文化再造IBM文化传承.docx
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文化再造IBM文化传承
基业长青源于基因
【注】本文来自于IBM大中华区前副总裁、SAP中国区总裁张烈生所著书籍《IBM：
蓝色基因百年智慧》中第八章“基业长青源于基因”，主要就IBM百年的价值观、文化进行深入阐述。
【本章前言】
顾名思义，和IBM的“基因”有关系的能力，是经过那些岁月淬炼而固化的能力。
如同人类的基因影响了人的外貌、体格、健康、智力甚至性格，企业的基因也在很大程度上影响了企业的行事风格、特征以及任性。
基因中拥有更强能力的生物在生存上总有它的优势，企业的基因亦间接决定了它在生态链中的上游、中游还是下游生存。
但是，人类的基因与企业的基因也有不同之处：
前者是大自然进化过程的奇妙产物，而后者则大多是被他的创造者所赋予的——起码这是创业者对企业发自内心的一种投射。
通过创业者早期的影响，企业形成了对生存的目的、行业的态度和行事风格的最根本想法和习惯。
这些想法和习惯经过长时间不同环境的变化和挑战，能够适应和帮忙保证生存需要的得以留下，并且通过这些挑战磨练而得到优化；经不起时间考验的会逐渐消失，汰弱留强。
IBM的价值观（values）、文化（culture）和人才的理念（talent）源自老沃森，在业界一致备受推崇，也一直引领着IBM员工的行为，经久而不衰。
这些“基因”看起来好像是与生俱来的，但其实是经过时间升华的结果，不合乎“适者生存”原则的基因早已被慢慢改变甚至淘汰，剩下来的这三样“基因”，经过时间的验证对IBM的生存有效执行，也没有机会把IBM从死亡边缘拯救回来。
这些基因也相对稳定。
当然，这也许不等于它们不会随时间和环境变化继续不断优化，特别是在这些“基因”的表达方法上，随着环境的变迁，与时俱进，进一步适应时代的生存需要。
这些基因的内容影响着几乎所有IBM策略的想法和执行的方法，并且协助IBM一路走到今天。
在IBM的“基因”中，我认为对IBM影响最大的正是它的价值观、文化和人才的理念。
任何企业的中心都是人，而这三个“基因”所体现出来的相关IBM企业行为恰恰是影响并指导者对它最重要的人——它的员工。
第一部分正直的价值观2
正确价值观的重要性和特性2
IBM价值观的由来3
尊重个人3
顾客服务4
追求卓越5
小沃森发扬光大5
价值观的与时俱进7
价值观如何去实现和持之以恒9
第二部分凝聚人心的蓝色文化11
好文化是什么11
蓝色文化的形成13
蓝色文化的自我更新16
如何创造和驾驭文化20
第一部分正直的价值观
正确价值观的重要性和特性
价值观是企业的灵魂。
它就像一个人的人格会决定这个人的态度和行为一样，在很大程度上决定了一个企业的“有所为，有所不为”。
因为如此，价值观也极大地影响着企业发展的远景和使命，并顺理成章地成为企业文化和员工行为的基础。
反过来说，如果一个企业没有清晰和坚定的价值观的话，企业很难会产生真心实意的发展意愿和使命，企业的文化和行为也更容易受生存环境影响，左摇右摆，不利于长期生存。
也有企业有价值观但“不正确”，遂致企业的方向和行为也走上歪路，轻则舍本逐末，甚者违背法理，就算能过得了一时也过不了一世。
创始人赋予的价值观如果是正确的话，它可以引导企业和它的员工往好的方向发展；否则，它可能因为急功近利而走上快速灭亡的道路。
进一步来说，在“物竞天择，适者生存”的自然规律下，正确的价值观作为企业的“基因”之一，对企业的长期生存自然起到保护和促进作用，否则这个基因早被自然改变或淘汰。
也正是这些深刻的IBM价值观的帮助，数以万计的员工在20世纪90年代危难之际，对IBM抱有信心而且愿意一起熬过最困难的时期。
正确的价值观对企业的长期生存的重要性有多高，应该显而易见。
不同的企业可能有不同的选择，重要的是它们选择的价值观是否可为环境相容不过、适合企业在竞争中获得生存的机会。
正确的价值观应该是经得起时间考验的，它在企业的整个生命周期中不会发生重大或质的改变，但会随着环境的变动而改变它的外在表述形式，使他更能偶适应生存的需要。
以下我们来看看IBM价值观的变化如何伴随IBM的百年历史。
IBM价值观的由来
如第一章所述，IBM的核心价值观是由“创始人”老沃森建立的。
当20世纪初他作为职业经理人加入由三家公司组成的CTR的时候，来自三家公司的员工之间仍然非常疏离。
老沃森选择了对所有人尊重、对客户负责和对事情追求完美——“尊重个人、顾客服务、追求卓越”，并且通过行动去时间他的信念。
正是老沃森这一套强有力的价值观，将不同背景、不同出身的员工紧密地联系起来。
老沃森在当时并没有把他的三大基本理念写成白纸黑字、规定成为IBM的基本信条，也许在他心目中，这些只是他当时个人的信念而已。
但对于IBM来说，IBM最早的文化、业务策略与管理制度都是基于这三大基本理念而产生的。
老沃森的三个个人理念，赋予了IBM这家公司灵魂和价值观，影响了IBM人在100年来的摸样。
虽然这些信念没有形成文字，但由于他强大的“创业者”魅力和影响力，他不期然通过公司的政策方针以及自己的一言一行，将这些信念牢牢地灌输到员工的心中。
尊重个人
老沃森价值观的形成和他的成长的环境有着莫大关系。
20世纪早期正是美国工业化的时代，老沃森从底层往上爬，认为人人平等和每个人都应该有同样生存的权利。
投射到企业中，他认为企业无分贵贱，无论是员工、伙伴和客户都应在公平的环境中得到公平的对待。
而且只要善待员工，给予足够的尊重、奖励和机会，员工也会对企业忠心回报。
他看到当时劳工的地位卑贱、待遇微薄，为此他特别注重保护劳工利益和改善劳动待遇，是企业领导中最早提出改变员工待遇的人。
早在20世纪初，老沃森就在公司实行所谓的“开门政策”，如果员工受到他直接经历的不公平对待，可以向更高的领导投诉，甚至找到老沃森本人反映。
1943年，他取消了计件工资制，对所有制造工人都采用小时薪金制，使他们收入更稳定、更有保障。
他同时是业界最早给员工提供良好福利待遇的企业领导之一，范围涉及人身保险、医疗费用以及养老津贴等，福利之良好领先业界。
老沃森多次强调，员工福利不是为了让员工更努力工作的激励，而是对员工已经作出的贡献的基本回报。
老沃森的员工政策显著改变和提高了劳工的地位和重要性，也让他的员工更愿意为公司卖力气。
在一个不讲究劳工利益的时代能够采取这些做法，源于老沃森对“尊重个人”的理解。
而能对“尊重个人”有了正确认识的人，首先是成熟且对此认同的人。
因此老沃森也凭着“尊重个人”，吸引了大量有相同看法而成熟的员工，通过这些员工，“尊重个人”又得到很好的实践和发扬，形成一个良性循环。
顾客服务
从10多开始，老沃森就开始以销售为生，通过自己的工作经验，他了解到解决顾客难题是业务生存的保证，而是“顾客服务”，正是帮助他获得顾客满意的最重要武器。
相比当时同期的企业家，他对客户服务重要性的理解十分具有远见的。
在那个以技术和发明主导企业的时代，更多企业家认为只要有好的新发明，客人自然会买他们的产品，那是所谓主导（productoriented）的市场，也在更大程度上是卖方市场。
然而，销售本身的老沃森总是把客户当做业务的中心，率先重新定义买卖双方的关系和平衡。
他所说服务的意思并不是今天的有偿的IT服务，而是如何了解客户的需要，然后尽一切可能去解决他们的问题。
他率先建立客户服务组织，并通过长期租赁的方式，提供从安装、调试、保养和维修一条龙服务，让客户安心。
为了让他的员工能更系统地服务客户，他建立IBM正式的培训课程和中心，为IBM的培训传统奠定了基础。
假如顾客有不满意的地方，他甚至会登门了解问题，并责成他的员工做出改变，直到客户满意为止。
1949年1月4日，IBM在纽约《每日镜报》上刊登了一个整版的广告，广告在最显著的位置只有寥寥几个黑体大字“IBM就是服务”（IBMMeansService）。
这不仅是IBM历来最佳的公司形象广告，因为它代表的就是IBM的本质。
老沃森聪明之处还在于巧妙地把客户放在公司成功的中心，让所有员工为一个共同的目标奋斗。
在这一信念之下，IBM能够动员所有的员工，特别是那些在平常工作中不会直接接触客户的员工，去为客户的问题多走一步。
老沃森的远见卓识将发明的威力与关注客户的需要结合起来，将IBM变成以“解决客户问题”为主业的公司。
在他的带领之下，IBM也建立了一个广为竞争对手尊敬的销售体系和文化。
追求卓越
老沃森还鼓励每个员工都要用“追求卓越”的精神去对待自己的工作，他说过：
“如果你想要做到卓越，你今天就能做到。
从现在这一秒起，就不要再去做没达到卓越的工作。
”曾经有人跟他辩论“追求卓越”是否会带来昂贵的企业成本，他告诉对方：
“追求卓越”并不意味着更高的成本，因为如果事情没有做好而要重头再做一遍的话，才会浪费更多。
除此以外，卓越的成果能让客户满意从而带来竞争优势，这是单纯节省成本所无法带来的价值。
“追求卓越”也源于他天生求胜的欲望。
他对自己和他身边的人要求很高，并且通过自己的一言一行和“坏脾气”把这种做事的态度传到IBM的每一个角落。
曾经有这样的一个例子，从中可以看到他“追求卓越”的欲望：
1927年，IBM在1400玩美元的收入中获得400万的利润。
到了1928年秋天，当时已经可以看到全年起码会获得1500万美元的收入和500万的利润。
25%的利润增长应该是不错的的结果预测，但是老沃森要求他的高管团队做到最少2000万美元收入，然后在1929年冲到2800万美元，两年内翻一番。
在一次高管会议中，他大声地咆吼，他的手下没有人敢回应。
对于追逐那些看似不可能的目标，已经是老沃森一贯的要求，而即便是脾气再不好，他们依然尊重他，因为他们知道老沃森对自己也有同样严格的要求。
在“追求卓越”的同时，老沃森还以赏罚分明而著名，他对有功者从不吝惜赞美之词，善于在公开场合中褒扬员工的功勋，而且经常会有意外的奖励，让员工在感情上和物质上都得到极大的成就感。
他为销售设立的“百分百俱乐部”和“金圈大会”奖励也源于“追求卓越”的结果。
小沃森发扬光大
老沃森的接班人小沃森，继承和巩固了父亲的基本信念。
他把父亲的信念写成一本著名的书《一个企业和它的信念》。
他坚信，“一个企业要想成功德重要因素，就是对于价值观的忠实坚持”。
1962年，他把老沃森三大基本信念“尊重个人（RespectfortheIndividual）、顾客服务（CustomerService）、追求卓越（PursuitofExcellence）”落到IBM的信笺上，谱成了公司正式的信条。
在他的那部书里对这12个字（九个英文词）有更深刻的描述，从这些文字中我们可以看到这三条基本信念的真实意义：
●（经理人）所作的任何决定和行动必须对员工是对的（anydecisionstheymightmakeandactionstheymighttakehadtorightforourpeople）
●（IBM的）业务目的是服务和帮助顾客解决他的问题，无论这可能会为我们带来多少难题（themainaimofourbusinessisservice，tohelpthecustomersolvehisproblemsnomatterhowmanyproblemsthismaycreateforus）
●（IBM的人）在做每一件事情时都不吝付出最优秀的力量（wewillnotforanythinglessthanasuperioreffortineverythingweto）
在此前的1958年，小沃森把父亲推行的“开门政策”作为一项正式制度固定下来。
童年，他还取消了小时薪金制，把所有员工的薪水变成工资制，这意味这只要在公司规定的范围内，偶尔的病假或迟到也可以领到全薪，享受到福利。
这样，在IBM内部，所谓的蓝领与白领的差别待遇彻底消失，这在那个层级分明的时代绝对是个创举。
也在1958年，为了更好地沟通，他还开始不定期地通过对公司中与这些信念相关的现象和员工行为加以评述，把他们写成公开信件和所有的经理人沟通（在那个年代，员工与CEO的距离甚远）。
他希望借此把他和他父亲的价值观通过经理人散播到这个公司内外。
而往后的数任CEO一直保持这个习惯，直到1988年，IBM把这些信件重新编辑成一部（给IBM经理人信件）的书。
当我在1990年成为经理人时也得到了一本，并通过里面简朴的文字“直接聆听到”小沃森对IBM价值观的“声音”。
小沃森之后的CEO们与小沃森一样，始终遵守和践行着创始人树立的三大基本信念，就连拯救IBM于水火的郭士纳也没有改变它们。
作为曾在IBM工作20多年的人，从我加入公司的第一天这三条基本信念便植入心中，不但是在员工手册可以看到，同时还在很多大小不同的培训和会议中听到。
当时我的感觉特别兴奋，我惊讶这一家公司70多年前定下的东西，能够经历如此长时间的考验而不变，心想这有点像只有在大学“象牙塔”里才谈到的理想状态，居然真的存在。
虽然是纯粹和简单的文字，但言简意赅，很清楚地告诉我这家企业想做什么，同时也立刻“提醒”自己是否也认同这三条信念。
数年后，当我有机会和新员工谈话时，我的第一个问题一定是“你们是否认同这些信念”。
我深信要赢得员工对公司的忠诚，这是根本。
一个企业和员工能走在一起像一场婚姻，要想持久就需要有价值观的认同。
IBM是少数能够做到让员工认同它的价值观的跨国企业。
价值观的与时俱进
但IBM的价值观也不是一成不变的。
随着时间和环境的迁移，IBM的价值观也与时俱进。
真正的计算机时代开始自20世纪60年代，而直到PC出现以前，这个行业的技术都不是“开放”的，因此能够参与竞争的人不多。
80年代以后，开放的技术标准不断出现，加上互联网的热潮，行业的创新力大大提高，参加竞争的门槛也不断降低。
另外，随着市场的成熟，客户对解决方案和价值的定义有了很大的变化。
而更重要的是年轻黄金一代对工作事业的价值观也和从前不大一样，种种环境的变迁，促使IBM反省价值观是否还适合新的世纪。
2003年，担任IBM董事长兼CEO已经一年的彭明盛感觉到，与20世纪相比，21世纪的世界与老沃森所面对的世界相比复杂了许多，人类的知识和经验增长了许多，客户对于IBM公司的期望也多了许多。
技术与市场也在变化，不是有了技术发明就能够成功，只有与人类的需求紧密结合起来，发明才能算作真正的创新。
并且，客户、供应商和产业链生态系统之间的关系也比以前错综复杂得多。
彭明盛感觉，面对着这样的现实，IBM有必要从与员工的关系、与客户的关系、与生态系统的关系、与世界的关系等多个角度，重新审视IBM的核心价值。
彭明盛认为，21世纪已经不是公司老板一个人就能设定公司的价值观的时候了。
现在的员工都非常聪明而具有更独立的见解，公司不可能把一套价值观强加给他们。
因此他决定由全体员工来参与重塑价值观工作。
在科技的帮助下，他通过IBM内部网络在整个IBM公司里发起了一个三天的“脑力激荡”活动，他把这叫做“价值观大讨论”（ValuesJam）。
每一个员工都可以进入大讨论的专题中，在线发表自己的意见和看法，在72小时中先后有5万员工参与讨论，最终，彭明盛和他的团队从所有的意见中总结出三条，作为IBM新的价值观（原文为英文）。
在大中华地区，为了找到最合适的中文文字来体现这些价值观的精髓，周伟焜从上百条员工举荐了下面的中文版本：
成就客户（Dedicationtoeveryclient’ssuccess）
创新为要（Innovationthatmatters-forourcompanyandfortheworld）
诚信负责（Trustandpersonalresponsibilityinallrelationships）
仅从字面上看，新的价值观与“尊重个人、顾客服务、追求卓越”很不一样。
对创新的叙述，摆脱了过去发明家的技术心态。
对诚信的要求，从过去“员工行为准则”的层面提到整个企业价值观的高度。
但是深入分析会发现，老沃森的三大基础信念实际上已经融入其中。
更准确地说，老沃森的三大信念是新价值观的基石，没有它们，新的价值观就是无源之水、无本之木。
也可以说彭明盛以及30多万IBM员工所提出的新价值观，实际上是把指引了IBM90年的三大基本信念提升到了一个新高度，它最根本的信念从来没有变过。
从新的既直观中我们可以感受到，在一个咱新的时代中IBM的新定位不再是只关注“个人”而不谈及环境，而且变得更加注重与“他人”的联系，源于“尊重个人”，这个“他人”是客户，是我们的公司、是整个世界，乃至所有的事物，这点可以从这三条新的价值观的英文原文看到。
而“诚信负责”，也把原来的“尊重个人”更加细化，阐明如何处理所有关系。
在新三条中，客户依然占据IBM的中心点，所不同的较之以往所专注“服务”，今天IBM更推进一步，关心客户的成功。
同时从英文原文也可看到，IBM把从前的“顾客”（customer）改成“客户”（client）。
在中文看似一样，但在英文的意思里，“顾客”更多的是购买产品，而“客户”隐含长期服务的关系，意味着IBM在追求更深的客户合作关系。
至于“追求卓越”，则已经完全包含在新三条之中。
这是一个重大的变化，表明此时IBM不只是要自己“独善其身”，还希望“创新为要”——能利用科技贡献于全世界，也要求“诚信负责”和“成就客户”，把卓越带到所有关系和客户的成功之中。
可以说，新的三条是老沃森的三条基本信念的“升级版”，在时代、环境和思想的变迁之下，“新三条”为IBM的未来成功指明了新的方向。
至今，新的价值观仅仅诞生了8年，现在评价IBM是否实践了新的价值观也许为时太早。
在过去的数年中，大量的新员工加入了IBM，而且这一套新的价值观也需要被老员工进一步消化、理解并演绎。
随着时代发展，它们将被继续完善和丰富。
不过我们不用等待，现在已经能从IBM的行为举措中，感受到新价值观和对IBM背后的指引。
在2008年年底，IBM内部第一次发表了所谓的“企业性格”（corportecharacter），来进一步指明价值观应该怎样来指导员工的行为与心灵。
直接将其翻译成中文是这样写的：
一言以蔽之，IBM代表——进步。
我们的受众是——我们身边所有有远见和乐于思考的人。
我们的工作时——帮助世界更好地运转。
我们的性格特征是——为了推动世界的进步，我们秉承IBM的价值观：
成就客户、创新为要、诚信负责。
IBM人是——务实的乐观者，负责任的激进者，有远见的实干主义者。
我们的做事方法是——IBM相信，当具有远见卓识的领导者去思考这世界该如何运作的时候，他们会挑战现状。
在这个过程中，他们自己、他们的组织，乃至社会和人类，以及IBM，都会从中受益。
而我们的工作方法就是要去激励领导者去思考，并且给他们信心去行动。
经过90多年的成熟过程，IBM的抱负已经不仅仅是做一个好企业，还要朝向更高的目标出发，做地球的一个好公民，而支撑着这个抱负的是30多万员工共同的价值观。
价值观如何去实现和持之以恒
价值观听起来是如此虚无缥缈，可是没有一个企业家，特别是企业的创始人，不认同它的重要性。
但知易行难，由于价值观很难像一单买卖一样被量化它的价值，所以它在在企业的经营中又很容易被忽略或“牺牲”掉，已换取短期利益。
经常听到号称重视价值观的企业领导在遇到价值观与短期利益发生冲突时说“没关系，我们以后会抓这个（价值观）问题”、“这次是一个例外，我们是很重视价值观的”或是“我们的成本竞争太激烈，以后再看价值观”等理由。
要想价值观能成为真正的价值观而不仅仅是企业目录上的装饰品，企业的领导者需要对它有充分的认识和认同，否则像以上的例子一定会发生，让价值观无从落地。
有了企业领导的真心认同，还需要多方的不断努力，企业的价值观才能有机会通过实践被验证，让员工相信领导者是诚心诚意，这样的价值观才能历久不衰。
在我看来，IBM的价值观能够代代传承的主要原因和方法为：
●企业的价值观应该不违背社会和个人法律道德标准规范，否则难容于社会和被大众（市场）接受，无从持久；
●企业领导者对价值观深入地了解和真心认同，并且以身作则；
●打造企业一个和价值观相符合德企业文化，企业文化是价值观的最佳使者，如果文化和价值一致的话，则价值观能够广为流传，否则，员工会觉得公司在“讲一套、做一套”；
●把价值观作为企业业务做法的依归，并通过企业的管理方式和政策贯彻落实价值观到日常工作中，变成每一个员工行为基本准则和奖励的来源；
●在执行上，当短期利益和价值观不符时，宁可牺牲短期利益，永远以价值观为企业的最后底线，这也是最难做到的一点；
●通过有效而不断重复的教导、推广和宣传，让员工深入理解价值观的含义，从领导和管理层开始，新员工的加入到老员工的重温，层层传递执行落实，同时也要吸取员工的意见；
●最后，在组织和管理上，还要建立一套机制，使得企业有能力自我调整。
一旦发现价值观被错误理解或“跑偏”，能够及时发现并作出行动纠正，就像郭士纳一样。
这些元素，使我从前面有关IBM价值观的历史观察得来的。
老沃森的价值观，乍一看很“普通”，但时间证明它可以穿越一段很长而依然会被认同，而且指导性也十分之强，清楚告诉人们他的公司是怎样的一个公司。
小沃森作为IBM价值观最好的“代言人”，以自身平常的言行、书本以及正式沟通（广告、会议等），不懈地把价值观的信息传递。
更重要的是，他们都坐言起行，把他们的信念通过公司的制度和管理具体地实现出来。
说到坚持，老沃森经营期间，数度经历重大的全球性困难，但从来无损他落实信念的坚持，落实多项重要的政策。
小沃森的S/360研发严重超支，也没有撼动他对“顾客服务”和“追求卓越”的执著，否则S/360早已胎死腹中。
相反，他们的后来者，虽然同样认同这些价值观，但他们对这些价值观的了解和坚持程度，却绝不如老小沃森父子。
正如在本书第三章所说，20世纪80年代中以后，由成功带来的官僚和骄傲逐渐让IBM偏离了老沃森的价值观，致使效率和速度降低，公司连续失像UNIX和PC这样的市场领先机会，遭遇高达80亿美元的亏损和几乎被分拆的命运，差点拖垮IBM。
当时，有些人以为价值观出问题了，但实际上价值观没有问题或改变，问题出在部分IBM人对价值观的理解有了偏差。
成功让人心浮躁起来，不自觉掉进好大喜功的陷进，组织层次变得复杂，沟通和行动需要层层上报，市场离开IBM越来越远。
“尊重个人”被用来作为部门之间拒绝合作的“挡箭牌”和部分员工争取个人利益的理由；“追求卓越”成为了“只有IBM自己开发的技术才是好产品”的代名词；“顾客服务”则永远被演绎成各部门复杂而缓慢的做事方式。
价值观还是从前的价值观，但意思被歪曲了，因此，郭士纳来到以后并没有改变IBM的价值观，而是改变IBM文化僵化的部分。
他所做的事情只是帮助他的高管以及IBM人重新以当时的环境认识IBM的价值观，并且通过不同的行动重新让IBM的文化回归到它的价值上（这部分将在下一节“凝聚人心的蓝色文化”中分享）。
假如郭士纳没有及时纠正价值观误区的话，他不可能在如此短时间内动员数以万计的老员工追随拯救IBM的重要转型。
空谈价值观容易，但为了真正落实价值观的承诺，IBM投入了大量宝贵时间和心血，从历任CEO的言行和正式沟通到企业教育，以及制度和管理机制的建设配合，还有一次次为了坚持而带来的短期机会成本等。
没有人能够计算出100年来IBM在建立、教育和捍卫价值观上面投入过多少钱，也没有人能够计算出这些年来因为价值观的执行和坚持而带来多少利益。
在财务人员眼里，这可能是最“不靠谱”的投资回报分析。
但对于目光远大的企业领导者来说，结果绝对值得。
在价值观的问题上，不同的企业有不同的选择，重要的好是它选择的价值观是否能容于社会、被员工接受和经得起竞争和生存的考验。
同样，企业使用什么方法或途径去建立和维持价值观的影响也没有一条固定的方程式。
21世纪，80后甚至90后（以及以后的世代）的员工将会成为社会和企业的主人，他们个人
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