企业人力资源管理师三级助理人力资源管理师核心考点.docx
《企业人力资源管理师三级助理人力资源管理师核心考点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师三级助理人力资源管理师核心考点.docx（57页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业人力资源管理师三级助理人力资源管理师核心考点
2011企业人力资源管理师三级核心考点
第一章工作岗位分析与设计
1人力资源规划的基本概念
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2工作岗位分析的主要来源
1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等
2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
这些资料可以弥补其他报告的不足。
4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息
3工作说明书的内容
1、基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
3、监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
4、工作内容和要求。
它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
5、工作权限。
为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。
6、劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
7、工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、资历。
由工作经验和学历条件两方面构成。
9、身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
10、心理品质要求。
应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评。
从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
4起草和修改工作说明书的具体步骤
1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。
为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理和负责人审查批准，并颁布执行。
5工作岗位分析的程序
（一）准备阶段
准备阶段的具体任务是：
了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。
（1）、明确岗位调查的目的。
（2）、确定调查的对象和单位。
（3）、确定调查项目。
（4）、确定调查表格和填写说明。
（5）、确定调查的时间、地点和方法。
应包括：
①明确规定调查的期限，②明确调查的日期、时点；③决定采用什么方式进行调查
3.做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
6工作岗位设计的基本方法
1.传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
2.现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
3.其他可以借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
7企业定员的基本概念
企业定员又叫劳动定员或人员编制，是在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范围。
一般占全体员工的40%～50%。
8核定人员数量的基本方法
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
1）按劳动效率定员 是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
①定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
工人劳动生产率=劳动定额×定额完成率; 班产量定额=工作时间/工时定额
②定员人数=生产任务量×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率
③定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率
④定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率
（*作业率）/（1－计划期废品率）
2）按设备定员 据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数
定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次/工人看管定额*出勤率
3）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
4）按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间的总和/工作班时间—个人需要与休息宽放时间
5）按组织机构，职责范围和业务定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
9定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动者所作的统一规定。
10企业定员标准的分级分类
按管理体制分级：
1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准
按综合程度分类：
1.单项定员标准（即详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定标准）2.综合定员标准（即概略定员标准，以某类人员乃至企业全部人员为对象制定标准）
按具体形式分类：
1效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.比例定员标准5.职责分工定员标准
11企业定员标准的内容P38
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界线。
而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、以及设备开支率等提出原则性要求。
劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。
有时根据需要还可以规定控制幅度。
定员定额标准的内容包括：
定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
12定员标准的格式设计P41
劳动定员标准多采用表格的形式，对用人数量和质量提出要求。
采用表格形式，简单明确而直接地向读者提供了某种信息，便于读者理解和接受。
1、表的编号。
采用阿拉伯数字从1开始一一编号
2、表的接排。
表的长度超过一页时，应在下面各页上重复写表的编号并叫括弧注明，如“表1（续）”
3、表格的画法。
表格采用封闭式，即应加边框线；按GB/T1.1编写；应竖排而非横排
4、表头的项目设计。
（1）序号
（2）编码（3）工种或岗位名称（4）岗位主要工作要求
（5）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标。
（6）劳动定员定额的形式、计量单位的基本要求、同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。
（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。
13制度化管理的基本理论
1、制度化管理的概念
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
2、制度化管理的特征
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并将其作为明确规范而制度化；
（2）按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。
（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求；
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：
一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
3、制度化管理的优点
（1）个人与权力相分离
（2）制度化管理以理性分析为基础
（3）适合现代大型企业组织的需要
14人力资源管理制度规划的基本步骤
1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见，认真组织讨论3.逐步修改调整，充实完善
15制定人力资源管理制度的程序p50
在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。
可按照以下程序进行：
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算审核的概念
是在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
16审核人力资源费用的基本程序
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。
特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。
总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
17审核人力资源费用的方法（操作部分）
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。
大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。
对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
18审核人力资源费用的基本要求
1.确保人力资源费用预算的合理性2.确保人力资源费用预算的准确性3.确保人力资源费用预算的可比性。
19审核人力资源管理费用预算的方法（操作部分）
1.注重内外部环境变化，进行动态调整
1）关注政府发布的年度工资指导线，即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况
2.）定期进行工资水平市场调查，了解同类企业工资变化3.）关注消费物价指数
2.注重比较分析费用使用趋势3.保证企业支付能力和员工利益。
4.应与人力资源规划工作结合起来。
20人力资源支出控制
2、控制的原则Z
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
3、控制的程序
制定控制标准、实施控制、差异处理
第二章招聘与配置
1内部招募的主要方法
内部招募：
（一）推荐法；
（二）布告法；（三）档案法。
优点：
了解全面，准确性高激励性强，适应性快，使组织培训投资得到回报，费用较低
缺点：
来源局限、抑制创新，“近亲繁殖”，可能造成内部矛盾
2外部招募的主要方法
（一）发布广告；两个关键问题，一是广告媒体如何选择，二是广告内容如何设计
（二）借助中介；职业介绍机构：
猎头公司（高素质人才、高服务费）、劳务市场；人才交流中心（针对性强、费用低）；招聘洽谈会（应聘者集中，选择余地大，有时难以招聘到高级人才）
（三）校园招聘；适合招聘大批初级技术人员
（四）网络招聘；成本低、选择余地大、涉及范围广、方便快捷；不受地点和时间限制；
申请书等资料的储存、分类、处理和检索更便捷和规格化。
（五）熟人推荐，比较了解候选人，招聘成本低，可能形成裙带关系（六）行业协会
优点：
来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新方法；树立企业形象；
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资
缺点：
筛选难度大；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；可能影响内部员工积极性
不同招聘方法适用的招聘对象：
发布广告：
中下级人员；借助一般中介机构：
中下级人员
猎头公司：
热门、高级、尖端人员校园招聘即上门招聘：
初级专业人员
熟人推荐：
专业人员、一般人员
3选择招聘渠道的步骤
1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；
4、选择适用的招聘方法；5、选择对应的媒体发布信息；6、收集应聘者资料
4笔试的适用范围P66
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘都在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。
这种方法主要通过测试者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
也有单位通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。
专业知识和能力即应聘岗位相关的知识和能力。
5笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1、命题是否恰当。
命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定笔试的考核的效度如何。
2、确定评阅计分规则。
各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及老师难度成比例。
3、阅卷及成绩复核。
在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平、不徇私情。
6筛选简历的方法
（一）分析简历结构；
（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；
（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。
7筛选申请表的方法（与筛选简历方法大体相同，其特殊地方如下：
）
（一）判断应聘者的态度；
（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。
8面试的内涵
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。
在现代社会，用人单位越来越注重员工的实际能力与工作潜力，因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位
9面试的方法
1.从面试所达到的效果看
初步面试（增进双方的相互了解）；诊断面试（对初步面试合格者进行实际能力和潜力的测试）。
2.从面试的结构化程度看
结构化面试（减少主观性，提高效率，但过于程序化）；
非结构化面试（漫谈式，灵活自由，但缺乏统一标准，易带来偏差）
10面试的基本程序P71
（一）面试前的准备阶段；包括确定面试目的，科学设计面试问题，选择合适类型，确定面试时间地点等。
（二）面试开始阶段；从应聘者可预料到得问题发问，再过渡到其他问题，以消除其紧张情绪。
（三）正式面试阶段；采用灵活多样的提问方式，交流信息，应注意察颜观色。
（四）结束面试阶段；应询问是否还有问题要问，或可安排第二次面试，整理记录表。
（五）面试评价阶段。
根据记录表采用评语式评估或评分式评估。
11面试环境的布置P72应该舒适，适宜，利于营造宽松的气氛（注意安排好位置），而且应该是安静的。
12面试问题的设计P74准备的问题主要来源于招聘岗位工作说明书以及应聘者的个人资料。
面试提问应关注的几个问题
（1）尽量避免提出引导性的问题
（2）有意提问一些矛盾的问题，引应聘者做出可能矛盾的回答，来判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。
（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机
（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出
（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为
13面试提问的技巧P75
（一）开放式提问；
（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；
（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问（即行为描述提问）。
14情境模拟测试分类
1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
15情境模拟测试的概念
情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
16情境模拟测试的方法
1.公文处理模拟法2.无领导小组讨论法3.决策模拟竞争法
4.访谈法5.角色扮演6.即席发言7.案例分析法
17公文处理模拟法
公文筐测试（in-baskettest），也叫公文处理。
这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，测试在模拟的情境中进行。
通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境──常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。
主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。
操作过程中应该注意：
文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；
18无领导小组讨论法P80
无领导小组讨论法是对同一组人同时进行测试的方法。
在空房间中只发给讨论小组（不指定组长）一个简短案例，即介绍一种管理情境，以引导小组自发展开讨论，最后由观察者评分。
补漏：
员工录用决策
1）多重淘汰式；将多种考核和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者，最后排出名次择优录用。
2）补偿式；不同的测试成绩可以相互补充，最后根据其总成绩做出录用决策。
3）综合式；包含上面两种，应聘者通过淘汰式测试后才能参加其他测试。
在作出最终录用决策时应注意以下问题：
尽量使用全面衡量的方法、减少做出录用决策的人员、不能求全责备。
员工招聘活动的评估——
19成本效用评估P83
是对招聘成本所产生的效果进行分析招聘成本效益评估是坚定招聘效率的一个重要指标。
一、招聘成本：
（P83）
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招募总成本包括：
直接成本包括：
招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。
间接成本：
内部提升的费用、工作流动费用。
招聘总成本＝直接成本＋间接成本
单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。
二、成本效用评估（P83）
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费
人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
三、招聘收益评估（P83）
¯此比率越高，则说明招聘工作越有效
招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
20数量与质量的评估P84
1、数量评估：
录用员工数目的评估是对招聘工作的有效性检验的一个重要方面。
2、质量评估：
录用人员的质量评估实质上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜在、素质等进行的各种测试与考核的延续。
录用质量是对员工绩效行为，实际力，工作潜力的评估，是对招聘工作成果和方法的有效性检验的另外一个方面
录用比=录用人数/应聘人数*100%越小说明录取的人员的平均素质越高
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%越大说明招聘的方式越适合
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%>100%说明在数量上完成或超额完成了招聘任务
21信度与效度的评估P84
信度是指测试结果的可靠性和一致性，信度分为稳定系数、等值系数、内在一致系数（还有评分者信度）
效度即有效性和精确性，指实际测到应聘者的有关特征及符合程度；分为预测效度、内容效度、同侧效度
22人员配置的原理p86
1、要素有用原理。
人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。
指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：
决策层、管理层、执行层、操作层，应该配备具有相应能力等级的人来承担。
3、互补增值原理。
组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合取长补短实现要求1＋1＞2，
4、动态适应原理。
指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5、弹性冗余原理。
要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
23员工配置的基本方法P93
1.以人员为标准进行配置:
以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人的最高分
升级会员 