新中国3G移动通信产业年度研究报告.docx
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新中国3G移动通信产业年度研究报告
亚太博宇财经顾问
决策咨询系统之
——管理战略研究报告
2005年01月12日●链接版
★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★
《2004-2005中国3G移动通信产业年度研究报告》
〖重要知会〗
尊敬的客户：
2004年对于全球的3G移动通信产业的发展无疑是至关重要的一年：
随着电信行业的逐渐复苏，全球范围内3G的发展正在恢复往昔火热的场景。
欧洲众多的运营商，包括沃达丰、法国电信、和记黄埔的英国公司3UK和意大利公司3Italy、MmO2等都已经结束了对3G的观望态度，已经在该领域投入真金白银，并已经开始推出商用性质的业务；在亚太地区，新加坡电信已经决定在明年年初推出商用3G业务；香港地区的众多运营商则已经进入了真正运营阶段，价格战的硝烟已经开始弥漫；韩国的SK公司甚至将成为同时拥有WCDMA、CDMA2000和HSDPA三个无线运营网络的超级运营商；在日本地区，NTTDoCoMo公司、KDDI和VodafoneK.K.公司的业务都保持了上升的趋势，该地区的3G业务仍然引领着世界的潮流……
而在中国，今年9月左右政府已经完成了3G外场测试。
从公布的结果来看，WCDMA和CDMA2000标准虽然还保持着领先，但中国的TD-SCDMA标准的产业化进程已经取得突破性进展。
中国政府继续保持了对TD-SCDMA标准一贯性的支持，而且表示在明年6月份的时候，TD-SCDMA标准将实现最终商用，在明年3月份左右就将小规模试放号。
中国政府的这一表态以及TD-SCDMA标准产业化有目共睹的进展已经开始影响到国内外所有电信巨头对该技术标准的态度，他们纷纷向TD-SCDMA产业联盟靠拢，并且投入大量的资金，以期抓住这个市场机会，赢得更多的市场份额。
在这些厂商中，尤以华为、中兴、大唐为代表的中国本土设备制造商，已经开始摆脱在过去2G时代的跟随者的形象，正迅速崛起，尤其是华为公司，其在海外市场上表现优异，已经真正进入世界一流电信厂商的行列。
而中国的运营商，无疑是赶上了好时候，也正快速成长起来。
如果以用户数量计算的话，中国移动已经是世界第一，其用户数量已经超过2亿，中国联通也已经排名世界第三。
而且在今年，中国的四大运营商都已经成功上市，中国电信、中国移动、中国联通还实现了对母公司资产的收购而整体上市。
11月底，中国移动、中国电信、中国联通公司的高层实现了大轮换。
而中国铁通也在今年正式独立，中国卫通也开始了业务调整和上市准备。
这两个运营商都将目光聚焦在数字集群业务方面……所有的这一切都暗示着，中国电信业的重组也即将到来。
而我们相信，3G将是串起中国移动通信行业发展的主线。
只要把握了中国3G未来的发展方向，就相当于把握了中国移动通信的未来。
亚太博宇值此风云变换之际，隆重推出《中国3G移动通信产业研究报告》。
报告对当前全球3G市场的发展状况做出了整体的描述，对中国3G移动通信产业链中各个利益群体做出了缜密的分析，报告同时描绘了中国3G移动通信产业的发展现状，并总结出影响该产业发展的三大主要因素，对该产业未来的发展趋势作出了最有力的预测。
报告对中国3G移动通信产业发展趋势与成长性发表了独到的见解。
而且在预测的基础上，我们对中国3G移动通信产业存在的投资机会做出了深入分析并提出了可能投资建议。
我们希望这个报告能对您了解全球——尤其是中国3G市场的发展现状，理解该行业中不同利益群体的心态，把握中国3G通信行业的发展趋势等方面有所帮助。
当然，我们更希望本报告对您日常工作和经营决策有所借鉴和启发——亚太博宇一直希望能和我们的客户共同成长，我们所有的服务都是为了尽量满足您的需求。
理论篇环环相扣的学习战略链：
学习型经济的到来，对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。
在这一充满竞争的学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益重要…………………………………………………（P1）
关于非国有资本参与国企改制重组的思考：
党的十六届三中全会强调，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式…………（P4）
案例篇从平安成功实施流程改造看企业流程改造的方法:
到底什么是企业流程改造?
为什么要进行企业流程改造?
怎样进行企业流程改造?
我国企业又应该如何迎接企业流程改造的挑战，把握企业流程改造的机遇呢?
我们通过一则案例分析………………………………………………（P8）
怎样才能实现让人才为企业守候！
:
一个企业经过几年的顺利发展，公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态，如果企业没有经过这个变化过程，一定会感觉企业一定是出现了问题…（P11）
操作篇如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长？
每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。
但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。
那么我们如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题……………………………………………………（P13）
如何建立多通道的金融服务架构？
：
回溯金融产业问题的源头，其症结往往在于策略与管理，也就是银行是依据其长期竞争策略，推行新服务或规划投资？
还是同时辅以完善的管理规划与执行？
……………（P15）
点评篇学习在低成本国家的成功管理方略：
在将采购、生产或其他运营向低成本国家转移的过程中，企业无论处于哪一步，建立起新的运营并进行日常的管理将是极具挑战的，在低成本国家和本国都是如此………（P16）
人物篇施振荣先生和宏基的传奇历史：
施振荣没有食言，比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比，我国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时退休……（P19）
【理论篇】
环环相扣的学习战略链（续）
学习型经济的到来，对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。
在这一充满竞争的学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益重要。
企业需要以比竞争对手更快的速度铸造环环相扣的学习战略链，运用干中学、用中学、卖中学和互动学习来不断学习和吸收新知识，实现核心能力的战略跃升。
四、铸造学习战略链第四环：
通过学习型文化来描绘共同愿景
随着经济全球化和一体化的到来，衡量企业财富的标准已不仅仅建立在物质资本上，而是更多地建立在以文化为核心的知识、技术、品牌等无形资产的拥有和运作水平上。
因此，创建学习型文化无疑已成为我国企业全球化经营的重要基础和组成部分。
（1）学习型文化的特点
在学习型经济时代，我国企业需要通过学习型文化来描绘共同愿景，在全球化发展中形成文化创新——核心竞争力——品牌形象——学习型文化螺旋式上升的良性循环。
学习型文化的内涵为：
以企业目标和价值观为指导，营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的学习环境，引导员工树立自觉学习的态度，追求更高的学习境界。
学习型文化不仅要求企业领导者、员工积极学习，而且需要突出组织的学习能力与学习速度。
其特点为：
第一，高文化含量的人本管理成为学习型文化的核心。
高文化含量的人本管理强调感情和文化沟通，管理者与被管理者之间是一种平等的协作学习关系。
因此，面对新一轮的全球化竞争，实施人本管理战略和人力资源管理战略，重视员工自我价值的实现，提高员工对企业的忠诚度，将成为学习型文化建设的核心。
第二，提高团队学习力成为学习型文化建设的主渠道。
在实施全球化经营战略，拓展新的经营领域的过程中，企业员工比以往任何时候都更需要更新知识和技能，掌握获取知识和信息的方法。
而学习型文化以调动员工知识学习的积极性、主动性和方法性为基础，注重提高团队的学习力与创造力，以及团队对环境的适应能力与应变能力。
第三，学习型文化是一种不断创新超越的企业文化。
学习型文化是从企业的经营行为中折射出来的管理文化和微观文化，将随着企业的发展不断丰富和创新。
而创新意识和创新动力的来源则是群体的知识和智慧，即快速有效地学习。
吸收、消化与应用人类最新成果的能力。
因此，创新将会为企业文化注入新的内涵，为企业文化实现超越发展创造条件。
（2）学习型文化的建设
当前，我国企业建设学习型文化的关键在于以下三个方面：
第一，塑造共同愿景。
共同愿景是企业员工所共同持有的意象，它创造出众人一体的感觉。
并遍布到企业中所有的活动，从而使各种不同的活动融汇起来。
共同愿景可改变员工与组织间的关系，使企业不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”，进而极大地激发出员工为实现愿景而做任何事情的勇气；同时还为企业的学习提供了焦点和能量，因而对学习型文化的建设至关重要。
第二，培育团队精神。
建设学习型文化，企业必须培育团队精神：
①企业即“家”。
企业是“家”的放大体。
在企业这个大家庭中，所有员工都是家庭中的一员，每个人都被一视同仁，都可参与管理和决策。
②以“和”为本。
在企业中应提倡心心相印、和睦相处，反对彼此倾轧、内耗外损。
③真诚地交谈与讨论。
管理者与员工之间、员工与员工之间应展开真诚的交谈与讨论，促进知识交流，加强心灵沟通，扫清理解障碍。
第三，锤炼员工素质。
学习型文化的建设需要有高素质的员工队B。
而高素质的员工队B除了靠严格挑选外，关键还要采用有效的培训模式，加强员工素质的锤炼：
①“双元制”培训模式。
这是指学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主的培训模式。
其特色是自始至终都以立法的形式将企业与学校联系在一起。
②驻外培训模式。
公司要求驻外经理在任何地方都要像在自己家乡一样，能适应别国的文化传统，考虑全球化问题，但行动要符合当地情况。
③岗位培训模式。
五、铸造学习战略链第五环：
通过学习型组织来开展全球学习
在全球化经营中，知识的共享与转移是企业发展的核心问题。
企业拓展市场即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，而一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。
尤其在当前竞争激烈而快速多变的国际环境中，我国企业只有通过创建学习型组织，开展全球学习，将在本国市场所获得的知识与在海外市场逐渐积累的知识进行结合和重组，不断地生产和创造新知识，才有可能建立优势地位。
（1）创建学习型组织的原则
在学习型组织的创建中，我国企业应注重对员工学习力的培养，心灵的塑造及精神的训练，建立员工个人对企业组织的认同感和凝聚力，共同学习并分享全球知识。
其原则有：
第一条原则：
科学定位原则
学习型组织的创建必须从企业实际出发，在对企业进行全方位诊断的基础上，充分挖掘和提炼企业的积极学习因素，提出科学的规划方案，为全球化经营开辟广阔的前景。
第二条原则：
全方位构筑原则
学习型组织需要全方位的构筑，包括组织、管理、营销、品牌、文化以及形象多个方面，尤其突出知识共享核心，辐射企业全局，最终将全球学习的精髓深入到每个员工的心中，深入到业务流程的每道工序之中，以此激发员工强烈的团队学习精神。
第三条原则：
内涵深化原则
学习型组织的成功创建需要结合企业的经营特色和管理风格．但不同的企业都有其相对独立的思想内涵与文化底蕴。
因此在全球化经营中，我国企业要用系统的方法分析和解决组织学习问题，按“工作学习化，学习工作化”的要求学习和工作，以知识经验的积累、提炼和创新为目的来创建具有自身特色的学习型组织。
（2）创建学习型组织的策略
创建学习型组织是为了使企业在全球范围内积极主动地吸收、整合和内化知识，实行全球知识的高度融合，从而不断创造和传播新的关键知识与核心能力，保证全球学习的最终实现。
因此，我国企业必须培养持续学习的能力，通过发挥全体员工的创造性思维，把全球学习与经营管理系统地结合起来，形成具有高度灵活性和适应能力的全球性学习组织。
策略如下：
①善于不断学习。
善于不断学习代表了学习型组织的本质特征。
它包括终身学习，团队学习和全过程学习三层含义。
②组织扁平化。
学习型组织需要建立分权式的扁平化组织机制，以保证全球学习持久地进行。
它尽可能地将决策权下放到离最高管理层或企业总部最远的地方，让最下层单位拥有充分自决权，并对产生的结果负责。
③自我超越。
整个组织的学习意愿和能力来自于个人的学习意愿和能力。
没有个人的学习作基础，组织就无法真正地学习和成长。
自我超越即是指突破个人能力极限的自我实现，它是学习型组织的精神支柱。
（3）创建学习型组织的真谛
创建学习型组织的真谛为：
学习不仅仅是为了企业的生存和长期持续的发展，而是为了实现个人与工作的真正融合，以使人们在组织中体会出生命的价值和意义。
故而，在动态、混沌的全球竞争环境中，为了开发和更新产生竞争优势的核心能力．我国企业必须迅速从全球视野出发创建学习型组织，通过持续的全球学习过程维持其知识与能力的独特性，不断展开全球开放式的知识交流和知识创新，提升整个企业的知识水平，保障全球学习的顺利实施。
总之，在学习型经济的全新时代，我国企业应从学习型联盟、学习型营销、学习型企业家、学习型文化和学习型组织入手，打造环环相扣的学习战略链，以培育核心能力，开拓国际市场，巩固国内市场，以便争取有利的全球战略地位。
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关于非国有资本参与国企改制重组的思考
党的十六届三中全会强调，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
这一论断，必然要求各种非国有资本以各种形式积极参与国有企业的改制重组，并以此推进国有经济的布局和结构调整。
通过非国有资本参与国有企业改制重组，一是改制企业经营机制得到转换，企业竞争能力有所增强，经济效益开始好转，职工的实际收入有所提高。
二是盘活了大量的闲置存量资产，提高了资本的使用效率，促进了各种资源的市场化配置。
三是在吸纳农村富余劳动力、促进下岗职工再就业、维护社会稳定方面都发挥了积极的作用。
实践证明，外资、民间资本等非国有资本参与国有企业改制重组，激活了国有企业的存量资产，实现了优势互补，促进了国有资本从﹁般竞争性行业和领域的有序退出，促进了所有制结构单一、国有企业比重过大、企业股权结构不合理现状的改变，是提高经济综合竞争力的一条重要、有效和现实的途径。
一、非国有资本参与国有企业改制重组的形式
1．增量投资。
即国有资本稀释型改革。
增量投资指在国企改制中，国有资产所有者代表以存量资产折价入股，其他投资者（包括非国有资本）以货币出资参股，改制前改制主体100％的国有资本在改制后因其他投资者货币资金的投入所占份额相对降低而得到稀释。
具体方法有两种：
（1）整体改制国有资本稀释型改革。
指原企业整体改为多元投资主体的公司制企业，国有资本由政府指定的部门持有。
初期的股份制改革基本上采取这种形式。
（2）部分改制国有资本稀释型改革。
以存量吸引增量，通过招商引资寻找战略投资伙伴对国企投资。
通过引资重组，既解决了流动资金紧张和技术改造投入不足的问题，又实现了投资主体多元化，完善了法人治理结构，促进了企业经营机制的转换。
2．存量并购。
即国有资本退出型改革。
存量并购主要是指民营企业受让国有产权，出资买断国有企业资产，承接债权债务，盘活出让企业资产，原国有企业不再存续。
3．破产收购。
破产收购是指非国有资本在国有企业破产拍卖中受让变现资产产权的形式。
4．内部人持股。
内部人持股是指经营管理者持股、员工持股及其混合形式。
5．国有民营。
国有民营指租赁（先租后买）、承包经营、委托管理等方式。
二、非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题和原因分析
1．政府方面。
从政府方面来看，非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题有：
（1）目标企业出资人不到位。
国有企业出资人不到位是国有资产管理体制长期没有解决好的一个问题。
由此导致的恶果是，国有资产经营责任不清，国有企业改制重组主体不明，无人真正对非国有资本参与国有企业改制重组负责，致使办事效率低、审批环节多、重组过程长。
（2）参与的领域和参与程度不具体。
虽然原则规定除国家法律法规明确禁止或限制的领域外，所有竞争性领域和对外开放的领域，一律对非国有资本开放，但国有经济的哪些具体领域允许非国有资本进入?
哪些具体企业的改制重组允许非国有资本参与?
参与到什么程度?
等等，规定不具体或没有规定，导致非国有资本参与国营企业改制重组的可操作性大大降低。
（3）参与的政策不到位。
一是由于部门利益、地方利益影响，鼓励非国有资本参与国有企业改制重组的优惠政策难以在一些部门和地方有效落实，致使改制重组因政府“失信”常常中途搁浅。
二是一些不合时宜的歧视性规定没有及时得到清理，如改制企业资产处置中，职工或自然人个人名下应收欠款一律不予核销、改制前国企擅自处置的资产不予核销、或有资产（贷款担保、诉讼中的经济纠纷等）不予认可等规定，使目标企业的资产难以夯实，给新企业的运行带来隐患。
三是政策不完善、不配套，可操作性不强，客观上迟滞了改制重组进程。
（4）监管、协调、服务不到位。
非国有资本参与国有企业改制重组，常常会因一些具体问题（如职工安置等）发生矛盾和纠纷，容易引发群体性事件，需要政府有关部门运用经济、行政、法律和思想政治工作等手段，宣讲政策、化解矛盾，及时协调解决。
然而在实际工作中，目标企业的主管部门却以企业改制重组后所有制性质发生变化等种种托词，相关部门也不积极履行监管、协调、服务职责，企业为了化解矛盾和纠纷，往往要“花钱买稳定”、靠钱疏通“关系”，甚至付出更大代价，严重挫伤了参与主体的积极性。
（5）担心国有资产流失。
人们对国有资产流失有许多认识上的误区，使一部分人形成了改革等于国有资产流失、非国有资本参与国有企业改制重组等于国有资产流失的错误认识和心理障碍。
当某个国企产权重组方案被上级和职工认定为转让或出售价格过低时，就可能背上“国有资产流失”的罪名并导致搁浅。
2．目标企业自身的问题。
（1）领导层面的消极抵制。
部分国有企业主管上级出于部门利益和自身利益的考虑，对民营企业参与国有企业改制重组不积极，甚至产生抵触心理。
（2）职工层面的观念障碍。
职工层面普遍留恋国有企业职工身份，“非国企不干”，对企业、对政府的依赖心理较强，对国有企业被非国有资本特别是民营企业并购思想不通、心理不平，抵触情绪很大。
（3）企业自身的现实问题。
主要表现在家底不清，参改企业在改制重组过程中，难以及时发现企业已有的经济纠纷等深层次问题，一旦进入改制，这些问题就会陆续浮出水面，往往使重组方不仅要付出超额改组成本，而且还会陷入琐碎繁杂的事务处理工作之中，影响了企业机制的重建和战略规划的组织实施，很难达到预期的重组效果。
3．参与主体存在的问题。
（1）动机和认识问题。
购并理论认为，购并方的动机往往是多元的。
作为参与主体的民营企业，除了追求利润最大化目标外，往往还有调整产业布局和产品结构，利用国有企业原有资源实现低成本扩张等战略考虑。
大多数民营企业虽然对参与国有企业改制重组动机强烈，但认识程度尚待提高。
（2）实力问题。
改革开放以来，我国民营经济取得了长足的发展，但总体上看，目前国有资本在规模和技术水平上还有一定的比较优势，民营资本还不足以置换庞大的国有资本。
加之市场体制不完善，法律法规不配套，“水土不服”等原因，影响了其参与国有企业改制重组的积极性。
（3）目标企业的选择问题。
正确选择目标企业，迅速对目标企业做出整体评价，并制定出符合实际、完整系统、可操作性强的重组方案和发展规划，是民营企业参与国有企业改制重组的实践要求。
因此，民营企业要成功改制重组国有企业，除了实力雄厚外，还必须有高水平的策划团队。
这一点，也是许多民营企业所欠缺的。
4．参与的外部环境问题。
（1）投资环境问题。
软环境方面的问题最为突出：
主要是思想不够解放，开放意识不强；政府职能转变不快，服务质量不高，办事难，办事效率低；法制环境有待规范，市场环境不配套。
（2）审计评估问题。
审计和评估是改制重组不可缺少的程序。
根据国家有关法规，对于目标企业的账面资产与实际盘存资产严重不符，或应收款项账龄时间过长、几乎没有收回可能性的，以及长期挂账的费用性资产等潜亏事项，均应由审计、评估机构予以减值，政府国有资产部门依照有关规定予以监督和认可，使审计、评估结果尽可能客观反映目标企业净资产状况。
但政府国有资产管理部门认为，将上述不良资产直接从总资产中减掉，属资产处置行为，只有政府部门才有权决定。
这样，审计、评估机构只得将这些不良资产在审计、评估结论中加注说明，从而造成有些应该核销的资产难以核销。
（3）资产定价问题。
重组的资产定价方式分为市场定价和协议定价两种方式。
采取公开拍卖等市场化定价方式的，评估结果仅作为底价；采取协议转让方式确定转让价格的，资产评估结果也只是重组定价谈判的参考因素。
调查发现，重组的协议定价方式人为干扰严重。
这种干扰主要来自政府、国有企业的主管上级、中介机构和重组双方。
往往导致中介机构相互之间恶意杀价，影响了评估结果的客观性。
（4）重组筹资问题。
非国有资本参与国有企业改制重组所需资金主要来源于积累和自筹，由于没有畅通的融资渠道相配合，导致许多企业筹资难，资金到位更难，不确定因素多，重组风险大，重组成功率低。
三、促进非国有资本参与国有企业改制重组的对策
1．充分认识非国有资本参与国有企业重组改制的必要性和紧迫性。
非国有资本参与国有企业改制重组，思想观念要先行。
各级党委和政府要利用各种手段，采取各种灵活形式大力宣传，充分认识非国有资本参与国有企业改制重组的必要性和紧迫性，充分认识这项工作势在必抓、必须抓好、早抓早主动。
2．制定国有经济战略性调整规划。
制定规划是搞好工作的前提，国有经济战略性调整事关国家经济命脉和发展全局，因此需要制定国有经济战略性调整规划：
（1）明确国有经济的功能定位和作用方式。
在转轨变型中，国有经济应该保持必要的数量，但更重要的是确保国有资本分布的优化和效率的提高。
政府的职责，就是通过对国有经济、混合经济、民营经济和外资经济在社会发展不同阶段的进退安排，更好地发挥其功能。
（2）明确战略性调整规划的目标任务。
要以产权制度改革为突破口，放手发展混合所有制经济，力争用三年左右的时间，使股份制成为公有制实现的主要形式，改变国有股“一股独大”的状况。
（3）明确战略性调整的模式。
在对国有资产进行战略性重组的过程中，有“航母战略”（大公司战略）和“旗舰战略”（大集团战略）两种模式可供选择。
其共同目标是通过有效整合行业内国有资产，打造行业国资龙头，促使国有企业加快建立和完善现代企业制度。
（4）明确战略性调整的方法。
对竞争性行业企业的国有资产，除少数骨干企业根据需要可保持绝对或相对控股之外，其余全部应改为国有资产参股或退出的有限责任公司或股份有限公司：
对法律法规未禁入的能源、交通、水利、发电、电信、供水、供气等基础产业、公用事业及其他行业和领域的企业，允许民间资本和外资进入，创造适度竞争的局面，促进其提高效率、改进服务；对自然垄断行业以及支柱产业中的骨干企业，实施“资本稀释”型改革，通过增量募集的方式，在保持国有出资人控制力的条件下，实行股份制改制，使其成为政府出资人的利润来源；即使对石油开采等不允许非国有资本参与的垄断行业企业，也要创造条件将其改为国有法人投资入股的多元投资主体的有限责任公司或股份有限公司。
（5）明确战略性调整参与主体的范围。
国家对国有经济需要控制的范围领域，已经有一个基本的划分，即凡涉及国家安全的行业，自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业，需要由国有经济控制。
3．制定国有资产有序退出的政策和程序。
一方面要根据企业的发展制定改制方案，注重引入较大增量资金，引进新的经营机制、经营理念、市场需求的产品和经营项目，力戒“近亲繁殖”，尽量不搞内部人控股的有限责任公司。
改制方案必须由企业自主制定，经企业股
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