国有电力施工企业人力资源管理面临的问题与应对思考.docx

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国有电力施工企业人力资源管理面临的问题与应对思考

国有电力施工企业人力资源管理现状与应对思考

摘要：

“人才是强企的根本，人才资源是第一资源”，21世纪，企业之间的竞争最终就是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就掌握了市场先机。

作为国家电力建设重要组成部分的国有电力施工企业，在严峻市场形势下，企业人力资源管理问题已成为制约自身发展的瓶劲。

如何突破瓶劲的制约对企业来说是一个紧迫的管理课题。

关键词：

电力施工人资管理现状问题应对策略

随着我国电力体制改革的不断深入，电力市场的内外部环境发生了的深刻变化，对处于电力改革前沿阵地的国有电力施工企业，既是挑战也是机遇，企业要想赢得挑战，把握发展机遇，就必须保持技术的先进性、前瞻性和创新性，这就决定企业首先要解决人力资源的问题。

当前，国有电力施工企业的人力资源的管理凸显出专业人才社会资源稀少、引进难、流失快、培养周期长、耗费高等行业特性和专业特性，因此，企业需要认真研讨新时期人力资源管理的发展方向、发展态势，从战略角度重新审视人力资源的开发与管理工作。

本文主要针对国有电力施工企业人力资源管理现状与问题及应对策略进行简单的论述。

一、现状与问题

（一）资源结构不合理

1、人员总量失调。

受计划经济时期，国家“统包统配”的人员配置政策及社会大环境因素影响，使国有企业和职工失去了“双向选择”的机会，造成企业需要的人进不来，不需要的人又出不去的历史问题。

当前，传统的国有电力施工企业人员总量从表象看是人员臃肿、总量富裕，而实际是人才总量不足，特别高素质人才远远不能满足企业发展的需要。

具体表现为：

非生产人员及技能单一的人才比较多，一专多能的人才比较少；精通通用技术的人才比较多，掌握高新技术的人才比较少；精通生产经营的比较多，而经营型人才比较少、特别是缺少适应国际市场的商务人才。

2、职工结构性失调。

在国有电建企业内，目前的各类人力资源配置结构都不同程度地背离了生产经营所需，长期以来，企业很少将职工作为一种资源来管理，而是延续历史习惯，将职工划分为干部与工人两种编制，职工不仅在外部难以流动，而且在单位内部也难以流动，如有流动也仅是单向流动，即从工作条件差的岗位工种向工作条件好的岗位工种流动，而无法实现逆向流动。

这不仅长时间限制了专业技术队伍的发展，人为造成专业技术人员短缺；也是使企业用工、升级考核流于形式，造成人员技能等级结构的失真；更导致企业内部职工结构性短缺，增加职工刚性化需求及临时佣工成本上升。

3、能力结构不合理。

国有电力施工企业现有从业人员在任职资格、能力结构都存在着的先天不足，面临4个不适应：

一是不能适应激烈市场竞争的需要。

员工队伍的实力不能与企业规模扩大不匹配；二是与企业生产经营领域的拓宽不相适应。

随着市场经济的发展，电力施工企业逐步向产业链上下游延伸发展，企业逐渐从劳动力密集型向技术管理密集型转轨，专业技术及管理人才已难以满足企业业务多元化发展的需求；三是与科学技术快速发展形势不相适应。

行业新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，许多重难点工程突出的特点是：

科技含量、设计标准和技术规范要求高，对施工队伍的技术水平和整体素质与之不对称；四是与国际市场要求不适应。

在国家能源政策宏观调控的大背景下，国内电建市场逐步萎缩，中国电建企业走出国门，进军国际市场是大势所趋，工程技术和管理人员除了应具备专业能力外，还应通晓国际工程惯例和具有外语沟通能力，在施工企业转型为总承包和BOP后，对项目管理人员也提出了更高的要求，他们不仅要具备PMP等认证资质，且要具备经营决策能力、咨询顾问能力等综合素质，目前，诸多国内电建企业海外工作人员受制于外语交流能力、任职资质等因素的困扰。

4、社会化用工程度偏低。

有效地整合、利用社会资源是弥补施工企业自有人员不足的重要途径，当前，国有电建企业尝试市场化的用人机制，但与先进的管理要求之间仍然有差距，社会化用工仅局限低端劳务上，在高端技术型、管理型人才使用方面仍依赖自身培养，无法跨出资源社会化步伐。

同时，在低端劳务使用也存在结构性问题，通畅存取的手段：

一是与地方政府合作建立劳务基地，这种办法显然带有一定的计划色彩，基地的队伍和用人单位双方都存在着面向社会市场问题，推行较困难；二是企业面向市场，灵活招用，这种办法存在面临劳动法律风险及资源供给困难、队伍素质把握难度大等问题，经常可能出现无人可用、引进人员技工水平低，质量难保证，合同兑现困难等现象，造成经济纠纷，影响工程工期和质量。

（二）、管理理念落后

国有电力施工企业人力资源管理是在原国有企业人事管理、劳资管理的基础上发展起来的，有鲜明的计划经济时代印记，管理理念与现代企业人力资源管理相比有较大差距。

1、缺乏战略管理思维。

对于当前许多国有电力施工企业而言，人力资源管理向战略地位的转移还是一项有待解决的工作，企业在人力资源管理上迷失了前进的方向。

一是，人力资源部门缺乏战略能力观念。

人力资源部门应是企业效率的前瞻性驱动力，而不仅仅作为一个支持者，现实中大部分国有电建企业人力资源部门还没有真正意识到人力资源发展战略的核心地位，尚未彻底扭转计划经济体制下消极管人的落后状态，过于强调以“工作”为核心；二是，普遍未建立统一的、与企业发展战略和目标相匹配的战略性人力资源管理组织架构和责任体系。

表现为：

高层领导力量明显不足，即便有分管领导，也只是分管单项业务，不能从专业或系统的角度来抓整个管理体系建设，往往把系统管理的职责交给了人力资源部门，而在国有电力施工企业人力资源管理部门处于组织构架的执行层，基本是一种后台式的业务管理，同时也由于人力资源部门的战略地位没有形成，事务性的工作占到了主流，无法建立一个互动的系统；现代人力资源管理理念定位是人力资源部门应承担政策制定者和专业咨询的角色，企业业务系统应为执行者，而国有电力施工企业的现状是人力资源部门同时承担“裁判与运动员”的双重职责，而真正的执行者变成了观众；管理体系残缺，人力资源战略管理强调的资源规划、员工的职业生涯规划及培养规划等在现实中普遍无法纳入企业有效的管理体系之中。

2、“以人为本”的理念不够深入。

“以人为本”为核心的科学发展观是我们人力资源管理工作的行动指南。

“以人为本”的理念追求的是企业、企业管理者和员工三者之间的共同和谐，从一个全新视角来介入企业人力资源管理，包括人才培育与成长、选聘与任用、团队建设等诸多问题，但人才的培育与成长、选聘与任用、团队建设仍然是国有电力施工企业管理当前的薄弱环节。

  3、资源治理思想落后。

突出地表现在：

治理目标短期化；治理手段静态化；治理措施的僵硬化；治理效果无有效性评价。

（三）“选、育、用、留”问题突出

1、无系统的招聘管理体系

国有电力施工企业各层次人力资源选用上，普遍缺乏科学的程序和灵活多样的方式。

一是未建立科学的资源规划体系，人员招聘缺乏事先的规划，显得无预见性、无准备，通常是根据岗位空缺被动地决定对外招聘指标，并不是由业务部门根据岗位需求分析、主动地提出岗位需求；二是，招聘的方式方法单一、落后，招聘标准、要求，很少是根据职务分析、员工能力素质模型编写，缺乏统一的甄选要素和标准，业务部门的参与度也不高，招聘的成败很大程度上取决于招聘人员的专业能力和对企业内部管理的认知度，并不能从体系上保障招入人员的岗位适应度，人员招聘工作更多的是一种走过场的表演；三是企业选人工作缺乏活力，电力施工企业选人管理惯性思维是企业中高层管理人员从内部提升、普通岗位招聘一般侧重于从高校、社会招聘是，招聘渠道相对单一，少有针对性的方法。

2、缺乏系统的培养开发体系

受计划经济时期的影响，电力施工企业普遍“重生产、轻管理”，对企业发展缺乏战略考虑。

对“育人”工作感到“既重要又茫然”，虽然一些企业近年来跟风推出了很多人员培训措施，但是还不能从企业发展战略的高度制订人才开发培养战略和从能力开发的角度，制定员工培养规划。

表现为：

无配套的激励管理体系，引导员工培训目标，以至于培训与企业的管理体系脱节，培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励，导致培训成效低下；培训工作缺乏长远的眼光，基本停留在现用现学的层次，与企业的长远规划和发展目标及职工的发展脱节；培训效果缺乏跟踪评价，效果的评估停留在基本反应层次，对培训内容转化、应用的跟踪和考核不及时。

3、缺乏长效的用人机制。

一是，人才引进、退出、调整等使用机制不完善，导致人才的内部流动和调整渠道不通畅；二是，绩效与考核体系不完善。

当前施工企业普遍将绩效管理简单地等同于绩效考核，没有从企业管理层次对企业内部工作流程效率、员工工作成果进行综合考察。

把主要精力投入在对管理人员的业绩考核上，而不是对企业团队和个人业绩的综合考察，也不太重视内部管理沟通和绩效的循环提升，考核与其他人力资源管理要素相对孤立，不能起到应有的激励和引导的作用；三是，缺乏长期激励机制、激励手段单一，过多地依靠物资，对于知识员工，高薪只有短期效应，引发人才队伍的稳定性不强；四是缺乏科学的绩效评估体系。

对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到“知人善任”“论功行赏”，一定程度上造成员工的不公平感；五是，岗位设置与人员配备不合理。

目前电力施工企业的岗位设置沿袭老一套的做法，普遍无岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，甚至还存在着因人设岗的情况，已不适应当前市场经济的发展。

4、人员流失严重

电力施工企业高流失率使企业处在“招聘——流失——再招聘——再流失”的恶性循环之中，影响到企业的经营发展。

究其原因：

一是环境因素。

电力施工企业本身就是一个流动性较大的企业，工作流动性大，环境比较艰苦；二是薪酬待遇缺乏竞争力。

当前电力建设市场竞争惨烈，施工企业利润空间日趋缩小，为降低人工成本，员工薪酬福利普遍不高，同时受国有体制影响，员工薪酬结构不合理，薪酬体系不能与市场相接轨，薪酬水平在行业内缺乏竞争力；三是自身管理因素。

企业对“选、育、用、留”的紧密相联、互相渗透的理解不准，留住人才应从招聘开始，而实践中招聘时就存在的无计划、追求“求高求优”选人思想，没有挑选真正适合岗位需求的员工，“人才高消费”带来主动性流失比例大，同时在招聘过程中宣传力度不够，与应聘人员沟通不充分，招聘来的人员很多对电力施工企业不了解，以为带个“电”字就是电力企业，企业效益一定会好，凭自己的感觉草率进入企业，一旦发现达不到期望时，就产生心理落差，造成人员周期性流失；四是外部因素，电力体制改革以后，行业实行“厂网分开”，电力建设市场的开放，各大发电集团投资项目增多，对专业人员需求业增大，施工企业中优秀员工成了发电公司优先猎取的对象；同时国有体制特性，当电力施工企业培养出优秀人员，随时可能备上级主管部门调走，造成被迫流失。

二、解决问题的对策

企业人力资源管理涉及到人的思想、心灵，没有用一个固定的通用标准指标来衡量，企业只能理性分析管理环境、坦然面对存在问题，立足于从观念创新、制度创新、管理创新、机制创新等方面寻找发展措施，把企业人力资源管理视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作，并与企业的经济效益紧紧结合，才能达到企业增值、员工增收的效果。

对国有电力施工企业如何适应当前形势、解决人力资源管理所面临的问题提出如下思考。

（一）确立企业人力资源管理的理念

1、贯彻“以人为本”的价值观理念。

国有电力施工企业要坚定地把“以人为本”为核心的科学发展观作为企业人力资源管理工作的行动指南，一是要弱化“控制和服从”，注重“双向沟通”，强调以“人”为中心，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本；二是要转变思想观念，真正树立“人才是强企的根本，人才资源是第一资源”的意识，大力开发人力资源，形成育才、引才、聚才、用才、留才的良好环境，以不断增强企业核心竞争力。

2、树立动态管理思维。

管理的变革是企业生存的需要，人力资源管理也必须随着企业内外环境的变化，保持一种动态的、变化的、实时的状态。

3、树立战略管理思想。

电力施工企业的人力资源管理要站在企业发展战略的角度，制定公司的人力资源发展策略，只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识，对整个行业背景、市场环境有一定的前瞻性预测，企业才能设计出满足企业发展要求的人力资源管理的规划。

因此,人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导，以远景规划为方向，以中短期规划、专业规划为保障，并且随着市场的变化不断调整和创新思路。

应借鉴先进企业管理经验，致力构建战略性的企业人力资源管理体系，建立一个跨层次、跨部门战略性的人力资源管理机构，负责企业人力资源管理的体系构建、问题及政策研究工作，应制定出符合企业战略目标要求的人力资源发展规划、员工职业发展规划，以及员工职业发展、业务技能培训、职业生涯培训等政策，提供可操作性的对策和系统的解决方案，通过系统性管理，推进人力资源管理工作向纵深发展。

4、坚持企业文化核心理念。

企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学。

它以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用。

人力资源管理过程是企业文化的建立和推广过程，其追求的最高境界是文化管理。

企业文化也应作为人力资源管理的核心内容，应使之融合在人力资源管理活动中，直至企业文化和精神深入到员工的心中。

（二）优化既有结构

 1、提升核心能力。

21世纪是信息、知识经济时代，企业的竞争能力将基于核心能力的竞争。

核心能力是指企业中层以上高级管理人员的能力，电力施工企业采用“引进来、走出去”方式，用新理念、新知识组建一支”知识型、专家型、高智商”的专业管理团队，为企业引航。

2、扩大一专多能。

企业在职工岗位工种开发上，不仅从专业上纵深掘进，而且要扩大相关岗位工种知识覆盖面。

要大力培养精通专业技术知识，熟悉经营管理，具备涉外公关能力的“知识型、开发型”的商务人才和项目管理人才。

4、解决结构性失调问题。

一是调整人力资源配置结构。

企业根据自身发展规划，借助调整手段来逐步解决人力资源结构与企业发展同步的问题，大力调减非生产人员、非技术岗位和超饱和工种的现有岗位，调增符合企业发展所需的岗位和工种岗位设置；二是在“吐故”上下真功，对不适应在企业工作的人员，可采取加大经济补偿等办法，鼓励其自谋职业，对长期“挂岗”人员，严重违章、违纪人员，劳动合同到期经考核达不到重新录用条件的及不胜任岗位工作等人员要坚决予以清退；三是，在“纳新”上不局一格。

市场竞争是企业间的竞争，说到底是人才的竞争。

随着市场经济的深入发展，人才已成为企业战略争夺的制高点，成为市场竞争的核心，在人才引进上，企业要全方位开放，不局一格、广纳“贤才”，为我所用。

（三）制定合理的人力资源发展规划

人才方略是企业的“第一战略”。

企业要根据市场形势发展和变化，超前谋划、周密部署。

1、要结合经济全球化、知识化竞争的严峻形势，制定企业中长期人力资源及人才培养发展规划，坚持以培养“高、精、尖”专门人才为重点，以抓海外商务、经营管理、专业技术、技术工人、低端劳务“五支队伍”建设为主线，着力培养一批高级决策型、项目管理复合型、专业技术操作型人才，打造一支作风过硬、结构合理、专业配套、技术精湛，能适应国际国内竞争需要的高素质的专业人才队伍，促进企业快速、持续、健康发展。

2、结合当前生产经营实际，围绕近期目标，做好企业短期人力资源配置规划、专业人才培养、配置、储备规划，以确保企业稳定发展。

（四）建立系统的招聘体系

建立有效的人力资源“引、用、育、留”机制，是国有电力施工企业的一个重要课题。

筑巢引凤，引进新生力量，是推动企业未来发展的有力保证。

电力施工企业要有效解决“引、用、育、留”等环节中问题，把好招聘环节的入口关是关键，只有建立系统的招聘管理体系，企业才能有计划地招聘到符合企业长远发展的各类优秀人才，为我所用。

1、加强现有岗位职务分析，建立标准的岗位职务说明书，启动员工素质能力模型建设。

2、建立一套合理的标准化招聘流程，提高业务部门参与招聘工作的积极性。

3、编制招聘工作手册，建立甄选要素、标准、多样的甄选技术。

4、打破常规，放开出路，对于不同层次的人员制定不同的招聘方法、采取不同的招聘渠道，形成能上能下，广泛交流的内部人才市场，不断调整现有人员结构；

5、加强对招聘工作人员专业的培训，丰富招聘的实践技术，提高招聘质量。

（五）完善多种管理机制

1、建立多重激励机制。

人力资源管理的终极目标是充分开发利用企业的人力资源，使员工积极性、主动性、创造性得到充分发挥。

要实现这个目标，单纯依靠制度来约束员工的行为是不够的，必须建立高效的多方位的激励机制，实现激励体系的多维化发展。

随着社会的发展，员工的自我价值的标准也在变化，特别电力施工企业传统的薪酬激励的手段已难以对知识型人才的激励要求。

因此，我们应积极寻求其他激励措施。

一是，建立以目标为导向的激励机制。

在电力建设市场竞争激烈的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自我价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。

采取参与激励、关心激励、认同激励等精神激励方式，让员工更多参与企业管理，以增强其主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的主观能动性；二是，要彻底抛弃传统观念，开放各种人员内部成长通道，创造机会和条件保证各类人员能够施展才华，以事业激励满足他们的成长动机，降低流失率，稳定人才队伍；三是，完善薪酬激励机制。

在市场经济条件下，薪酬激励仍然是一种有效的激烈手段，具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，电力施工企业要进一步调整企业内部收入分配关系，通过实行岗位薪酬制、年薪制、绩效薪酬制等措施，加快实现高精尖专业人才、高技能人才、高素质管理人才的薪酬与市场逐步接轨，达到稳定骨干力量的作用；四是，建立企业长期性的激励机制。

国有电力施工企业要稳定的发展，需要一支相对稳定的人力资源做后盾，因此必须建立高效的长期激励机制，可借鉴国外先进激励模式，设立员工长远福利计划、商业保险计划、股权激励等手段，促进员工与企业的共同发展。

2、建立内部竞争机制

实现企业内部岗位合理流通，有利于做到人尽其才，促进专业人员队伍的发展；它可以有效地遏制内部单位、部门资源过度占用，降低用工成本；更利于改进现有人力资源配置结构与生产经营背离的问题。

因此电力施工企业当前应注重以下方面工作：

一是，搭建内部流动平台，建立企业内部人才市场，以打通企业人才合理流动的途径；二是，逐步突破企业中干部、工人及职工、合同工、劳务工的界限，不再搞人为的等级划分，打破“终身制”，生产技术与经营管理人员实现互动、交流；重视实用的能力和技术才能，开辟各类人才在企业内部成长通道，让企业员工不再为一种身份而苦心经营，促使内部人力资源结构的逐步趋向合理；三是打破以往“工作靠安排”的思想观念，改变计划经济下“安排工作”的传统作法，建立人力资源信息库，充分发挥企业内部人才市场功能，成立内部人力资源配置中心，加强对人力资源调配工作的治理，按照“统一发布岗位需求信息，竞争上岗”程序，实行企业“双向选择”上岗机制。

3、引进市场竞争机制

充分利用社会资源是优化电力施工企业人力资源结构的重要手段，也是电力施工企业实现集约型转变的基础。

利用社会资源的关键：

一是引入招投标管理机制，完善合同管理制度，严格把关准入资质资格、明确双方的责权利，达到合理控制用工成本，规避法律风险的目的；二是，引入淘汰机制，健全相关管理制度，完善管理程序，加强对合作商的服务资质、技术力量、信誉度、过程管理、工作业绩等的考核、评价；三是，建立战略合作机制，稳定的合作关系，提供长远保障。

4、健全内部绩效考评机制。

全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的定位，激发员工的成就感、责任心和事业心，使其主观能动性得到充分发挥。

一是，建立科学合理的考核内容和目标体系，体系建设应遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则；二是，提高考核手段的科学性，对不同目标群体，要采取差异化的考核措施，避免采用统一的一个模式和方法；对目标完成的考评，要采取上下结合、定量与定性相结合、阶段与年度相结合的考核方法；三是，提高考评实效性。

避免绩效考评工作搞形势、走过场，严格执行考评纪律，在考核过程中，忌讳出现“一言堂”、“官本位”、“苦劳折算功劳”现象，考评成果应作为员工职务竞升、竞争上岗以及薪酬激励等的重要依据。

综述：

人力资源管理作为企业的轴心管理，对提升企业管理水平和长远发展都具有深远的价值。

国有施工电力企业的自身发展，不仅要提高财力、物力等竞争力，更要关注企业人才的竞争力，这就要求我们大力加强人力资源管理工作。

只要进一步解放思想，坚持“以人为本”的科学发展观，正视当前的问题和困难，创新管理理念、完善和健全各项管理机制，那么国有电力施工企业就一定能够厚积薄发，实现高效的人力资源管理，再次焕发出勃勃生机。