对话商界领袖当品牌授权来到中国.docx
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对话商界领袖当品牌授权来到中国
对话商界领袖：
当品牌授权来到中国
——价值中国网专访衡点品牌（LMCA）总裁AllanFeldman
品牌授权，一种新的商业模式、一种新的经营方式。
本质上，这是一种建设知识产权生态系统，并让参与各方共同从中受益的商业模式。
——费尔德曼
读懂品牌授权
林永青：
我认为大多数中国人对品牌授权依然陌生。
您能解释这个领域的一些要点吗？
费尔德曼：
对品牌授权（BrandLicensing）业务来说，创造性是一个非常重要的事情，你需要创造性地为你的客户及其品牌思考，不断寻找新的机会。
因此，我们从一开始经营衡点品牌（LMCA），就试图培育一个真正有创造力的团队。
我们总是在与新客户建立关系之初就开始了“头脑风暴”。
这些年来，我们聚集了一大批具有超强的创造性思维能力的人。
和价值中国网正在做的事情类似。
大约15年或16年以前，我们有一个叫门萨（MENSA）的客户，它是一个由天才组成的国际组织。
门萨于1946年成立于英国牛津大学。
其目的就是把世界上最聪明的人聚集起来解决世界性难题。
现在门萨已经有47个分会遍布世界各国，拥有超过一百万的成员。
成为会员的唯一要求是你属于人类智商最高的2%的人。
15~16年前这个组织就成为我们的客户，并且我们通过它，认识了这些世界上最具创造力的，非常、非常聪明的人，简直是世界上最聪明的人。
接着我们开始邀请这些人加入我们的团队，给我们最好的创意支持，并最终付诸为客户的服务中去。
我们更加意识到：
这些人思考的方式可以把你带到不曾到达的地方，为你提供最亟需的见解和想法。
因此，7年前我们与门萨建立了一个合资企业，创造了一个头脑风暴的智库。
我们为跨国公司工作，帮助它们解决较大的问题（主要是营销问题，技术问题，战略问题等等）。
因此，这与价值中国所做的类似。
在某种程度上，你们与不同行业、不同职业的专家打交道，用他们的经验和见解来解决问题。
我们要做的就是，当我们有一个客户时，我们需要知道他们的问题是什么，我们聚集一个由门萨成员组成的小组，帮助其解决问题，仅仅两周的时间，我们聚集了100人同时在线……通过很直接的相互配合，将所有的智能集中起来用于解决问题。
品牌授权在中国还是一个全新的概念。
然而，早在25年之前，我们就将这个概念引进美国。
实际上，我是在伦敦政治经济学院学习时了解品牌授权这个概念的。
我为此还写了一篇论文（1969年）。
那个时候，美国人在欧洲投资，它们建造厂房和设备，派人过去……这是一个巨大的资本形成过程。
我开始为此吃惊。
为什么需要如此大费周折？
他们为什么这样做？
为什么不直接把知识产权授权给现有的公司？
我认为，这是一个值得研究、并能带来很大收益的问题。
我开始对这些问题越来越感兴趣，并不断向商界领袖追问：
“你为什么不通过技术使用授权的方式直接进行投资？
”他们回答“什么是授权？
”那个时候他们也不知道什么是品牌授权。
当我们开始做品牌授权时它几乎是绝无仅有，然而，现在北美每年总共有价值2000多亿美元的品牌授权生意。
自此，品牌授权行业增长十分迅速，并已经逐渐发展成为一种商业模式。
我认为，随着中国经济的不断发展，品牌授权在中国也会日益成长为最具商业价值的业务模式。
此次，我的中国之行将持续21-22天，要参加27次会议。
品牌授权已经使奔驰、摩托罗拉或柯达这样已经建立多年良好品牌形象的制造商受益。
衡点品牌（LMCA）公司总裁AllanFeldman
林永青：
去年，我们推荐出版了一本书——《众包》，它是关于集体智慧（Crowd-Sourcing）的一本书。
我觉得我们都是聪明人（众笑……）。
我看过Allan的简历：
发现我们是伦敦政治经济学院（LSE）的校友。
我在那里学习我的EMBA学位，这是一个包括巴黎大学商学院、纽约大学商学院、伦敦政治经济学院的全球联合EMBA项目。
伦敦政治经济学院出现过灿如群星的世界级人物，人们最熟悉的例如：
罗素、哈耶克、波普尔、科斯、索罗斯、肯尼迪，作为LSE校友，我深感骄傲！
最近的一件好消息就是：
2010年诺贝尔经济学奖获得者克利斯朵夫，就来自于伦敦政治经济学院。
费尔德曼：
我们的工作真的有很多相似之处。
因为我们做的一个非常令人兴奋的事情就是与全球最大、最重要的一些品牌合作，与这些机构的高层人士共事。
我们在品牌拥有者和品牌使用者之间建立伙伴关系，在全球范围内寻找最好的公司。
在过去25年里，从衡点品牌创立起，我们一直在寻找能够改变商业面貌的经理人。
我们与这些人见面，建立商业联姻并保持合作关系。
比如，关注、接触一些象您们这样的未来的商业领袖等等，这是非常令人兴奋的！
林永青：
因此我可以想象您对很多公司的创始人或公司高层都非常熟悉，你的主要工作就是尝试着处理这些关系？
费尔德曼：
不尽然。
我的意思是，我们与他们很熟悉。
但是，我们大多数的客户，他们在向我们学习，了解我们所做的，他们能意识到参与品牌授权（BL）的潜在利益，并主动寻求与我们的合作。
林永青：
那么，你觉得您更像一位企业导师，还是管理顾问？
我认为这两者工作重点不尽相同，企业导师还需要更多的行动。
费尔德曼：
我们既像一个导师，又像一个顾问。
我们制定战略、制定品牌授权的商业计划，保证品牌商和品牌使用企业之间的顺畅沟通，建立起紧密的合作伙伴关系。
我们努力保证合作双方的各自利益，长期维系这种商业合作关系的发展。
例如，我们25年前建立的关系现在仍然在继续发展和扩大。
林永青：
如果说，发现最大的问题就是发现最大的机会，您觉得品牌授权业务最困难的地方是什么？
费尔德曼：
这是一个新的商业模式。
这是一种新的经营方式，人们理解它，消化它，并能舒适地使用它需要一段时间。
一个成功的案例就会使越来越多的人接受并借鉴这种模式。
当衡点品牌在美国刚开始引入的时候，人民对品牌授权还很陌生。
今天，财富500强中的70%的消费品公司都以这样或那样的方式使用品牌授权。
虽然，这还不是100％，但是，它仍然在不断发展，像滚雪球一样越来越大。
事实证明，品牌授权是完全可以成为双赢甚至三赢的商业模式。
林永青：
听起来，似乎是品牌授权最适合用于消费类产品？
费尔德曼：
这是一个非常非常好的问题。
当品牌授权刚开始时，主要是消费品品牌。
但现在，情况已经改变了。
当你以前的雇主英特尔公司创造出“IntelInside”，你认为它是消费品吗？
抑或是商业？
是工业？
难道它不属于所有的这一切吗？
我曾经做过的最初的品牌授权是印刷设备的生意。
我相信这个房间里没有一个人会发现设备上的一个凹痕——因为你们不做印刷设备的生意。
但如果你在该行业你知道这个——就是一个了不起的人……
所以品牌授权针对消费品，但又不仅于此。
它是一种商业模式，并变得越来越普遍。
经济发展使中国经济走到了世界舞台，它正在世界舞台上发挥着卓越的贡献。
往窗外看一看，你可以看到正在发生的事情了，这真让人吃惊！
但是，随着企业不断发展，它们需要找到提高其市场价值的方法。
他们必须找到自己的市场细分方法。
作为低成本生产者，只有一个人可以以最低成本生产，其余的人做不到，它们就可能歇业。
因此，公司将继续寻找与国内的其他企业以及其他国家的竞争者区分开来的细分市场。
知识产权、技术和品牌越来越成为提高竞争水平的工具。
无形资产的重要性越来越多得到体现，对企业也具有越来越广泛的重要性，我们所做的越多，它将变得越复杂，意义也更深远。
▶并购与品牌授权
林永青：
我看过相关资料，在美国，并购（M&A）业务的成功率非常低，高达80%~90％的并购项目将失败。
品牌授权（BL）是不是一种更有效的方式？
费尔德曼：
是的，从两个方面可以证明。
它的成功率要高得多。
（品牌授权的成功率）几乎等于是并购的失败率（笑声……），平均高达70-75％。
聪明人做法是他们通过建立品牌授权关系获得潜在并购目标。
这样，你就可以测试你在不同行业，不同产业的亲和力，慢慢地，轻松地了解其他公司。
如果感觉好，如果证明可行，那么你们就可以变得越来越紧密。
我们看到，授权关系可以演变成股权关系，我们看到有些人已经把授权作为并购的初期形式。
林永青：
在并购中，你还必须处理文化，人事等很多问题。
费尔德曼：
参与并购的一般是一些财务方面的人，他们只看数字，不看人，不看文化，因此，失败率非常高。
林永青：
我们发现了一些消费品牌在中国做得非常好，例如麦当劳，肯德基。
这类生意很容易运作。
经营者只是从品牌拥有者手中获得授权，他们可以以自己的方式经营。
当然，他们可能受到品牌拥有者在规则、要求方面的限制。
费尔德曼：
他们可以借鉴品牌拥有者在其他市场取得的成功，然后利用那些对它们有意义的信息。
因此，你要利用最好的东西，然后根据你所在的市场的特点使之本土化。
这是一个制胜战略……如果你能将一个像肯德基这样长期打造的品牌经验与中国或者其他国家的企业的能量和智慧结合起来的话。
林永青：
是啊，我曾对两百年前的马克思和今天的托夫勒做过一些研究。
我同意他们的观点，“时间是财富最重要的成分”。
而品牌就是历史积淀的价值。
从另一个角度来看，您认为人们为什么需要购买，而不是自己创建一个品牌？
费尔德曼：
你可以创建自己的品牌。
你当然可以。
但试想一下。
你刚刚创建的东西是不是真正独一无二的。
我的意思是，大多数公司都不是唯一的。
所以，你可以去创造一个品牌。
但它需要花费很多时间，花费很多钱。
在做完这件事以后，你并不知道自己获得了什么。
如果是购买一个品牌，你知道你得到了什么！
例如，西屋的品牌，创建于一百多年前。
谈到柯达品牌。
柯达创造了摄影，发明了电影！
他们在广告上花那么多钱！
当我们开始与他们合作时，他们的广告预算为7.5亿美元一年。
他们的历史超过一百年。
这是很多钱。
任何人都没有这么多钱。
也没有那么多时间。
因此，品牌授权实际上是一种“跳跃式发展”的方式，除了从品牌中受益，您还可以受益于该品牌的所有者。
有很多合作的方法，学习的方法。
通过品牌授权创造财富的方法有很多。
▶从中国文化看品牌授权
林永青：
您对中国文化的熟悉吗？
费尔德曼：
我正在努力变得熟悉起来。
（众笑……）
林永青：
从某种角度来说，品牌经营就是一种文化经营。
所以，如果您做全球商业的品牌授权，你这其中有任何文化冲突（Conflict）吗？
您试图运行全球业务，你认为文化多样性（diversity）可能影响你的生意吗？
费尔德曼：
我想肯定会的。
回到您关于肯德基的例子，品牌使用者（企业家）接受肯德基的品牌，学习肯德基以前的做法，接受那些有意义的做法，并根据当地市场的需求修改品牌和菜单。
它发挥了作用。
这些品牌拥有者的目标之一，是提高其与不同的市场的联系。
他们希望适应、而不是塑造中国消费者，他们认为与世界同步成长是非常重要的。
不能像一百年前、五十年前那样去生活。
你必须要活着，你需要发展。
品牌拥有者明白这一点。
因为如果你不发展，品牌将会失败。
因此，给品牌注入新生命、新血液、新能量、新思想非常重要。
这也是我们喜欢做的事情之一，即在品牌拥有者和品牌用户之间建立伙伴关系。
所以，这是一个文化平台，也是一个价值平台，他们可以来到这里并互相学习。
林永青：
以英特尔公司为例：
几乎每台电脑上都有一个“IntelInside”标识，公司的市场部门已经为此建立了非常严格、甚至苛刻的品牌使用指导原则（guideline）。
我的问题是：
当你与品牌拥有者相处时，他们对自己的品牌可能有不同的理念、不同的准则。
你们对此有何策略？
有时候，他们不想改变。
您是如何处理这样的事情呢？
费尔德曼：
我们的客户对品牌标识的要求都非常严格，包括色彩处理、标识的位置、尺寸大小、字体等等。
因为品牌标识是它们的身份，这些都是它们身份象征的核心元素。
这是非常严格的。
品牌的个性、品牌如何与消费者产生共鸣、产品、营销、广告、对话，这些都可以修改，使之与特定的市场、时间相适应。
三洋是不会改变字体的。
尼康就是尼康，它还会像那样保持下去。
你想要它，是因为尼康这个品牌的内在价值。
事实上，你和在座所有的人都认识它，真正的尼康，正品的相机，这是它对品牌接受者的价值所在。
我的意思是，如果中国的肯德基与世界上其他地方都不一样（比如，它是一个牛头而不是鸡），它可能就不会成功。
林永青：
以肯德基和麦当劳为例：
个人体会，在中国的肯德基似乎更本土化一些；而在中国的麦当劳产品几乎与美国的一样。
唯一的例外，可能在中国他们减少了糖的摄入。
费尔德曼：
这与文化相关。
我们已经完成了两家公司的品牌授权业务。
麦当劳的总部设在伊利诺伊州欧克布鲁克，位于美国的内陆地区，也就是中西部地区；可能比较保守一些。
他们非常执着、非常乐衷于对一切保持控制，这反映了他们的态度，他们认为这是他们取得成功的原因。
他们建造了一个庞大的帝国，你很难与他们争辩。
但另一方面，还有其他组织（肯德基就是其中之一），它明白不同地方的口味不同。
在中国最受欢迎的食物可能与美国的不同，与瑞典的不同，这没有关系。
他们对为消费者提供优质的、口感好的产品保持高度敏感性，负责任地行事，这又是另一种风格。
▶衡点品牌的中国实践
林永青：
品牌授权协议结束以后，您是否参与后续的项目实施？
费尔德曼：
当然，很多！
当授权协议签订以后，我们较多地介入品牌拥有者与品牌使用者之间的关系。
这是一个活生生的关系，我们有大量的经验，知道如何维护这些联姻关系。
我们观察他们，协助他们做好品牌管理，协助他们解决问题，并尽我们所能成功地维持双方的合作关系。
当然，我们也得到了报偿：
这对我们的商业模式就是一种报偿，它在很大程度上取决于这些合作关系的长期成功有效。
所以成功的合作关系保持得越久，2年、5年、10年、20年、30年来，我们做得越好。
品牌拥有者表现越好、品牌使用者表现越好，我们的报偿就会更大。
因此，大家会以相同的方式成功，也会以相同的方式失败。
这是一个非常好的商业模式。
这也是品牌授权成为一个这么有效的商业工具的原因之一。
因为在某些情况下，只有一个胜利者和一个失败者。
在品牌授权领域，每个人都以同样的方式获得成功或者遭受失败。
林永青：
衡点公司在中国的战略重点是什么？
将欧盟或美国的品牌引进中国，或者相反？
也许现在还是很多西方人认为中国“没有品牌”。
你们侧重于哪种方式？
何一赞：
我认为我们的重点是引进西方品牌。
把西方的品牌，例如美国电话电报公司、西屋公司从美国、欧洲引入亚洲或者俄罗斯。
假如你有一块意大利生产的手表和一块越南生产的手表，即使你没有亲自见过这两块手表，你也很有可能得出这种结论：
意大利生产的那块手表要比越南生产的那块奢华得多。
这就是为什么在这个时候，我们认为引进西方的品牌有很多的机会，因为他们的品牌有较长的历史，享有较高的声誉，因此我们引进西方的品牌将受益更多。
林永青：
你们获取业务的商业策略是什么？
你们自己找客户，或者通过其他一些渠道，找到潜在的用户？
何一赞：
目前，我们在中国有自己的团队，总部设在上海。
首先，我们与各行各业拥有较好基础的人都有合作。
我们与他们建立业务关系，通过他们，我们可以接触到中国顶尖的公司。
同时，因为品牌授权对美国经济带来战略意义的价值，为美国公司增加收入。
到目前为止，美国政府一直大力支持我们在亚洲推广这种商业概念。
事实上我们与美国商务部保持合作关系，明天我们还要和他们开个会，他们将给我们介绍各个公司的高层管理者。
上周我们在台北开会，将另一品牌引进台北的企业界。
在那里，我们遇到了台湾最大的零售商，亚洲最大的百货公司以及世界上最大的电视购物公司。
林永青：
中国的另一个具体问题：
中国政府非常不好打交道。
我可以告诉你一个例子，英特尔在大连建立一个生产基地用了15到20年的时间。
英特尔不得不同时处理好与美国政府和中国政府的关系。
美国政府认为，电脑芯片是一个非常先进、敏感的技术，不能转移到中国。
中国政府说：
“美国人想控制我们的大脑！
”……你们与中国政府如何打交道？
有什么策略？
有什么哲学？
何一赞：
我们相信我们所做的不仅给美国或欧洲的品牌所有者，同时也给中国公司带来了可持续的利益。
我可以举几个例子。
我们曾与台湾的一家公司合作过，它是最大全球最大的液晶电视面板制造商之一。
当他们第一次进入美国市场，他们创造了自己的品牌。
但是他们的品牌在美国零售商看来已经不能接受，更不用说终端的消费者了。
因此，刚开始的时候，他们在打开渠道方面遇到了相当大的挑战。
后来他们找到我们，我们给他们提供了品牌授权的解决方案。
他们获得了西屋的品牌授权。
他们将自己生产的液晶电视产品贴上西屋的品牌，他们的产品开始销售出去了。
因为在美国西屋公司是一个值得信任的家居品牌，就像海尔在中国一样。
零售商喜欢它，并向我们开放采购。
因此，对他们来说，西屋的品牌授权已经成为他们敲开许多市场大门的关键，在很短的时间内，他们已经成为在美国市场上顶级电视品牌之一，拥有超过一亿美元的年度收入。
这对双方都是一个双赢的局面。
西屋电气公司作为一个品牌拥有者获得了利益，因为台湾的公司需要向他支付费用。
同时，这也有助于台湾公司在美国市场的成功，通过降低经营成本、降低风险以及增加销售量。
让我们再回顾一下联想收购IBM电脑业务的案例。
联想向IBM公司支付超过12.5亿元美元，这是一个很大的投资。
他们必须再次做品牌处理。
台湾明基收购了西门子公司的电脑，这是一个非常昂贵的错误。
你可以看到，品牌授权已经被证明是跨国公司在全球拓展业务的更好的选择。
与并购相比，它被证明是低成本，低风险，也更容易管理。
它对合作双方都有利。
中国政府会意识到我们所做的工作的价值。
因为我们为中国企业提供一个真正有效的模式，帮助他们提升在价值链中的位置。
众所皆知，中国政府很想说：
“中国制造而不是被中国制造。
”这说起来容易做起来难。
他们不能给中国公司提供解决方案。
我们遇到了许多企业竭尽全力，试图成为中国的名牌企业。
他们不知道该做什么，并白白浪费了资源。
费尔德曼：
就在昨天和前天，我们在另一个城市，我们与一个非常重要、具有很大可行性的中国公司进行谈判。
我的意思是我们在中国有许多真实的成功的案例。
我希望我能告诉你他们的名字，但是我们签订了保密协议。
他们已经把第三方品牌授权作为其发展战略。
他们正在迅速地扩大组织，雇用了很多人。
为了保持强大的发展势头，他们已经在最高决策层面决定将第三方品牌授权作为他们保持优势的一个重要方面。
这只会导致更高的收益并创造前所未有的更加清晰的机会。
这是个好消息。
中国政府已经越来越明显地看到品牌授权的好处。
品牌授权竟然有这么多的好处！
林永青：
衡点公司在中国开展业务有多长时间了？
费尔德曼：
中国分公司是六年前成立的。
我们成立一家中国公司，而不是作为一家美国公司的子公司。
随着我们开始探索，它变得越来越清晰。
我们总是走出自身的狭隘视野，从那些顶级公司当中寻找合作伙伴。
我们一直在寻找，寻找令人印象深刻的亚洲管理人员，并希望在这里建立自己的公司。
我们大部分在纽约工作，但我们觉得需要直接在中国建立一个机构，并且把中国人引入到这个领域。
何一赞先生是这个领域的先驱，他是一个上海人，他长期在这个领域，那是一种美妙的经历！
何一赞：
我是在2003年在新加坡的时候进入品牌授权领域的。
新加坡是我事业开始的地方。
2003年，新加坡政府开始寻找将他们的经济与中国和印度的崛起联系起来的途径。
新加坡是一个人口稀少，面积狭小的国家。
我们曾经是贸易枢纽、航空枢纽，但现在我们面临着其他国家的竞争。
新家坡政府一直在思考新加坡下一步发展的重点是什么？
如何与全球快速增长的经济体保持联系？
因此，他们看中的一个重点领域是知识产权。
我就这样进入了这个领域。
我的伙伴和我从新加坡政府那里得到一笔钱，我们就进入品牌授权领域。
然而，品牌授权需要对品牌拥有者有一个非常强大的评估能力。
不幸的是，新加坡不是那种地方，在全球范围而言，除了新加坡航空，你很难看到大的新加坡品牌，尤其是日用消费品牌。
这也是我决定加入衡点品牌的原因。
因为衡点品牌是纽约最负盛名的品牌授权公司之一。
世界的中心，品牌授权的中心不是在北京，不是在新加坡，不是在伦敦，而是在纽约。
在这个城市，我们拥有在知识产权制度之下的非常强大的、完善的生态系统。
我们多样性的制度安排，甚至是保险，针对知识产权的保险业务。
我们可以授权或者终止品牌使用。
纽约拥有全世界最杰出的思想家和专家。
这就是为什么我觉得加入衡点品牌是一件了不起的事情，我需要在纽约市花一些时间，去接触各行业顶级的专家。
林永青：
刚才您提到“生态系统”这个词。
两年前我们采访过哈佛商学院（HBS）教授MarcoIansiti，“生态系统”这个概念是他创造的，不久后，像思科，英特尔、微软这样的公司都使用“生态系统”的这个概念，形成自己的商业模式和策略。
比尔-盖茨本人亲自赞助了“商业生态系统”的研究。
因此，我对品牌授权的生态系统也很感兴趣，您能解释一下吗？
何一赞：
例如知识产权，这是对资源的最大化利用之一。
以专利为例，全世界可能有超过1000万项专利。
但是，商业化的专利比例小于5％。
这意味着大多数的技术从来没有被商品化。
商标的情况也类似，这是品牌。
许多品牌拥有者并没有意识到或没有足够的资源来实现这些商标或专利的价值。
这仅仅是知识产权的两个组成部分。
除此之外，它还有更大的价值，我们需要了解它们。
它到底值多少钱？
这个话题本身就与众不同。
你邀请专家，那些熟悉金融，熟悉法律，熟悉市场并使用特定的方法来评估某些知识产权的价值。
例如，可口可乐的品牌价值有多少？
这当然不容易，因为你不能仅仅从空气中插入一个数字。
它需要一些具体的方法。
另一方面，知识产权也有一定的问题，也有专业人士对知识产权的要求。
例如，对于知识产权交易而言，可不可以销售，或收购？
它需要有财务背景和法律背景的人，以他们自己的方式来理解知识产权。
但我们还需要一些商务人士，从商业的角度来看问题。
还有知识产权保险。
由于知识产权是一个非常宝贵的财富，如果受到严重的侵害，它足以彻底摧毁一个公司。
因此，在美国有知识产权保险政策，同时帮助品牌拥有者及品牌使用者，以减轻他们的风险。
还有知识产权减损保险，在美国有一项特别的保险，品牌所有者有权对侵权者采取法律行动，并向对方索要交给保险公司的保险费用。
这只是一些例子，说明知识产权服务对知识产权生态系统的重要性。
衡点品牌（LMCA）公司亚洲区总裁何一赞
费尔德曼：
从一开始，衡点品牌一直是品牌授权领域的先锋、思想领袖。
因此，我们非常努力试图找出我们组织中的重要人物，他们确实走在行业的前沿。
何一赞先生是一个伟大的榜样。
在我们的组织有人专门负责IBM、摩托罗拉、EVERLAST的品牌授权业务。
我们还有花花公子的品牌授权业务。
因此，我们所做的就是把像我、像一赞这样的人聚集起来，我们确实在创造历史。
林永青：
我想你们确实已经很好地解释了关于品牌授权的“知识产权生态系统”的问题。
例如，你刚才提到的知识产权保险。
但是在中国，现在它还是很难想象的。
保险业还是一个政府高度控制，高度监管的产业。
因此，很难找到针对知识产权所有者一种保险。
所以，你在从事这个工作的时候可能会面临一些挑战……
费尔德曼：
我们正在与全球大型投资机构建立越来越多的联系。
上周我们与一个新合作伙伴会面。
它是一家即将上市的公司。
它是一家拥有40多年历史的制造企业，在同行业中增长非常显著。
它是一个公开上市的中国公司。
然后它加入了一个550亿美元的投资公司，增长速度令人印象深刻！
他们有非常庞大的发展计划。
这是由经营人与投资人共同管理的公司。
对第三方品牌授权的增长的期望值很高，这也是我们现在正在做的。
因此，我认为投资界越来越意识到，未来价值将是依赖于品牌、技术以及获得知识产权保护的知识。
他们对此趋之若鹜。
有很多投资机构在敲我们的门，寻找机会。
林永青：
我想也许您可以介绍一些这方面的图书、资料给中国的读者？
费尔德曼：
我们在学术期刊上发表文章……昨天一赞在香港的一个会议做了一个关于品牌授权的发言（随后，有250个人想要和他交流）我们每年在不同报纸、不同期刊发表30-40篇文章。
林永青：
中国有句话，“在中国做事，一切都很因难，但一切皆有可能！
”文化不同，法律环境不同，所处的发展阶段不同。
谷歌中国前任CEO李开复先生，刚上任时，踌躇满志、雄心勃勃，他说过一句著名的话：
“中国有5000多年的历史，谷歌对中国有5000年的耐心”。
但是，他不到5年就离职了（众笑……）。
所以我的问题是：
你们有多少年的耐心？
费
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