销售队伍的建设笔记.docx
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销售队伍的建设笔记
销售队伍的建设
销售的重要性：
销售人员成长的三个阶段：
1、开始的半年时间，生存期。
在这半年内，如果能够完成基本的销售业绩，
2、半年到一年半，成长期。
对产品的理解及销售的理解慢慢走向熟悉，
3、一年半以后，成熟期。
市场运作的“推拉”太极
销售队伍现状及其分析：
一、现状
1、懒散疲惫
2、销售动作混乱
3、业务人员带着客户跑
4、销售队伍中鸡肋充斥：
在工作，但工作没有创造力，出工不出力
5、好人招不来，能人留不住
6、业绩动荡难测
二、造成销售问题的原因
1、结构设置：
整个销售管理系统中的结构设置问题，如销售目标的确定问题、销售的组织形式问题（按产品划分还是按客户群划分等）、流程性问题（与公司其它部门的沟通）
2、过程控制：
招人、培训、管理控制
3、团队培训：
哪些人应该辅导、哪些人应该激励、哪些人继续观察、哪些人该调整岗位或辞退，
第二讲 销售模式与管理风格的匹配
一、销售模式的核心分类
1、销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配
2、
二、效能型及效率型管理模式
1、效率型团队的侧重点
1）、注重整体过程
2）、注重细节的固化
3）、注重团队的氛围
3）、注重内部的竞争意识：
A末倍淘汰 B小组竞赛 C超额有重奖
2、效能型团队的侧重点
1）、注重销售过程中的关键环节：
接触、方案展示、议价、投标
2）、注重激发个性能力和创造力
3）、注重团队销售的整体配合：
技术、销售、管理三个方面人员的配合
4）、注重长线和稳定的管理方式
3、两种销售型式的共同点
1）、最终目标的一致
2）、控制最接近于目标的状态
3）、成熟的风格是“形整”或“祌聚”
第三讲：
设计与分解销售指标
一、四类销售指标
1、“财务”贡献目标：
业绩。
a、订单额度
b、回款额度
c、费用控制
2、“客户”增长目标：
客户覆盖量，占有率增加。
3、“客户满意”目标：
4、“管理动作”目标：
填写管理报表，完成管理动作的一些工作，参加公司的相关例会，工作述职等。
二、如何制定销售指标
1、“市场—产品”财务目标的确定
1）分析以往地区或客户群市场的细分贡献：
销售业绩计划以半年为期，
2）预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）
3）确定各产品的目标总量
4）分解规划到各个细分市场
从三个纬度拆分复杂体系
1）时间纬度
2）区域客户群纬度
3）产品纬度
计划的制定不是跟实际去比，是跟竞争对手去比，比整体计划与效率，
确定财务指标的常用方法
1）细分法：
按区域和客户群
2）产业增量法：
公司对市场的预测
3）比照竞争对手产品法
4）公司需求法
2、“市场—客户”增长目标的确定
1）总结典型市场的客户数量
2）对现有客户进行成长性分析
3）预测未来客户的自然增长率
4）形成“市场—客户”增长计划
3、客户满意度指标
1）随机电话或问卷抽样中的客户满意比例
2）经理拜访中的客户满意度比例
3）关键客户群的客户满意度比例
4、管理动作指标
1）考勤规定动作
2）管理表格规定动作
3）工作例会规定动作
4）工作述职规定动作
5）业务培训规定动作
6）管理制定规定动作
第四讲 市场区割划分与内部组织设计
一、市场划分的方式
1、按区域划分
2、按产品划分
3、按客户划分
划分的原则
1、高科技以产品为主
2、集成性以客户为主，如解决方案类产品
3、通用性以区域为主
4、交叉组合
二、工作的流程
1、销售问题背后的原因
1）关键业务流程梳理不到位
2）岗位设置和职责界定不清
2、流程的定义：
连续的、特定的、按某种环境运行，并能达到预期效果的工作程序。
3、销售团队的工作流程
1）业务代表甄先录用
2）业务代表阶段考核管理
3）客户信息管理
4）销售过程管理
5）合同及物流管理
6）应收帐款管理
三、岗位组织设计与岗位职责
1、组织职能设计的原则：
尽量以客户有导向
2、岗位说明书
本讲小结
1、市场划分的方式
2、工作的流程
3、岗位组织设计与岗位职责
第五讲 销售人员的薪酬设计
“销售模式”与薪酬设计
“市场策略”与薪酬设计
“设计与适用”与薪酬设计
一、“销售模式”与薪酬设计
对销售员来讲：
为什么干这工作要在怎么干好工作前面
薪酬的因素是销售人员为什么干这工作的最核心的东西。
有关销售队伍的薪酬设计，主要考虑三个因素：
1、销售模式的设计：
1）底薪的比例
2）提成的比例
3）综合奖励比例
4）考核倾向
销售模式对薪酬设计的要求：
底薪
提成
综合奖励
考核倾向
效率型
较低
较高
很少
固化过程，求得结果
效能型
较高
较低
较高
过程创造，求得结果
二、“市场策略”与薪酬设计
底薪
提成
综合奖励
考核倾向
闪电战
较低
较高
很少
重结果
阵地战
中等
较低
较高
重过程
攻坚战
较高
中等
中等
过程与结果并重
游击战
中等
较高
很少
重结果
三、“设计与适用”与薪酬设计
1、目标利润
2、市场薪资水平
3、不足、基本及超额完成时的费用总额
4、前后10％的差距是否合理（最差与最好的收入差距，效率型大，效能型要小）
5、区域差异的情况
总结：
业务部规划系统组成：
以上为：
销售队伍的整体规划部分
以下是：
销售队伍的管理控制部分
第六讲 销售人员的甄选
1、有效甄选业务代表的原则
2、面试的典型问题及误区
一、有效甄选业务代表的原则
1、经历切合，应聘人的工作经历，效能型的尤其为重
2、发展阶段的切合：
公司发展一阶段--公司的婴儿期，公司处于求生存阶段，要求业务尽快起来，以闪电战的方式尽快占有市场，产生利润求生存（七分冲劲，三分经验）；公司发展二阶段—青年期，要求销售人员有很强的上进心（四分经验，六分未来成长的经历）；第三阶段—成熟期，需求的是稳定，长远发展（要求销售人员要成熟，容不起经验不足的销售）。
3、期望切合：
销售人员期望钱和前途。
双方的期望要切合。
4、个性切合：
效率型以有冲劲型为主。
效能型以成熟、稳重人员为主。
效能型销售对销售代表的要求：
1、聪明，社会化程度高：
聪明的表现为要了解对方是怎么想；社会上的人情世故需要了解；
2、有一定的社会关系和背景：
3、人际关系能力强：
判断的原则：
第一是不是细心；第二是会不会讲话；第三是小细节做事到不到位，如客户生日、一些小细节等。
4、专业要求高：
5、较长时间的销售经历：
一年到一年半左右的销售经验。
效率型销售对销售代表的要求：
1、吃苦耐劳，团结自律：
2、服从管理，团队归属感强：
3、爱学习，可塑性较强：
固有的东西越少越好，想法少，利于培养。
4、有一定专业基础：
5、销售经历不用太长
二、面试的典型问题及误区
面试业务代表的六类典型问题
1、工作经历类
2、行业了解类
3、工作习惯类
4、工作特点类
5、消费观念类
6、自我发展期望类
面试过程中易产生的误区
1、自我陶醉
2、强势扭转，
3、依赖培训，
4、以貌取人，
5、光环效应，被对方的强势所征服。
第七讲：
“放单飞”前的专项训练
一、销售训练中常见的问题
1、无培训体系做依托
2、经理忙于事务，被动应付
3、销售经理培训时不讲求必要的方式、方法，只进行单向的灌输。
4、师傅带徒弟，低水平复制
5、忽视案例和文本化的积累
6、无视理念和行为的差距
二、“放单飞”前的系统训练
三、“放单飞”的八项训练
1、内部资源和流程：
产品系列、与各部门之前的联系，
2、销售管理制度：
3、目标客户需求和决策过程：
4、准客户寻找和接近：
怎样接触准客户及如何接近
5、心态调整
6、标准企业及产品问答：
列出多个可能出现的问题，要反复练习和解答
7、标准异议处理：
8、训练销售流程：
准客户从开始接触到开单的过程需要做的事情，
特别说明：
1、拿客户练手：
销售员最大的成本是拿客户练手，
2、提升存活率：
系统的训练，提升业务存活率
3、反复练习，随岗固化：
专项训练重点是反复练习，随岗固化
第八讲：
销售队伍的控制要点
一、“四把钢钩”管理模式
控制的方向
1、工作方向：
每个业务员的方向一定要正确，找准潜在客户，20/80原则。
2、推展进程：
对工作进程进行控制，了解跟进的进度
3、操作流程：
是否每个环节都已经按照公司规定在操作
4、工作品质：
5、工作状态：
培训和考勤等出席情况
控制的方式：
三、销售例会的目的、内容及注意点
销售例会的目的
1、宏观拧螺丝
2、强调宏观性问题：
3、群体激励
4、专题培训：
事先理好主题，让大家先构思，然后讨论讲解
销售例会的内容：
1、探讨市场发展的趋势
2、探讨产品的卖点
3、探讨竞争对手的动向
4、销售关键问题剖析：
5、内部工作要点描述：
如竞争对手档案的收集等
6、探讨销售问题
7、集中培训
销售例会的注意点
1、控制时间
2、经理要做准备：
事先准备好会议内容
3、例会上避免批评个体：
大堂上的表扬，密室里的批评。
4、不要展开提意见式的大讨论
5、形成会议纪要：
会议解决的问题，待解决的问题，
三、随访观察时的注意点
1、要有一定的单独出访量
2、要把握分寸：
让业务代表占主角
3、不要急于指点：
现场出现的问题回公司后讨论解决
4、多看、多问、多听、多做：
5、要“想着说”不要“强着说”
第九讲：
管理表格的设计与推行
一、管理控制表格的要点
1、简洁：
业务员填所有的表格每天不超过半小时，超过则不合适。
销售人员的时间分类：
1）客户类时间：
50％时间放到跟客户直接相关上，
2）商务联络时间：
30％的时间放到支持客户或者自己做支持客户相关的工作上，做计划、做规划等
3）零散时间：
20％的时间放在舒减、放松及路程等上面
2、清晰：
管理表格的要求一定要清晰、明确，体现的是结果
3、延续：
周期、季、月、周、日之间的表格有一环套一环，有延续性。
4、可查：
所填的表格是否真实，应该有一定的力度去查，
5、修正：
总的来说是：
把繁锁的东西删掉，把关键的东西控制住，这是管理表格的核心目的
二、基础管理表格
1、周期工作计划表
2、月度工作计划表：
每月25号左右，本月总结及下月计划，
月计划的几大部分：
1）回顾，回顾本工作的优点与不足，一定要写明原因，有数字显示；考核的达成情况；
2）客户档案，每周至少写一个确定的目标
3）特别纪要部分：
公司及业务环境所存在的问题，个人解决方案等
3、周工作计划表：
管理动作如培训与学习等，有具体的时间安排。
4、工作日志：
一天的工作记录，要求每天在下班之前要写好。
一、只填写与工作相差的内容，不用把时间凑齐；二、效率型的必须要求每天查看，效能型抽查就可以了；备注的纪要。
以效能为导向的销售队伍，周计划是控制的要点。
效率型为导向的日志是控制要点。
月计划中的目标在周计划上一定要有体现。
周计划中的目标要在日志中有体现，日志要与客户档案有体现。
关键大客户公司要做的要点：
1、公司销售经理要亲自接触，2、公司相关技术和支持部门要接触，3、公司相关财务和物流部门要接触
5、客户档案表：
6、竞争对手信息表：
三、
第十讲：
业务人员的工作述职与沟通
一、业务代表的要作述职：
一对一的单独述职是工作述职的核心；销售经理与业务员之间每个月要有一次较深入的长时间的一对一的工作述职。
业务代表的工作述职的几个特点：
1、业务控制管理的重要环节
2、对经理和下属都是一个挑战，
3、平时点滴的积累和观察是述职效率提高的保障
4、经理坚持与认真是最重要的，述职的不坚持，最后就造成周、月计划的松散。
述职到底怎么来做？
首先：
经理要对对方这一个阶段的工作日志或者是周计划进行分析
其次：
经理把业务员平时工作过程中发现的问题进行探讨
再次：
把所有的报表整理，进行总结性的点评
第四：
整个过程：
寒暄开场—进入正题（业务员先谈，对工作总结，展开下月计划。
这时做为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听）--销售经理把所观察到的记录问题结合业务员的述职进行双方探讨—销售经理下结论，重申重点问题，指出不完善的地方，明确评价工作，明确跟进计划，强调下月计划的重点—填写述职记录表。
述职中业务员要讲清楚的问题：
1、要善于分析业绩计划的进程和相应有原因
2、现有客户群的整体状况和趋势
3、要善于分析自己的计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系
4、困扰业务员的问题，
5、经理对业务员的工作建议。
6、计划调整和相应的改进措施。
述职过程要注意的问题：
1、要充分准备：
2、要事先通知述职对象
3、填好述职表
4、创造氛围与主题相适应：
工作述职是平等的，双方要保持平等的态度。
一对一的单独述职绝对不要“图批处理”
时间不少于一个半小时
注意频次的安排，新业务（放单飞之前的业务）是每周一次，老业务是每四周一次
二、业务代表的工作沟通
沟通的四个原则：
1、谈行为不谈个性：
谈工作中出现的情况，没有完成的原因及出现的问题；尽量不谈打击业务的话题，如“这个月你比较懒，人笨等之类的个性问题”
2、沟通要明确：
对对方的要求要特别明确
3、沟通要有双向性：
鼓励对方说话，业务队伍的管理里面，高压政策起不了作用。
4、要积极聆听：
等业务把话说完，再发表看法。
跟业务人员沟通，要尽量了解更多的背景，业务员说的事情最少要问三个为什么！
三个角度聆听业务员的说话：
1、业务员说的事实是不是真的
2、业务员为什么这样说
3、业务员这样说对未来业务有无影响
第十一讲：
四把钢钩的组合运用
一、三种类型的销售队伍
1、销售队伍处于婴儿期的钢钩运用：
1）抓工作例会
2）随访辅导：
注意有有潜力的人员及不合适人员
2、销售队伍处于成长期的钢钩运用
1）重点放在管理表单上，尤其是周计划和月计划的调控；老点的业务如果月计划比较完整，独立性强，可以暂放；对新的业务重点进行周计划的调控。
2）抓工作例会，
3、销售队伍处于成熟期的钢钩运用
1）工作述职：
2）随访观察：
二、有效控制的四个夹角
重点提示1：
以效能为导向的销售模式要注意防止两极分化
重点提示2：
四把钢钩在组合运用的过程中一定是一个渐进的过程
有效控制的三大步骤
1、招聘人：
四类人慎用：
一是曾有辉煌，念念不忘，会造成放单前的培训有抵触情绪，在后面的管理控制中对表单计划等抵触更强，不利于管理；二是久经江湖闯荡，体味世态炎凉的人，会造成在后面的随岗培训及工作上很难调整和控制他；三是内心压抑，行为反差的人；四是经验甚少劲头甚大的人，
2、培训人
3、控制人
三个环节的总结：
1、都是鼓励正当的行为和绩效
2、尤其是培训这个环节和四把钢钩的运用都是靠明确的程序和标准尽量避免偏差，
3、靠整体流程来压制不良的倾向，
4、整个管理控制的三个过程（招人、培训、控制）最终目的是造就适合产业发展的销售人员
第十二讲：
如何从整体上评价销售团队
一、销售团队的动荡因素
1、市场变化：
不好的和好的，都要注意。
2、管理方式的改变：
3、销售主管的调整：
4、突发事故
应对动荡的办法：
把握好大的方向
二、销售团队的溃散类型
1、濒临崩溃型：
2、群体混沌型
表现：
1）骨干成员的流失，销售员成长为骨干后离职；这是销售管理制度的问题
2）散慢失控
3）经常性的相互争斗
4）得过且过
5）慵懒疲惫：
表现为：
1、过分夸大产品、蒙客户；2、很匆忙地给客户报价
6）炒单
7）销售业绩不好，但群体高傲
3、稳定过渡型：
特点：
1）业绩处于随机性的稳定，业绩与市场波动而波动；2）大家不多做也不少干；3）大部分成长都过了稳定期。
4、良性增长型：
层次的人员晋升，新来的、成长中的、成熟的成阶梯式，有非常超前的管理运行模式，有序的业绩递增，
三、销售团队的各种状态的应对措施
如何调整濒临崩溃型团队
1、调换管理体系
2、全面引进新人
3、全面引进外部机制，形成一整套的销售管理机制
群体混沌型
1、刑乱国用重典，抓典型
2、部分引进新人冲击
3、引进外部的管理思维和方式
4、全面的建纲立制，制度的完善
平衡过渡型
1、刑平国用平典，很忌讳采用大力度的考核，可以完善制度，培训做为辅助。
把队伍往市场方向引导。
激发团队的冲击力
第十三讲：
如何有效评价一个销售人员
一、三维度评价法则
1、个性因素：
好的销售人员在个性上的四个特点：
自信，相信自己能把事情做好；平等意识，潜意识里就认为跟客户是平等的，销售是双赢的；漠视挫折，抗打击能力强；争胜负的心态。
不适合销售的人员个性特点：
过分抑郁；过分敏感，客户一个小的环节小的动作对他打击很大；烦燥与人打交道。
2、动力性因素：
1）积极主动
2）随机
3）懒散
4）抵触：
抵触做销售，对公司意见大
3、能力性因素：
三个方面：
第一是看他拥有的知识够不够丰富，包括对产品的理解，对客户的了解，对市场的了解，尤其是对竞争对手的了解，对业务流程的了解；第二是技能，沟通的技能尤其是跟客户沟通的技能，呈现利益的技能，对客户的嗅觉，保单签约的技能；第三是努力，拜访量，努力的方向，如客户的把握方向和产品介绍的方向；
4、如何评价业务员能力
1）知识够不够
2）技能够不够
3）努力水平如何
三、评价后的四种典型动作
1、对于能力有欠缺的业务人员应当随岗辅导
2、对于懒散型的业务员应当激励
3、对各方面都还可以，但就是不出业绩的业务员要进一步观察
4、对于那些确实不适合的业务员要进行调整，几个方面：
个性不适合的需要调整，能力基础太差，
第十四讲：
针对销售队伍的随岗辅导
一、随岗辅导的重要意义
发现业务人员不足的方法
1、与最好的比
2、随访观察
3、观察三个表单：
月、周计划及工作日志
4、问卷调查
5、聘请外部机构进行调查了解
二、随岗辅导的重要内容
1、辅导业务员自我风格的定位，常见的三种风格：
1）人际交往的高手，能跟客户打成一片；2）产品的专家；3）很老实的人。
2、积极的聆听
3、询问的方式和相应的目标
4、客户交往的方式
5、商务谈判的能力
6、鉴定、挖掘和重述需求以及效益的量化，点点滴滴的辅导
7、如何做市场规划
8、如何有效的管理客户
9、如何把握客户心理
10、如何借力公司资源
11、如何自我放松
12、如何换位思考
13、如何强化自信
14、训练企图心，对未来的期望
15、满意度的敏感
16、训练抗打击能力，自我约束能力
决定培训效果的主要因素
1、人员的基础素质
2、培训系统的规范：
销售手册，
4、讲解本身的透彻程度及方式
5、演练的水平，特别是技能的演练，如客户反对的技能等
6、专业知识的情况，学习的意愿等
三、销售动作的随岗训练程序
1、要辅导行为就要还原业务员的行为
2、然后探讨行为原因
3、探讨结果
4、探寻有没有新的方法
5、新方法进行样板展示，对产品上的
6、帮助分析新方法这样做的原因
7、分析新方法达成的效果
8、行为指导，要求业务进行辅导后的情况进行演练
9、再三演练
10、在实战中固化
第十五讲：
销售队伍的有效激励
一、员工成长的过程
1、第一阶段，第一成长波峰：
入职培训，经过愿景规划，公司产品系列了解及个人的成长欲望，业务员在经过前期培训放单飞后的三个月左右时间，达到第一个波峰；在通过与市场真实的接触后，了解到了竞争对手的情况，公司内部多方面的问题，发现与想象的不一样，从而滑到波谷。
2、滑到波谷后，对其进行个性化的辅导，开了第一单后，又回到第二波峰；之后又慢慢下滑到谷低，原因是经过一年半左右的发展，已经达到成熟期，激情消失。
3、这时期的业务需对其进行更深入的辅导，引导再次爬到顶峰，并持续稳定的上升。
二、激励原理与方法
赫兹伯格的双因素理论：
1、保健性的因素
2、激励性的因素
销售人员的激励措施：
1、保留性措施：
维持业务员长久呆下去的措施
维持业务员长久呆下去的基本条件：
1）薪资水平，与竞争对手的薪资差别达到30％，会引起业务人员的流失
2）考核的方式，
3）福利的水平，
4）办公的条件跟环境，
5）工作的有序性
6）岗位的安全性
7）岗位的稳定，
8）必要的工作支持
2、激励性措施
1）对位的沟通和关怀，尤其是与核心下属达成相同的爱好，
2）团队合作的氛围，创造一些团队活动
3）领导者的个人价值观，特别是领导的宽容心，
4）个人和团队的荣誉感，尤其是效率型的团队，
5）工作的成就感，不要对业务员指辉得太细致，给业务员独立的展示空间，只要业务员能70％理解自己的任务就可以了，
6）提供成长和晋升的空间，
7）集训、轮训
8）对比公平感，
9）岗位的轮换，如区域轮换等，激发业务员的创造力
10）休息调整，给一段时间比较累的员工以适当休息的时间，
本培训课程的三部分内容：
1、系统规划一个队伍（前五讲）
2、管理控制一个队伍（中六讲）
3、如何评价和调整一个队伍（后五讲）
第十六讲：
销售经理的自我成长与团队发展
一、团队管理的误区
1、感受漂移，由业务员提为业务经理的人员，不要把之前做业务的冲击力漂移到管理岗位上，管理是需要有持续性、计划性、稳定性的
2、过多感性，没有目标导向，把过多的感情带入管理工作
3、依赖自我的表现，不相信别人，任何事都想亲手去做
4、判断失误，尤其是对团队成员，要以整个部门的绩效为目标，
5、沟通不力，与业务员沟通需要一个很好的方式，否则会对业务造成伤害；尽量少用命令性的语气，
6、目标错位，一个销售经理的目标应该是放在团队绩效和部门目标。
团体目标为重。
二、经理的角色定位
1、规划者，规划部门整个目标，岗位设计，制度制定等；
2、团队的教练，招什么样的人，如何管理控制，如果辅导教育；
3、好家长，尤其体现在外地办事机构的经理，帮助团队成员解决家里问题等；
4、大法官，就事论事，当罚则罚；
5、精神领袖，注意不要跟下属在一起发牢骚，
6、业务精英，良将无赫赫之功。
三、团队管理的原则
1、慈不养兵，情不立事
2、与下属保持距离，
3、看人业绩为先，能力是基础
把握部门的目标，摒弃个人的好恶。
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