交工集团综合项目管理系统项目实施与服务方案.docx
《交工集团综合项目管理系统项目实施与服务方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《交工集团综合项目管理系统项目实施与服务方案.docx（33页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
交工集团综合项目管理系统项目实施与服务方案
JUSTEPX3助力交工集团
综合项目管理信息系统
——项目实施与服务方案
北京起步科技有限公司
2008年03月
1
概述
由于交工集团综合项目管理系统将是一个构建在统一的业务基础平台上的既符合交工集团建筑总承包特级资质，又满足交工集团内部精益管理要求的个性化系统，不同于传统的通用软件的实施，包括整个管理软件开发实施的全过程，因此在交工集团的综合项目管理系统构建上，规范的项目管理、合适的项目规划和严格的项目过程控制将是确保项目成功的关键。
2起步项目实施方法论
起步项目实施方法论是起步软件在长期的大型信息系统实施中总结出来的，能有效控制大型项目实施风险，覆盖项目全过程的，有效确保项目成功的项目指导思想。
整个实施过程包括5个关键的阶段，并将通过对整个项目的构建和实施过程实施全程项目管理，并通过全程质量控制来对项目的质量进行严格控制。
3交工集团综合项目管理系统实施方案
3.1项目实施原则
信息化实施是一个复杂的过程，依据起步软件在信息化领域的积累和认识，起步软件将在交工集团综合项目管理系统实施过程中，采取如下原则：
1、以我为主，主控信息化
坚持企业主导的原则，以交工集团自身为主，主导和控制整个信息化建设。
企业主导是信息化成功的根本保证，作为信息化的买单人和最终受益者，交工集团一定要主导和控制整个信息化进程，才能从根本上保证信息化的成功，失控的信息化一定是失败的信息化。
企业主导包括以下要点：
Ø企业主导的核心出发点在于，保证信息化的最终结果符合交工集团应用的实际需求。
Ø以企业核心领导团队为核心，组织骨干业务人员和IT人员，开展信息化规划要求交工集团对自身的信息化有完整的规划，切实的目标和清晰的认识，对自身的需求有很好的把握。
Ø企业核心领导团队是企业的灵魂，企业主导首先是核心领导主导，管理和控制交工集团企业信息化的整体方向，协作解决信息化过程中引发和各种冲突、混乱和矛盾。
Ø企业主导需要强力的信息部门，为企业核心领导团队的各项决策提供强力支持代表企业核心领导团队协调解决业务和技术上的问题。
Ø企业应该参与并监控信息化建设全过程，最后培养和锻炼出企业自身既懂业务又懂技术的信息化队伍。
2、寻求高起点技术作为支撑
为保证交工集团企业信息化建设的成功，在仔细分析，规划的同时，必须严重关注信息化建设的技术保障和手段，否则，“规划有方、实施无路”，再好的规划都将无法落实。
目前IT技术的发展给企业信息化带来了很多革命性的思路和工具。
其中，业务基础架构平台是最为重要和具有革命性的工具。
借助这一工具可以有效解决信息化建设过程中的一些根本性问题：
开发黑洞问题、孤岛问题、维护问题、信息化高失败率问题。
通过应用这些新技术，可以极大提升了信息化建设的能力。
其开发模式和传统软件开发有很大的区别，大幅度降低了信息系统开发的难度，并且提供了高效，易用的开发维护工具，企业信息部门稍加培训就可大规模的定制自己的高质量的业务系统。
3、注重提高企业自身信息化实力
由于调配大量的资源是信息化建设中非常难的问题，这需要企业进一步提高项目管理和监控能力，计划、执行、反馈、控制和调整的整个执行过程需要依托于良好的项目管理方法论和良好的执行能力。
在信息化过程，企业要注重自身信息化团队的项目管理素养，既可以熟悉业务，又能提高技术水平，以及包括提高方法论的学习，同时要注重实际项目执行过程中对项目管理方法的提炼和总结，寻找到适合自身的管理方法。
4、保障规划的可行性和可控性
要高度重视计划的可行性和可控性。
信息化的目的是提升企业的核心竞争力，提高效益，减少成本。
不追求效益，信息化就不必做了。
所以我们要强调效益问题。
其实快速有效地回报效益，比什么都重要，这是促进信息化持续建设的核心。
所以，这次规划不宜做得过长，因为那样往往不实际，而且往往会把建设准备期搞得过长，也会导致执行过程中出现“完美主义”的思想，这是导致项目流产的重要因素。
此外，为提高项目的可行性和可控性，要注意简化项目的内核。
首先交工集团必须依托高起点的技术，防止信息化建设中“胡子眉毛一起抓”的误区，基础平台开发、应用开发、部署、调整、完善、人员教育、系统设计都要自己做，这种齐抓并举的策略会带来不堪重负的后果。
5、整体规划，分步实施
信息化建设，再也不能走传统的一边建设、一边规划、一遍应用、一遍修改的老路，必须从交工集团企业信息化建设的全局出发，制定一个清晰的信息化整体规划。
信息化建设同样要遵从分步实施的原则：
信息化建设规模庞大，需要梳理和业务面和复杂度较高，涉及到的利益，资金，人员很多，不可能一蹴而就，需要分步实施。
分步实施过程中，通过严格的目标管理和控制，企业可以保证分步实施以后业务上的连续性。
但是在实现手段上，要严重关注分阶段实施的业务系统，在技术实现上的连续性，关注开发者的技术手段和方法。
最终企业主导信息化成功的信息化建设，一定是由企业主导和控制的，会有坚定的领导和强力的信息部门，即使把信息化实施外包给其他厂商完成，也能够保证企业都有强力的控制一个交给其他应用厂商控制的信息化，绝大部分以失败告终。
3.2项目实施步骤、策略
为了能够科学、稳健、高效地实现交工集团企业信息化的目标，交工集团的信息化建设，将按下面几个步骤、策略来实施：
1、充分论证、确定方向
走路之前，先找图。
没有图就没有方向，没有方向，信息化建设就会进入误区。
建议交工集团企业信息化团队对交工集团的发展战略、经营理念、信息化现状、历史、目标、困难、关键问题、资源情况等进行深入分析，在宏观上确定交工集团企业信息化的整体方向。
从方向上确立一条符合交工集团长期信息化的必由之路。
在这个阶段，我们建议不对过多的具体系统进行涉及，如果一开始就涉及到过多的技术细节，反而会带来危害。
2、选择关键支撑技术平台和战略合作伙伴
结合交工集团企业信息化的情况分析，我们认为在确定了交工集团企业信息化的方向、方针后，紧接着的最重要的就是选定关键支撑技术平台和战略合作伙伴。
交工集团如果依靠传统的开发方法，或仅靠自己的技术力量，来实现企业整体信息化是不现实的，存在着以下几个方面的风险：
由于系统开发周期长，变化因素多，项目难以控制。
企业采用一般软件项目开发方法，开发人员协调工作复杂性，会影响开发进程。
软件开发人员流动性大的特点，项目组人员的变更会影响项目进程。
计算机技术、通信技术更新换代快，在软件的升级方面存在一定风险。
因此，选择好的软件平台和相应的支撑厂商，精诚合作，建立长期的战略合作伙伴，对交工集团企业信息化的意义是深远的。
3、少量投资，快速行动，快速见效
交工集团企业信息化的长期投入是一笔相当不菲的投资。
这笔投资必须进行严格控制，防止建设过程中发生“沉没成本”现象。
在这个建设阶段，我们还需要包含一些其他的目的：
比如快速磨合提高队伍能力、建立几个关键应用等。
4、持续深入，进入全面建设期
在信息化初有成果，前期的建设方法、思路和方向得到切实验证后，我们就可以持续深入建设，进入全面建设期。
在全面建设期中，我们同样要强调速度、质量和效益。
但是，由于，我们在前期已经形成这样的习惯，我们主要是要坚持这种作风，而更加关注系统和管理融合的问题，要完整、充分地建立交工集团的其他关键应用系统，从而实现整体建设的目标。
5、优化系统，持续完善
系统优化和持续完善不是一个单独的过程，是贯穿信息化建设的整个过程中间的。
当然，在主体系统建设完毕后，系统优化和持续完善就成为信息化的主体。
届时加强这方面的工作将大幅度提高系统的生命周期能力和管理融合的能力，从而有效推进信息化效益建设，从而将交工集团企业信息化推进到更高层次。
3.3初步实施计划
交工集团综合项目管理系统的实施计划是依据交工集团目前提出的需求，进行的初步安排和计划，双方的联合项目小组将参照该计划，并根据实际明确的需求进行调整。
详细的实施计划将在项目正式启动后编制。
以下时间安排以2008年4月1日为假定的项目启动时间。
项目
工作内容
时间计划
1
项目准备（持续4个工作日）
确定项目主要目的及重点
项目的初步实施计划
项目小组初级培训
制定项目实施的规范及标准
启动项目
技术环境的分析及规划
2008-04-01至2008-04-04
2
综合项目管理系统
需求分析与系统设计
综合项目管理系统需求调研
需求分析
总体设计
2008-04-05至2008-05-20
系统实现
综合项目管理系统构建
2008-05-21至2008-09-25
系统试运行
系统上线
3.4组织机构及人员安排
为保障项目设计和实施的水准，由起步公司项目经理、交工集团项目经理以及外聘顾问和甲乙双方项目领导组形成整体工作小组制定所有的工作进程安排，工作计划皆由工作小组依据方案控制细则统筹安排。
项目经理、系统顾问和各方负责人员必须定期对方案实施情况，实施难点进行评估，有必要的情况下对方案控制细则做出相应修改。
3.4.1组织机构
为了保障交工集团企业信息化的顺利实施，将由交工集团、起步软件联合组建专门的项目团队，实行科学化管理模式。
项目团队包括领导小组（项目指导委员会）、起步项目实施小组、交工集团项目小组。
负责整个项目的顺利实施。
其中交工集团项目小组人员得来源主要由两部分组成，一部分是信息中心的IT人员（或负责IT的相关人员），他们应基本上投入其全部时间；另外一部分是业务部门的成员。
主要包括：
文档管理部门，业务代表办公部门，业务代表数据准备组。
（1）将建立以交工集团领导和起步软件公司领导为主的项目指导委员会，负责为项目指定整体实施方针，并监督项目的执行；
（2）起步软件的项目小组将包括以下人员：
a）项目经理：
负责制定项目实施计划；
同交工集团项目经理共同确定项目的里程碑；
建立同交工集团德沟通机制；
检查项目的进度，并向项目指导委员会报告；
b）咨询顾问：
负责为项目提供咨询支持，包括需求的明确、项目需求的分析和系统设计；
协助项目经理确定项目范围和里程碑；
c）实施工程师：
完成需求的调研与需求分析；
配合咨询顾问完成系统分析和系统设计；
完成系统数据库的分析和数据库设计；（数据库工程师）
利用JustepStudio实现系统；
完成系统的测试；
完成系统的部署；
在系统试运行期间监控系统的运行情况，并收集试用反馈，完成系统的调整；
d）质量控制：
负责编制系统测试方案，并完成系统测试；
完成测试报告，并指导开发小组进行Bug的修订；
编制用户操作手册；
（3）交工集团项目小组将包括以下人员：
a）项目经理：
将全程参与项目的构建和实施；
负责协调交工集团内部各业务部门；
负责同起步项目小组的协调；
同起步项目经理共同确定项目里程碑，并监督项目的执行；
向项目指导委员会报告；
b）工程师：
（可能包括）
负责参与需求的调研；
学习JustepX3产品，并参与系统的构建；
参与产品的测试与完善；
参与产品的部署；
3.4.2人员组成
为保障项目设计和实施的水准，建议由起步公司项目经理、交工集团项目经理和甲乙双方项目领导组形成整体工作小组制定所有的工作进程安排，工作计划皆由工作小组依据方案控制细则统筹安排。
项目经理、系统顾问和各方负责人员必须定期对方案实施情况，实施难点进行评估，有必要的情况下对方案控制细则做出相应修改。
项目开发人员以起步项目组成员为技术骨干，全面负责整体项目的研发、测试和实施，在项目的前期设计、规划和初期建模阶段，全程参与和主控。
项目后期的维护的调整工作由交工集团信息部门项目组主要负责。
起步项目组技术人员全部为具有丰富项目开发、测试或支持经验的开发人员、测试和支持人员。
各项目组如有人员变动，需提前一周通知，并征得甲乙双方的认可。
项目领导小组成员
甲方领导人：
（待定）
乙方领导人：
××――起步公司总工程师
甲方（交工集团）项目组成员：
（由交工集团落实确认）
项目经理：
主要成员：
乙方（起步）项目组成员：
（草拟）
项目经理：
主要成员及资质：
于××――JustepX3高级开发工程师（曾任浪潮佳软架构设计师）
毕××――JustepX3高级开发工程师（中石化设备系统项目经理）
丁××――JustepX3高级开发工程师（曾任创智CRM主力开发人员）
高××――JustepX3高级开发工程师（JustepX3平台资深支持工程师）
王××――JustepX3高级开发工程师（曾任进销存系统主力开发人员）
赵×——Justep上海公司咨询总监
周××——Justep工程行业专业顾问
杨×等三人――JustepX3开发工程师
评审鉴定组成员：
（建议由交工集团和起步共同形成三人工作小组）
3.5质量管理
3.5.1质量方针
我们的质量方针是：
优秀的产品，一流的服务。
优秀的产品：
配备高素质的工程师；严格的质量控制；满足用户的实际需求。
一流的服务：
设置客户服务部和专业的支持工程师，提供专业水准的服务；设有客户服务热线电话，保证为客户提供及时的服务；全员具有“客户的成功才是我们的成功”的服务意识。
质量目标:
我们的质量目标是：
确保各阶段工作的有效性，把满足用户要求的产品适时地交付用户。
有效性：
阶段成果经过严格的确认，确实成为下一步工作的依据。
适时性：
指按合同规定的进度或按与用户共同协商的时间。
3.5.2质量保证关键因素及其对策
我们认为，交工集团的企业管理信息化建设项目是一个企业复杂管理系统的实施过程，应该从工程的角度对项目全过程进行有效的管理。
工程管理的核心是对工程质量的管理。
一个良好的质量管理体制至少应包含以下六个方面的要素，它们是工程质量保证的关键。
1、队伍。
一定要根据具体情况为项目的实施组建专门的队伍，我们称之为项目组。
2、班子。
项目组领导班子是项目组的核心。
班子的第一把手（交工集团公司领导）从整体上掌控项目的大方向，第二把手（项目经理）应有良好的专业背景和学历、有很强的组织大型项目的经验和能力、有很好的合作精神和服务意识。
班子中的其他成员亦应有相关的素质和技术、应用开发或质量管理方面的丰富经验。
领导班子负责确定和细化项目目标，制订项目实施计划，理顺与项目有关的所有错综复杂的关系，以有效地控制项目的进度、费用和质量，确保项目的成功。
3、规范。
本项目的实施决不是个人的成就，它是集体智慧的结晶，团队作战的成果。
严格的规范则是团队工作的约束条件，是团队作战取得成功的保证。
4、文档。
本项目的开发将会划分成若干个阶段，每一个阶段都应形成相应的文档。
这些文档既是阶段成果的体现和阶段验收的标准，又是驱动下一个阶段运作的依据。
文档的正确和完整程度是检验项目规范化管理程度的要素之一。
5、监控。
任何事务的运作都会受到其对立面的制约。
在项目实施过程中，也不例外地应受到相应的监控。
这种监控至少应有进度监控、质量监控和产品化监控三个方面。
6、用户参与。
用户自始至终的参与是质量保证中又一重要措施。
我们认为，以上所述的质量保证关键因素同样适用于交工集团企业信息化项目，为此，在本技术建议书中，我们就以上六个关键因素提出相应的对策。
1、关于实施队伍：
起步软件将为交工集团企业信息化项目立项，在立项时，将为项目的实施组织专门的队伍，称为项目组，项目组包括多名专业人员，这支队伍有很好的教育背景，有参与大型应用项目开发和推广的经验和实力，对交工集团当前项目涉及到的业务有足够的了解，同时，我们还可以保证，他们有良好的职业道德、合作精神和奉献精神，这样一支队伍，一定能和交工集团的同志团结一致，精诚合作，以取得项目的成功。
2、关于项目领导小组：
在前面，我们已提出了关于项目经理、应用经理、质量经理的班子具有主持大型应用项目实施的丰富经验和足够的技术功底，是一个团结合作、朝气蓬勃、敢于开拓和创新的班子，我们相信，在交工集团企业信息化项目组专家的全程指导和监控之下，这个项目领导小组一定能够带好一支队伍。
3、关于规范:
我们将给出交工集团企业信息化所需的数据规范和应用程序接口规范的具体内容，在本项目实施过程中，还将结合项目情况，对其进行进一步的修改和完善，用以指导和约束项目实施工作。
4、关于文档:
我们将在项目每个阶段输出相应的文档，除此之外，在项目实施过程中，还将产生各种质量记录文件，包括各种计划、执行情况检查、考核记录、培训记录、会议记录等，在我们的质量体系文件中均有相应的规定和检查措施。
5、关于监控:
为保证项目组工作的全面受控和全程受控，需对项目的进展情况进行监控，监控活动包括“日常监控”和“阶段监控”两个部分。
6、关于用户参与:
在项目实施过程的每一个阶段，都将会与用户一起进行，并受到项目领导小组的监控。
综上所述，在交工集团企业信息化项目实施过程中，我们将会对其质量保证的关键因素给予充分的重视和保证。
3.5.3质量保证实施原则
交工集团企业信息化项目将在北京起步公司立项，其质量管理工作将纳入北京起步公司质量体系的轨道。
对于此项目，其质量保证的实施原则如下：
1、质量管理应贯穿于整个项目实施之全过程。
必须从项目立项之日开始就重视项目的质量管理工作，质量管理应贯穿于整个项目实施之全过程。
2、对质量的承诺应落实到参加项目的每一个成员。
参加项目的每一个成员都应接受质量方面的培训，具有正确的质量观念和负有相应的质量保证责任。
如果质量管理的贯彻只停留在经理一级，那么最终实现产品质量的提高是不可能的。
4、对项目质量保证的策划要充分考虑项目自身的情况。
对项目质量保证的策划必须纳入北京起步公司质量体系并符合项目自身的情况，充分考虑项目的特点，以做到有的放矢。
与此同时，通过项目质量活动的策划和实施，也将进一步验证三级质量体系文件的适应性，并对有关文件提出修改和完善方面的建议。
5、重视质量体系的文档化。
文档既是工作所依据的标准，又是检验工作的凭证。
只有文档化的质量体系，才能保证质量是可控制的。
为此，在质量管理活动的全过程中，必须做到“写下你所要做的，做你所写下的，记下你所做过的”。
3.6项目管理
3.6.1项目实施风险难点分析与解决方案
通常情况下，在企业信息化系统实施过程中，用户和作为项目承接单位都会有一些头疼的问题，被认为是企业信息化系统实施中的难点，这些难点将会直接影响项目的成败。
因此，北京起步在信息系统开发及实施中，不断积累经验，不但总结出了一套科学的项目实施策略和方法；而且充分估计实施过程中会遇到的难点和风险，并采取有效的解决方案。
以下是一些在系统实施中经常会遇到的难点和问题，北京起步软件公司将积极面对这些问题。
企业信息系统的项目风险和难点主要表现在：
⑴目标风险
目标不很明确是系统项目的第一个风险。
项目在实施时，由于网络通讯条件和计算机应用水平的状态差异非常大，实施前的调研非常重要，必须明确每个地方的当地网络条件、状态，用户的计算机应用水平情况，根据具体情况确定各个项目实施的具体目标和不同的实施方法。
⑵需求风险
企业信息系统应用行业的业务不规范的现象是最常发生的，用户单位在各个地方、各个下属机构均有不同的业务做法。
如果最终用户没有及时介入，或用户自身也考虑不周，再加上用户在应用系统建设初期对于计算机系统的认识不足，将造成需求混乱或需求经常变化，严重的情况将会导致系统方案的重新设计，拖延工期，增加费用。
系统建设的过程中，一定要根据各地具体业务的不同要求，在系统实施之前明确需求。
⑶技术风险
企业信息系统的开发和集成是高技术附加值的工作，其核心是能将系统中的网络设备、计算机主机、个人计算机、输入输出设备、存储设备、系统软件、管理软件、应用系统等整合成一个完整的高性能、高可靠性、可用的满足业务或办公要求的系统。
而企业信息系统是一个实现复杂的企业管理的系统工程，能否设计满足用户需求的系统，设计的系统能否实施，能否提交满足设计的性能和功能要求的系统，是开发和集成的技术风险。
技术风险包括以下几个方面：
·实现技术没有充分论证；
·对实现技术想当然；
·对技术难度认识不足；
·没有科学、合理描述企业管理思想、模式的工具及技术；
·技术不成熟，或尚未形成标准。
⑷管理风险
由于企业信息系统是一个系统工程，将涉及企业管理的技术部门、市场部门、商务部门，用户的计算机部门、通讯部门、业务部门、分支机构，原始设备提供厂商等等。
项目的管理风险是所有风险中最难控制的风险，也是最容易导致项目失败的风险。
管理风险包含以下几个方面：
·用户领导支持力度不够；
·沟通机制不健全，没有项目交流方式的约定；
·项目章程与机构无法约束重要问题；
·变化没有记录和控制，变化后果估计不足；
·项目未按计划执行和控制；
·不定因素过多，难以计划；
·经费使用没有计划或不按计划执行；
·人员调度不当；
·任务分配不合理；
·职责机制不当、职责不清；
·队伍风气和士气不好；
·人力计划不足；
·激励机制执行不当；
·长期疲劳工作；
·人员不稳定；
·个人生活因素对工作的影响；
·项目负责人个人品格和素质问题。
⑸工作质量风险
企业信息系统的最终用户是交工集团的业务部门、各级领导和所有工作人员，项目的质量将直接影响到用户的运作和企业管理的执行力。
质量风险包含以下几个方面：
·未按质量保证计划执行；
·测试过程没有最终用户参与；
·测试过程没有控制、没有记录和跟踪；
·测试无休止、没有目标和结果；
·变更之后未经测试；
·没有执行开发规范；
·未制定规范细则，如命名规则、编码细则等。
3.6.2需求变更管理
企业信息化项目中需求变更的管理将直接影响到最终的软件的需求的有效性，因此需求变更的管理在项目开发过程中尤为重要。
项目开发过程中主要的需求变更类型包括：
项目范围、项目成本、项目期限。
变更管理机构。
变更管理机构将定位在项目领导小组，项目领导小组要亲自参与重大变更内容的评估和审批。
变更处理流程。
依据北京起步软件公司制定的“变更控制规程”，结合本项目的实际情况，定出以下变更处理程序的初步方案。
1.变更申请:
变更申请由交工集团有限公司和北京起步项目组成员提出。
申请人或申请部门必须填写“变更申请单”中如下内容：
项目名称、项目进行阶段、变更对象、变更内容、变更原因、变更后产生的影响、背景情况说明、申请人、申请日期。
2.变更审批:
由项目领导小组听取申请人或有关部门的进一步详细介绍，必要时由项目经理出面组织有关专家及有关人员的座谈、讨论、调查，以确定此次变更的必要性、所产生的影响以及变更方案，从而对变更申请做出评审结果。
若评审结果不同意变更，则在“变更申请单”上签署意见，作为质量记录存档。
若评审结果同意变更，则填写“变更通知单”，并指定变更实施人，交工集团项目主管和北京起步项目经理签字后生效。
“变更通知单”主要包含以下内容：
项目名称、变更前有关的简要内容、需变更的内容、变更所涉及到的合约、成本和经费的变动、变更时间要求、指定变更部门或更改人、指定变更检查人或更改测试人、变更审批人、审批时间。
3.变更实施:
变更实施人，或变更实施部门指派的实施人，按“变更通知单”的要求进行更改，并同步变更有关的文档，变更检查人或变更测试人提出检查或测试方案。
4.变更确认:
变更实施后，由变更检查人或变更测试人进行检测，确认变更有效。
5.变更传递:
将已变更的内容列入新的基线，并赋予新的基线标识。
以上变更的全过程均纳入配置管理系统的管理之下。
并在变更完成后填写“变更记录单”，其主要内容为：
制单人、配置项、变更内容概要、变更前版本、变更后版本、更改人、更改时
升级会员 