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仓储案例集
案例集
《仓储与配送管理》案例集
【案例一】：
仓储的增值服务功能
作为仓储业来讲，除了经济利益和服务利益外，还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。
这种情况对与配送中心、公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确。
仓库增值服务主要集中在包装或生产上。
最普通的增值服务于包装有关。
在通常情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的。
所以，这种存货基本上没有什么区别。
一旦收到顾客的订单，配送中心的仓库管理就要按客户要求对产品进行定制和发放。
如制造商把未贴标志的电池发送到仓库中，向仓库的作业人员提供了销售所需带有的商标牌号的包装材料。
接到订货仓库作业人员按要求将标志图案贴到电池上，然后用定制的盒子将其包装上。
所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是零售商实际收到的是已经定制化了的产品和包装。
由于支持个别零售商需求所需要的安全储备量较少，所以该配送中心可以减少其存货。
与此同时，还可以相应的减少市场预测和配送计划的复杂性。
此外配送中心仓库可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。
例如，仓库可以通过延伸包装和变换托盘来增值。
这种做法可以使配送中心只处理一种统一的商品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。
另一个有关仓库增值的例子是在商品交付给零售商或顾客以前，解除保护性包装。
在大型机械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要零售商或顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此解除或回收包装材料是提供的增值服务。
配送中心还可以通过改变包装特点来增值，诸如厂商将大片的防冻剂运到仓库，由配送中心对该商品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。
这类延期包装是存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言）
另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。
配送中心可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程，这样产品可以按照市场的状况成熟。
提供增值的仓储服务，是配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。
尽管外部活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但他们也要承担厂商控制范围外的责任。
例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准。
因此，仓库必须按相同的质量运行，并符合外部厂商的服务标准。
【思考题】：
仓储增值服务功能主要有哪些？
【案例二】：
Fireside轮胎公司的仓库选址决策
Fireside轮胎公司是一家制造运动型多功能径向轮胎的公司，在汽车零件市场上销售产品，在全美国分销产品。
Fireside有三个轮胎生产工厂，分别位于宾夕法尼亚的阿伦镇、俄亥俄的托莱多和伊利诺伊的马科姆。
一般情况下，Fireside将轮胎从工厂运送到配送中心，但整车购买通常会直接从工厂运往顾客所在地。
一个地区的所有运货都接受最低重量357英担至400英担的整车费率。
Fireside的管理层非常关心配进中心的最经济位置，在亚特兰大的配送中心为北卡罗莱纳、南卡罗莱纳、佐治亚、佛罗里达、密西西比、阿拉巴马和东北田纳西组成的东北区域提供服务。
但Fireside的管理人员担心亚特兰大不是物流上最为理想的选择。
为了通过使用坐标方格方法帮助物流部门对这一区域的配送中心位置进行分析，Fireside的运输部门找到了下列数据，见下表
2000年亚特兰大配送中心的有关数据
2000年运往亚特兰大
来自重量费用（美元/英担距离（mile）水平值垂直值
托莱多150002．264013601160
马科姆50002．437359801070
阿伦镇110002．5278018401150
2000年发自亚特兰大
去往重量水平值垂直值
查塔努加27001360650
亚特兰大35001400600
坦帕43001570220
伯明翰28001260580
迈阿密5300174090
杰克逊维尔51001600450
哥伦比亚22001600650
夏洛特29001590740
罗利/达勒姆22001700800
运输部门同时也确定了亚特兰大配送中心在2001年的运费总支出，即217000美元，平均运送距离330mile。
【思考题】：
1．根据可用信息，亚特兰大是服务东北市场的配送中心的最佳位置吗？
如果不是，请提出你的建议。
2．销部门预计罗利/达勒姆市场在2003年将会有3000英担的增长，Fireside将会由阿伦镇来满足这一市场增长。
这将对作为配送中心所在地的亚特兰大有何影响？
【案例三】：
自动化仓库的困惑
20世纪70年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库（即自动化仓库）作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。
此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。
该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。
该仓库结构分高库和整理室两部分,高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机。
当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时,则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。
由于当时各种物品的包装没有标准化，因此,整理工作的工作量相当大。
货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。
这套设备在当时来讲是相当先进的。
该库建在该厂的东南角,距离装配车间较远,因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先出库,装车运输到装配车间,然后才能进行组装。
自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。
因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。
【思考题】：
1．帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。
2．我们从中得到哪些启示?
【案例四】：
上千万元的自动分拣系统为何成了摆设？
随着元旦春节临近，大量的非标准信函、书写不规范信函以及夹寄物品的信函，使银川邮区中心局上千万元的自动分拣系统连续三年冬天成了摆设。
中心局分拣科员工不得不日夜加班进行手工分拣，确保所有信函能平安送到用户手中。
他们呼吁，居民在投寄信函时应使用国家规定的标准信封，这不仅能保证信函平安快速送达，而且还能大大减轻邮政系统操作人员的劳动强度。
２００１年，我国开始全面推广标准信封，国家邮政局专门为全国２００多个邮区中心局配备了自动分拣系统，大大提高了邮政系统的工作效率，减轻了操作人员的劳动强度，缩短了信函的时限。
银川邮区中心局当年夏天也配备了每小时分拣信函３万件的自动分拣系统，价值超过１０００万元，仅调拨和安装费用就达到75万元。
可好景不长，广大市民在节日来临前，纷纷利用贺卡和信函向亲朋好友表示祝福，由于各种不同规格的贺卡、书写不规范的信封以及夹寄物品的信函，上了自动分拣系统后，有的被机器打坏了，有的被卡住导致机器无法工作，有的夹带了其它物品的信函甚至还损坏了机器。
分拣科员工为了将信函分清楚，只好用手工重新分类，结果是耗时、耗力又得重复劳动。
银川邮区中心局分拣科统计员鲁扬无奈地告诉记者，平时分拣科函件班日处理信函量一般为十一二万件，到了节日前夕，函件班日处理信函量就达到十五六万件，如果利用分拣系统，只需要四五个小时就能分拣完。
但因为其中有５０％左右的“问题信函”，分拣系统根本无法工作。
每年冬天，银川邮区中心局自动信函分拣系统都成了摆设。
据分拣科函件班班长王金芳分析，问题信函主要有以下三种：
一种是信封不标准，有大有小。
国家规定印制信封必须持有省级邮政部门核发的准印证，可许多印刷厂为了谋利，无证印制不合标准的信封，一旦碰到自动信函分拣系统就出现问题；一种是邮政编码书写不规范或者书写错误，自动信函分拣系统主要是通过识别编码将信函正确分类，碰到上述种类的信函也就束手无策；第三种是在信函中夹寄物品，许多消费者尤其是学生，经常在信函中夹寄“幸运心”和手链等礼物，碰到自动信函分拣系统就被打坏了。
【思考题】：
1.自动分拣系统的特点是什么？
2.本案例自动分拣系统为何成了摆设？
【案例五】：
美国某机械公司仓库数量决策
美国某机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。
为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。
但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。
所以该公司聘请一调查公司作了一项详细调查，结果为：
以目前情况，如果减少202个仓库，则会使仓库管理总成本下降200万～300万美元，但是由此可能会造成供货紧张，销售收入会下降18%。
【思考题】：
1．如果你是企业总裁，你是否会根据调查公司调查的结果来减少仓库数量？
为什么？
2．如果不这样做，你又如何决策？
【案例六】：
尼柯尔公司的困惑
尼柯尔公司由Williams与PeterSharp共同创建的，两个人都拥有ARIZON大学的MBA学位。
自从两人创建公司后，发生了许多事情。
后来PeterSharp离开了公司并去澳大利亚昆士兰的一家房产开发公司工作，在Williams的领导下，尼柯尔公司开始从事多种经营，生产许多其他品种的商品。
尼柯尔公司目前拥有355名全日制员工，直接从事三种产品A、B、C的生产。
最终装配在公司主厂房附近的一个经过改造的库房中进行的。
这一天对尼柯尔公司（NCO）总裁Williams来说是一个阴沉的日子。
他坐在办公室中望着壁炉里的余灰，希望能够理清自己的思绪。
这时，传来的轻轻的敲门声。
“这肯定又是一件头疼的事，夜猫子进宅，无事不来。
”他发着牢骚。
进来的是市场部总监BarneyThompson。
“由于我们在管材的订货上落后了，因而一个主要的客户刚刚取消了一大宗产品A订单。
我的销售人员出去为客户解决棘手的问题，而我们的生产经理却不能提供这种产品。
”
在过去的几个月里，NCO的运作有些不太稳定。
库存水平很高，库存成本已经占用了很大的资金比重，然而与此同时却存在货物短缺。
这就导致推迟送货、客户抱怨与取消订货。
为了解决问题，往往要过度的加班，增加费用的支出。
Williams在第二天召开了一个会议，这次会议的目的就是为获得公司当前面临的问题相关信息，并为找到解决方案做一些基础准备工作，参加这次会议的除了Williams本人与BarneyThompson外，还有生产与库存主管PhilBright、采购主管TreverHarson以及会计主管SteveClark.
这次会议持续了一个早晨，参加者都很直率而且讨论热烈。
PhilBright说：
“市场预测经常不能使我们正常工作。
我们经常不得不赶着生产这种或那种产品以满足目前的需求，这就迫使我们常常遇到加班问题，从而导致人工费用的增加。
”
BarneyThompson说：
“现在生产量太低，我们需要大量的产品库存。
假设我们有这些商品。
我们的销售人员就能卖出百分之二十的产品。
”
SteveClark说：
不可以！
我们的库存已经处于一种不合适的高水平。
我们承担不起保管费用。
况且现在技术发展这样快，生产出来的产品如果卖不出去很快就会过时，从而形成更多的库存积压，占用更多的资金。
”
“……”
会议结束时，Williams掌握了大量的信息，但是并没有具体的规划。
【思考题】：
如果你是Williams，应该怎样做才能解决公司的危机？
【案例七】：
地址的选择，不仅仅只是一个位置
设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变的相对复杂。
1993年，美国百货连锁店TARGET，在发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个9.3万平方米的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。
TARGET使用室内模型软件分析了有55个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的接近度、运输成本、劳动力成本及其可用性。
最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星OCONOMOROC的工业园。
TARGET完成了所有必要的法律程序为OCONOMOROC地址开工，并相信选地址程序已经完成了。
然而，此时一个称作“银湖环境协会”的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多案例，要求进一步听证。
该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其对地面水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何方面伤害到环境。
TARGET项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。
STANRIFFLE说，银湖环境协会的律师这样讲，“我们已潜心于研究各个层次的许多不同的庭审案例。
底线是这将要进行多年。
我们理解TARGET想很快转移。
所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施的地方是明智的”。
从威斯康星州的角度看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。
威斯康星的发展部公共信息官员TONYHONZENY说，“这个社区的人民在发展建设方案之前就知道这个计划。
现在为了保护这个地址，必须符合58项独立的条件，这不是一件好象今天你加入近来，明天你就得到允许的事情。
在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在90天内得到一个处理后的许可，那是个好消息。
”
从TARGET的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备“许可”程序（在这件事情上）及任何潜在政治上的动乱。
不久以前，社区还很愿意接受像“TARGET”这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。
在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。
因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。
【案例八】：
7—11便利店的配送系统
7—11的物流模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7—11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。
以日本7—11为例，早期日本7—11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系物流、信息流和资金流的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7—11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效的运送到7—11手中。
为了自身的发展，批发商需要最大限度的扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7—11的需要。
随着7—11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7—11便利店的需要，7—11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统之下，7—11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的同类供应商，然后7—11统一配货，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7—11节约了物流费用。
配送中心的好处提醒了7—11，与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。
7—11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7—11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。
7—11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7—11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。
配送中心的优点还在于7—11从批发商手上夺回了配送的主动权，7—11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能股掌之中，对于一个零售业来讲，这些数据是至关重要的。
配送的细化，随着店铺的扩大和商品的增多，7—11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7—11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确
保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7—11店铺最大的卖点。
和台湾地区的配送方式一样。
日本的7—11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送系统的，日本7—11对食品的分类是：
冷冻型（零下20摄氏度），如冰激凌等；微冷型，如面包等。
不同类型的食品会用不同的冷藏设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时不经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7—11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和配送频率也有不同的要求。
对于有特殊要求的冰激凌，7—11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运送到店铺，对于一般的食品，7—11实行的是一日三次的配送制度，早上三点到七点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况造成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。
【思考题】：
通过7-11的配送系统，我们能得到什么启示？
【案例九】：
日本神户生协连锁超市鸣尾浜配送中心
神户生协是消费者合作社中规模最大的连锁商业企业。
它拥有会员约123万户，年销售总额3840亿日元（折合人民币300亿元），销售商品以食品为主（占72%）。
神户生协拥有超市连锁门店171个，每天购货达35万人次；对于那些会员少、尚不具备开设门店的地区，则建立无店铺销售网，设送货地点22万多个、服务对象近33万户家庭。
面对供应面广、品种多、数量大的供配货需求，神户生协建造了鸣尾浜配送中心，承担了全部销售商品的配送任务。
在规划这座配送中心时，他们认为，首先应有利于提高对客户（商场）的服务水平，根据商品多品种、小批量、多批次要货的特点，做到能在指定的时间里，将需要的商品、按所需的数量送到客户的手中，以促进提高销售额、消减商场库存、提高商店作业效率，减少流通过程的物流成本，增强企业的竞争能力。
一、多功能的供货枢纽
鸣尾浜配送中心具有以下几种重要功能：
1）商品出货单位要小，以满足商场越来越强烈的拆零要求。
2）将原来由商场承担的工作量大、耗时多的贴标签、改包装等流通加工作业，放到配送中心里完成，以满足小型超市商场运营的需要。
3）扩大库存商品的品种，以强化配送中心的供货能力，降低商品的缺货率；特别是采用了与POS系统联网的EOS电子订货系统，来处理连锁店的订货，并根据库存信息，预测总订货量，向供应商发出订货单。
4）扩大分拣功能，根据对中转型商品的集约化作业，改善零售店收货和搬运作业。
5）除一部分特殊商品（如日配品）外，全部由配送中心供货，为实现向商场配送计划化奠定基础。
6）满足无店铺定点销售物流的要求。
7）开发支撑配送中心高效运转的信息处理系统。
二、现代化的物流设施
配送中心的选址是一项至关重要的工作。
神户生协把配送中心选在神户西宫市鸣尾浜地区，其理由是：
第一，日本关西商业经营的重心在大阪，配送中心必须能迅速调运商品；第二，根据神户生协连锁超市发展区域点多面广，尽可能利用附近的43号国道和大阪海岸公路；第三，大量车辆出入配送中心，产生较大的噪音，必须选择在准工业地域。
鸣尾浜地区全部都是填海造地而成，配送中心基地面积38000平方米，宽190米、长200米，呈长方形；四周为宽12米和20米的公路。
配送中心建筑平面呈L形，大部分为两层建筑，紧南端生活办公用房为3层。
总建筑面积33805平方米。
其中，用于配送作业面积27907平方米。
为了更合理组织车流，基地设两个出入大门，东门出、西门进，各宽15米。
建筑中心两翼各有一条卡车坡道，宽6.5米（包括1米宽人行道），坡度为15%。
卡车由西坡道下楼，单向行驶。
配送中心是现浇钢筋混凝土结构的建筑物，柱网尺寸为12米×9米，底层高7.5米，二层为6米；屋盖为钢结构，衍架梁、金属瓦楞屋面。
建筑物底层为分拣系统及发货场地、站台、储存货架及拣货作业场。
上下两层站台总长460米，拥有停靠车位147个，其中收货58个、发货89个。
【思考题】
1、通过案例1分析，配送中心选址时需要考虑的非技术因素应包括哪些内容？
2、通过7-11的配送系统，我们能得到什么启示？
3、鸣尾浜配送中心在供货枢纽和物流设施方面的特点有哪些？
【案例十】：
海福发展（深圳）有限公司的配送体系
海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企业提供物流配送服务的第三方物流企业。
该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此，他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。
在这个网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空物流网络有机的联系在一起。
料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港—保税区ＩＢＭ工厂生产线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。
另外，还要把不合格的料件在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供应商３者之间的费用结算。
２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。
这项服务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。
从海福的物流业务来看，有两个形式、一个特点。
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