100，50，0=100，它所对应的方案A为最佳方案
折衷法：
各方案的加权平均值如下
A方案=300×
0.7+100×
0.3=240
B方案=350×
0.7+50×
0.3=260
C方案=450×
0.7+0×
0.3=315
max240，260，315=315，它所对应的方案C为最佳方案
4．
根据题意绘制决策树：
滞销60×
0.2
A一般160×
0.3
畅销300×
0.5
滞销80×
B一般120×
畅销320×
滞销0×
C一般180×
畅销360×
0.5
A方案的期望值=60×
0.2+160×
0.3+300×
0.5=210
B方案的期望值=80×
0.2+120×
0.3+320×
0.5=212
C方案的期望值=0×
0.2+180×
0.3+360×
0.5=234
C方案的期望值234，为最大，所以选择C方案为最佳方案。
2．A；
3.D；
5、D；
6、B
在分工合作基础上构成的人的集合，就是一般意义上的组织
组织结构的本质是职工的分工合作关系
在正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系
具有共同情感的团体
6．不是，没有分工合作
三、名词
1．正式组织：
一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。
2．非正式组织：
非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体
1．如何准确理解组织的含义？
对于组织，要从两个角度理解其含义。
从一般意义上来说，组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。
在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。
静态方面，指组织结构，即：
反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
2．组织工作的基本原则是什么？
组织工作的原则有五个方面：
（1）目标任务原则；
组织结构的全部设计工作必须以组织的战略任务和经营目标作为出发点和归宿点，组织结构的每一个组成部分都应当有特定的任务和目标，以此保证组织整体任务和目标的实现。
（2）责权利相结合的原则；
责权利三者之间是一个不可分割的联合体，他们必须是协调的、平衡的和统一的。
其中权力是责任的基础、责任是权力的约束、利益是责任与权力的驱动。
（3）分工协作原则和精干高效原则；
分工协作是现代化企业的必然行为。
在贯彻分工协作原则与精干高效原则时，合理的分工与协作应注意以下三方面的问题：
①要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则；
②要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；
③要加强管理职能之间的相互制约关系。
（4）管理幅度原则；
管理幅度就是一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
由于受到个人精力、知识、经验等条件的限制，一个上级主管能直接管辖的人数是极其有限的，到底多少人数最为合适，没有一个统一的标准。
据此，法国人邱纳斯根据上下级关系的分析，提出了一个设置管理幅度的公式，这个公式得出的结论是管理幅度的大小与管理层次的多少成反比关系。
（5）统一指挥的原则和权力制衡原则：
就法约尔的解释，统一指挥就是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令；
权力制衡就是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运行。
为此，在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：
①正确处理直线经理与职能经理的关系；
②在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系；
③一级管一级；
④高层领导一定要保证行政指挥权的统一。
（6）集权与分权相结合的原则：
集权是大生产的客观要求，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
当然，在组织的管理种，没有绝对的集权，也没有决对的分权，一般来讲，企业在确定其内部上下级权力分工时，应考虑这些因素：
①企业规模的大小；
②公司产品种类；
③公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围；
④公司的发展战略。
3．非正式组织对企业的积极作用表现在哪些方面？
（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。
（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结。
（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
4．组织的作用有如下三个方面：
（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑；
（2）组织是实现管理目标的重要保证；
（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。
5、组织的类型
组织可以分为正式组织与非正式组织。
这两种形式客观存在于组织中，并且发挥着各自的作用。
正式组织：
一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。
非正式组织：
是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。
在正式组织中，组织成员们保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行为的出发点和归宿点。
正式组织一般具有相对稳定性的特点，在实际工作中，正式组织在保持其相对稳定性的同时，也必须具备一定的灵活性，根据环境的变化及要求及时地对组织结构进行调整。
我们日常谈到的组织都是指正式组织。
非正式组织不一定具有明确的共同目标，但有着共同的利益、观点、习惯或准则。
不管企业领导人承认与否，非正式组织在现实环境中是确实存在的。
非正式组织是企业组织的一个重要组成部分，合理有效的利用非正式组织的功能，对于企业的正常运行和效率的提高都是极有益处的。
4．C；
5.B；
6．C7、A；
8、A；
9、B；
提出了八条组织原则
提出了健全组织工作的十五项基本原则
管理幅度与管理层次成反比关系
4．√
则集权程度较高
为了提高管理效率，分权程度就应高些
7．×
分权
8．×
科学管理之夫泰罗
1．企业组织结构：
是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
2．管理层次与管理幅度：
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。
3．集权与分权：
集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
4、授权：
是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
1．如何理解企业组织结构的内涵？
可以从以下三个方面来理解：
（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；
（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
2．衡量集权与分权的标志是什么？
（1）决策的数量；
（2）决策的范围；
（3）决策的重要性；
（4）决策的审核。
3．影响管理幅度的因素
（1）主管人员及下属的素质和能力；
（2）工作的性质；
（3）工作的类别；
（4）管理者及其下属的倾向性；
（5）组织沟通的状况；
（6）组织环境和组织自身的变化速度
4．授权的原则有哪些
（1）因事设人，视能授权；
（2）明确责任；
（3）不能越级授权；
（4）授权要适度
5．影响集权与分权的因素有哪些？
（1）决策的代价；
（2）政策的一致性；
（3）组织的规模；
（4）组织的成长方式；
（5）管理哲学；
（6）管理人员的数量及素质；
（7）控制技术与手段
6、直线职能制组织形式的概念及优缺点。
直线职能制的组织结构形式是以权力集中于高层为特征的一种组织结构。
企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个职能部门，每一个职能部门又是一个垂直的管理系统，每个职能部门和管理系统均由企业最高领导层直接领导。
这种结构模式的优点在于：
①由于是垂直领导，所以有利于企业集中有限的资源，按照企业的总体设想，把资源投入到最有效的项目中去；
②有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
这种结构模式的不足之处在于：
①高层领导者身陷于日常的经营活动中，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业的长远发展战略；
②由于行政机构的扩张，各部门之间的协调也显得越加困难，形成体制僵化，管理成本上升。
随着企业的现代化发展，企业规模的不断扩大，市场竞争的加剧，这种结构模式已经越来越不适应企业的发展。
7、事业部制组织形式的概念及优缺点
事业部制的组织结构形式是一种分权式的结构，事业部制是在总公司的领导下，按照产品、地区或市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
事业部是总公司控制下的利润中心，它拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。
事业部下设有自己的职能部门，实行独立核算、自负盈亏。
所以，各事业部实质上是一个小公司。
总公司主要是对各事业部的一些重要经营活动进行监督、评价和协调，并通过利润指标对各事业部进行控制。
总公司的主要精力是放在研究制定重大的方针政策和战略决策。
①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；
②各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；
③各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；
④便于培训管理人才。
这种结构模式的缺陷在于：
①总公司与各事业部内部都要设置职能机构，形成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；
②各事业部具备一定的独立性后，考虑问题容易忽视整体利益；
过多地考虑到本部门的利益；
③各事业部之间的协调难度增大。
企业在选择事业部制的组织结构形式时，要考虑这样一些基本条件：
①产品条件；
②市场条件；
③经营条件；
④授权条件。
8、矩阵制组织形式的概念及优缺点
矩阵制的组织结构形式是一种把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来而组成的一个矩阵，在这个矩阵当中，一名管理人员既同原来的职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任务后就自动解散，其成员也回到
升级会员 