高级财务管理复习.docx
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高级财务管理复习
第一章企业财务战略管理
第一节 企业财务战略管理概述
一、什么是财务战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。
后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
财务战略，主要考虑财务领域全局性的、长期发展方向性的问题，通俗的讲，就是资金的筹集、使用和管理的一个战略问题，指为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行，具体内容包括投资战略、融资战略、股利分配战略等。
二、正确理解企业战略
企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。
但有调查显示：
只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，财务工作主要涉及内部资源的分配和预算，与规划相关，但规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上不讨论财务问题；但这些企业认为，分配必须受制于企业战略。
因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。
据有关调查显示：
无论是从内部晋升的还是从外部招募的，超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。
这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。
因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。
三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准
以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。
其中：
关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、净资产收益率、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。
这些指标衡量的目标与价值管理目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。
传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。
在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。
从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。
但从经济利润这个指标来看，其净利润不能满足所有者要求的最低投资报酬率，在这种情况下，该企业当年不但没有为投资者创造价值，反而损害了投资者的价值。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
企业的生命周期分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。
众所周知：
企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。
当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。
而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。
由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。
也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。
这就涉及到具体的筹资战略、投资战略和股利分配战略的管理。
第二节 融资战略管理
一、企业融资战略的概念
企业融资战略（CorporateFinanceStrategy）是指企业为了有效地支持投资所采取的融资组合,融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力,而且还影响企业的偿债能力和财务风险。
因此,研究企业所处的财务管理环境,分析影响企业融资战略的因素,对于正确选择融资战略以提高企业的价值具有重要的意义。
融资战略是企业财务战略的重要组成部分。
搞好企业的融资战略,可以降低企业的融资成本,提高企业的经济效益。
因此,分析融资环境,选择企业的融资方式,衡量融资成本和融资风险,实现融资结构的最优化,是企业融资战略研究的重点。
二、企业融资战略制定过程
（一）准备阶段
1、融资类型
融资的规划工作因为融资类型的不同而有所不同，基本可分为两类：
项目融资和企业融资。
项目融资通常就是指就单一的投资、建设、经营（商业营运）项目而施行的融资活动，是整个企业经营活动或发展的组成部分；企业融资是指就整个企业的经营与发展所进行的融资活动；明确它们之间的区别对于融资规划的制定和实施特别重要。
融资的准备工作主要指为制定融资规划所进行的资料搜集、分析等基础工作，包括：
1、企业基本情况（含历史，现状，股东及公司治理等）；这里需要对出资方所需要了解的信息、合法性程度、企业文化、团队价值等进行总结和分析，加强出资方对企业经营能力的认知。
2、企业主要经营业务、业绩以及实施项目的渊源、市场目标等商业运营与发展的逻辑关系；向出资方传达企业市场竞争的核心优势。
3、企业经营团队的现状、核心优势、人力资源规划等关于发展项目的核心竞争力因素；
4、企业财务各项数据及其量化分析，核心素材在于财务管理与资金控制运作能力。
5、企业或项目的市场环境及其竞争态势，特别是相关各类商业模式的比较、分析、预期等。
（二）融资战略制定
1、融资战略规划的方案设计。
主要就是提交融资营运活动基本构成的框架，包括融资的目的，程序，进度等环节，主要就是达到企业或项目的融资运营机构或成员对融资活动有充分的认识，并在方案的准备与设计过程中，形成统一的价值观念、共同的工作方法等。
2融资模式的选择
选择融资引进资金的方式、路径、合作模式等是决定融资成败的关键，这是就与企业或项目价值市场的判断，也要求企业或项目在于资本对话、对接时能够考虑资本方的利益和价值取向。
这种利益或价值取向一方面决定于资本方的盈利模式或习惯，另一方面也会反映资本运营团队的投资观念以及对企业或项目的选择喜好，同时不同的资本特性与资本进入项目与退出也会有不同的选择与设计。
这要求企业融资运作人员能够了解不同资本对于项目或企业的要求。
第三节 投资战略管理
一、企业投资战略
企业投资战略（InvestmentStrategiesofEnterprises）是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。
它是将有限的企业资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。
企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。
二、影响企业投资战略的因素:
1、国家经济形势、经济政策及企业自主权的大小；
2、企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和竞争结构差异及平均利润率水平；
3、企业自身经营状况及自身素质；
4、市场需求状况及企业的市场开发能力；
5、企业筹集与调配资源的能力。
三、投资战略选择
企业投资有三大基本选择：
投资战略类型选择、投资时机选择和投资规模选择，以及最后的综合选择，即投资项目的优化组合。
1、投资战略类型的选择
企业投资战略类型可以分为进攻型、维持性型和防御型三种基本类型。
企业投资战略类型（投资策略）依赖于企业在竞争中的弱强、市场时机和市场占有率这3个因素。
2、投资时机选择
经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在寿命周期的不同阶段进行组合，主要模式有4种：
（1）投资侧重于导入期产品，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式，是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略。
（2）投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃导入期和衰退期，这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资策略。
（3）投资均衡分布于4个阶段，这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多角化经营战略谋求企业总体利益最大的策略。
（4）投资侧重于导入期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱的企业。
不同的企业可以根据自身特点和经营总战略选择上述4种投资组合之一或某一模式的变形。
投资投早了成先烈投迟了当陪练
如果错过了行业发展的春天，投资者至少也得选择春夏之交，因为也许还有一波收割行情。
但如果选在夏天，这时整个行业已呈现出爆发态势，先行者已经干得风生水起。
这时再去投资，只能成为人家的陪练。
3、投资规模选择
投资规模选择包括两层意思：
单个投资项目的规模选择和企业总体投资规模的确定。
物质技术条件决定企业能够达到的规模；社会需要决定投资项目需要达到的规模；经济效益决定投资项目实际达到的规模。
第四节 股利分配战略管理
一、股利分配战略
股利分配战略（dividenddistributionStrategy）是依据企业战略要求和内、外环境状况，对股利分配所进行的全局性和长期性谋划。
在现实中，企业的股利分配要受企业内、外多种因素的影响。
二、股利分配战略类型：
1、剩余股利战略
2、稳定或持续增加的股利战略
3、固定股利支付率战略
4、低正常股利加额外股利战略
三、股利分配战略选择出发点
1、股利分配方案应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
2、股利分配方案应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
3、股利分配方案必须把股东们的短期利益——支付股利，与长期利益——增加内部积累很好地结合起来。
第二章 企业集团财务管理
第一节 企业集团财务管理概述
一、企业集团
企业集团是一种以大企业为核心，以经济、技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，是按照总部经营方针和统一管理进行经营活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。
在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。
其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。
子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。
企业集团亦称集团公司（或母子公司）,是在商品经济高度发达、股份制企业形式日趋普遍的情况下逐步产生与发展起来的，集团公司是企业组织的高级形式。
集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权,而且拥有经营上的控制权,并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权,甚至直接派人去经营管理，但子公司在经济上和法律上相对母公司是独立的。
这种企业形式具有以下优点：
1）企业规模大，抵御市场风险的能力较强；2）实力雄厚，可以进入大投入、高回报的行业；3）有利于企业商誉和产品品牌的形成，从而获得一定的市场势力；4）可以进行资源整合，获得规模经济效率。
相对于一般企业，集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的责任。
虽然集团公司的财务管理和一般企业一样,也包括资金管理（资金筹集与日常管理）、投资管理（含对内与对外）、预算管理、财务监督和财务分析等工作。
但是由于企业集团是由众多具有法人资格的企业,通过以市场为导向，以资本为纽带，相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体，因此对于集团公司而言,其财务管理已经超越了集团公司的自身范围,成为集团内各成员的筹资、投资、管理、控制和资本运营的神经中枢。
企业集团的登记依据：
《企业集团登记管理暂行规定》
登记条件：
（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
（三）集团成员单位均具有法人资格。
国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。
企业集团的登记应当由企业集团的母公司提出申请，原则上应当与母公司的设立或者变更登记一并进行。
二、企业集团财务管理的特征
1.主体特征：
一元中心下的多层级复合结构。
2.目标特征：
成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3.客体特征：
1）资金运动体系较复杂；2）融资、投资及分配的形式和手段具有较大的创新空间；3）资金内部调剂余地较大；4）需采用的财务对策、手段和形式较复杂。
三、企业集团财务管理模式
企业集团财务管理模式是处理企业集团内部各法人主体之间财务关系和财务权限的模式。
（一）企业集团财务管理的模式
企业集团公司的财务管理模式可分为“集权式”和“分权式”两种基本的类型，此外，还有两者相结合的模式。
“集权式”财务管理模式是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理；“分权式”财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
“集权式”财务管理模式的优点在于：
1）易于实现资源共享，使整体利益最大化。
集团公司可以调动集团内部的各种资源,实现资源的合理配置，如通过统一采购或统一销售的方式实现优势互补。
2）有利于集团组织结构和产品结构的整体优化,使集团形成合力，减少组织和产品冲突。
3）可以加强对下属的指挥、协调和监控。
“集权式”也存在以下的弊端:
1）容易导致信息不灵通或信息传递不及时,从而带来财务管理决策的低效率。
2）可能会制约下属企业工作的积极性和创造性，从而使他们消极怠工。
3）可能导致应付市场变化的能力下降，尤其在复杂多变的市场环境下。
“分权式”财务管理模式的优点：
1）有利于调动下属企业工作的积极性和创造性。
2）财务决策周期短,应付市场变化的能力较强。
“分权式”财务管理模式的弊端：
1）不便于集团内部资源的整合。
由于下属企业具有较大的经营和财务自主权,,不利于集团内部资源的优化配置；2）可能会增加了企业集团生产经营过程中的矛盾,导致内部资源配置上的重复浪费；3）不便于集团整体集团形成合力，从而可能导致市场竞争力的下降。
集权与分权相结合的模式综合了集权与分权的优点。
（二）企业集团财务管理模式的影响因素
1、不同内部结构的企业集团财务管理模式
企业集团的内部结构主要包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，不同内部结构的企业需要采取不同的财务管理模式。
2、不同组建目的的企业集团财务管理模式
3、不同类型的企业集团财务管理模式
4、不同发展阶段的企业集团财务管理模式
5、不同投资关系的企业集团财务管理模式
第二节 企业集团筹资管理
一、企业集团筹资的特点
企业集团筹资与单个企业筹资不同之处主要在于以下方面：
第一，筹资的内涵扩大。
第二，利用债务筹资时，财务杠杆效应更为显著。
第三，直接筹资作用增强。
二、企业集团筹资的原则
1、确定最佳资本结构
2、充分挖掘集团内部资金潜力
3、重视资本市场的直接筹资作用
4、加快产业资本与金融资本的结合
三、影响企业集团筹资模式选择的主要因素
不同的企业在选择筹资模式时有自己不同的考虑。
但一般说来，影响企业集团筹资模式选择的主要因素是相似的：
1.内部资金积累的能力。
2.经济发展阶段。
一国如处于经济高速发展阶段，企业对资金的需求量明显增长，政府会通过强化金融手段，迫使银行向企业提供大量扶持性贷款；如一国处于经济成熟时期，加之在经济高速发展时期积累了充足资本，企业会倾向于到资本市场筹资或依靠自身积累。
3.政府参与经济的程度。
政府参与经济程度越高，企业筹资就会越依赖银行。
4.资本市场的发育状况。
企业面临的资本市场如果发育较为成熟，直接筹资的可能性就会提高。
反之，如果企业主要靠银行筹资，投融资渠道就会较单一。
5.主行业特征。
对于以传统产业为主的集团来说，银行贷款是一种有效的方式，因为银行能有效地兼管企业而不必冒过大风险。
而以新兴产业为主的集团，一方面，产业的发展、技术创新需要大量的风险投资和长期资本，往往倾向于选择直接融资方式。
四、我国企业集团筹资模式的现实选择
从外部环境上看，我国目前仍是一个处于经济起飞阶段的发展中国家，政府对经济的干预居于主导地位，形成了政府主导型、间接筹资占优势的基本融资制度，资本市场远未发育成熟，企业尚不能自由进入资本市场。
就企业集团自身而言，资金缺乏仍是大多数企业集团亟需解决的难题。
企业集团从事着跨行业、跨地域的多元化经营，资本实力相对于单一企业来说更为雄厚。
但与世界上其他企业集团发展较为成熟的国家相比，我国的企业集团资本规模远远不及，大约有半数的集团核心企业，其总资产不超过5000万元。
因此，要提高我国企业集团的国际竞争力，就必须扩大企业集团的资本、资产规模。
而且，企业集团的资金管理还存在诸多问题。
集团内各成员之间的关系尚未完全理顺，虽然存在一定的资金联系，如目前向银行贷款实行“统贷统还”原则，但仍缺乏资金集中管理的中心，集团母公司由于自身资本缺乏，实际上也起不到投资中心的作用。
根据前述影响筹资模式的因素，结合我国现实国情和企业集团的实际资金情况，在进行筹资时企业集团应选择以外部的间接融资为主，内部融资和直接融资为辅的筹资模式。
同时还应注意以下几点：
1、企业集团选择筹资模式时应首先充分挖掘内部筹资的潜力。
集团内部企业由于所处行业、地域等因素影响，存在发展不平衡现象，这为成员企业之间相互融资提供了可能性。
2、虽然从理论分析的角度来看，银行贷款是绝大多数企业集团最重要的外部筹资方式，这是由我国独特的金融制度所决定的。
企业集团筹集流动资金可主要采用银行贷款方式。
母、子公司在对外贷款时应协调好彼此的利益关系。
传统的“统贷统还”方式不仅易于造成子公司拖欠贷款，而且集团内部公司相互提供担保会使银行对集团内各公司的实际负债能力难以评估，从而影响银行贷款的安全性。
改用“分贷分还”借款方式即由子公司自主决定贷款和还款既可克服“统贷统还”的弊端，也恢复了子公司作为独立法人的完全权利和义务。
同时采取三方面措施：
（1）子公司向银行贷款自主，但重大贷款项目应经过母公司的批准，这在制定子公司年度预算时决定。
（2）母公司对子公司的贷款担保应有选择性，质量高、为整个集团服务有利的项目可担保，子公司间相互提供担保要报母公司批准，以免整个集团负债过度。
（3）应及时分析各公司及集团整体的负债水平，主动调节资本结构。
第三，企业集团在选择筹资模式时还应该强化资本结构意识。
对于企业集团来说，筹资的目标不能仅限于筹资量是否满足需要，而应立足于长远，考虑所筹得的资金在企业形成的资本结构是否实现最优化。
筹资量大但资本结构安排不当导致企业集团财务机制崩溃、直至破产倒闭的例子屡见不鲜，最典型的例证是韩国的大宇集团。
一般认为，我国企业资产负债率在45%～60%之间较为合理，企业集团可适当提高这个比率，但也要注意相应放大的财务风险。
第三节 企业集团投资管理
一、企业集团投资活动特征
1、企业集团投资的战略性特征：
以集团整体利益为重
2、企业集团投资的系统性特征：
集合性、相关性、阶层性、整体性、目的性和环境适应性。
3、企业集团投资的整合性与协同性特征
4、企业集团投资的结构性特征：
半结构化
结构化问题：
在决策过程中能够准备识别或预测，可用计算机实现全部自动化求解的问题。
非结构化问题：
1）目标不明确且不可操作，或目标尚可操作但目标较多且相互矛盾；2）事后难以确定决策效益变化的原因；3）决策者采取措施对决策效益的影响不确定。
半结构化问题：
介于两者之间。
5、企业集团投资的层次性特征:
多层次（由企业集团的多层次性决定的）
6、企业集团投资的优化相对性特征
二、企业集团投资原则
1、企业集团规模经济原则
2、主业突出与多元有限原则
3、产业结构、产品结构优化原则
4、分散风险原则
5、可持续发展原则
三、企业集团投资决策方法
1、贴现现金流法
2、定性与定量相结合：
系统分析方法、仿真技术、模拟理论、系统动力学方法。
系统动力学方法是一种以反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为手段，通常用以研究复杂的社会经济系统的定量方法。
自50年代美国麻省理工学院福雷斯特教授创立以来，它已成功地应用于企业、城市、地区、国家甚至世界规模的许多战略与决策等分析中，被誉为"战略与决策实验室"。
特点：
（1）适用于处理长期性和周期性的问题。
如自然界的生态平衡、人的生命周期和社会问题中的经济危机等都呈现周期性规律并需通过较长的历史阶段来观察；
（2）适用于对数据不足的问题进行研究。
建模中常常遇到数据不足或某些数据难于量化的问题，系统动力学籍各要素间的因果关系及有限的数据及一定的结构仍可进行推算分析；（3）适用于处理精度要求不高的复杂的社会经济问题。
上述总是常因描述方程是高阶非线性动态的，应用一般数学方法很难求解。
系统动力学则藉助于计算机及仿真技术仍能获得主要信息；（4）强调有条件预测。
第四节 企业集团利益分配管理
一、企业集团利益分配原则
1、平等互利原则
2、等价交换原则
3、合理协商原则
4、统筹安排原则
二、企业集团的利益分配方式
（一）直接利益分配法
1、投资收益报酬
2、产品转让报酬
3、劳务协作报酬
4、技术转让报酬
（二）内部协作价格法
1、按现行出厂价结算
2、以实际成本结算
3、以计划成本加平均利润率结算
（三）二次分配法
（四）级差效益分配法
第五节 企业集团资本运营
一、资本营运
所谓资本运营，就是对企业集团所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
二、企业集团资本营运的含义与作用
（一）有助于快速扩张企业规模，壮大企业集团实力
（二）有助于推动企业产品结构调整，降低企业集团市场风险
（三）有助于优化企业资本结构，提高企业集团潜在发展能力
三、企业集团实施资本营运的主要模式
（一）资本营运的基本模式
1、扩张型资本营运模式
（1）横向型资本扩张
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。
横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。
（2）纵向型资本扩张
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。
纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
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