优衣库战略管理分析Word文档格式.docx
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所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。
就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。
如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；
创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“２１世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。
2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。
日本经济受到金融危机与日元升值的双重打击，许多知名跨国公司陷入收益剧减的深渊。
然而，此时日本著名的休闲装专卖店“优衣库”（UNIQLO）却逆势而上，其老板柳井正日前被美国《福布斯》亚洲版列为“2009年日本富豪40人”首位。
2008年年，他的个人财富增加了14亿美元，这在当前确实是个非常了不起的成绩。
二、战略管理四要素分析
（一）业务分析
1984年，优衣库的创始人柳井正继承父亲成为小郡商事的社长。
那时候，正是日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。
同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。
1994年，公司在广岛上市。
1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风。
目前，优衣库主要经营高品质低价格的休闲服饰，其中包括男女服饰，童装，同时还涉及到围巾、头饰、鞋袜等多种连带产品。
并且坚持着“快速销售”的公司宗旨
（二）资源配置
优衣库在日本本土已拥有766家零售店铺，同时在全球各地都有其零售点，包括美国、英国、中国、法国、韩国、新加坡，其中在中国有25家店铺，北京、上海、广州都有分店。
优衣库无疑是一个拥有巨大市场的服装零售品牌。
与此同时，优衣库正借助网络这一优势资源进一步拓展中国市场，近日，淘宝网宣布与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
（三）竞争优势
优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。
在柳井正接手了当时营业额只有1亿日元家业10年以后，有一次，柳井在美国考察，受到了美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，开始尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。
这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。
事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。
20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。
在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。
因为优衣库的服装多为基本款式、适合百搭，价位较低，从而造就了柳井正的日本首富。
（四）协同优势
优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。
例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。
三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
优衣库同样也会受到全球经济的影响。
不过，面对美国的次贷危机，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。
总裁柳井正指出，“次贷危机并不都是坏事，它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。
今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元（约合100亿美元）为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。
而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。
ZARA、H&
M、C&
A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。
这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。
而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。
优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。
然而，面对中国内地市场如此众多的国外时装零售品牌，实现产品生产和销售的差异化才是正道。
2、经济环境
（1）世界经济
2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。
美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。
同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。
得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％（资料来源于世界银行发布的《2008全球经济展望》。
），较2007年降低0.3个百分点。
在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％（注：
资料来源于国际货币基金组织发布的《世界经济展望》。
）。
（2）国内经济
2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。
国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡状况。
总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。
总之，国内经济的发展对整个航空业都有好处。
（3）进出口
外贸高增长、高顺差的“双高”局面在2008年将继续下去。
2008年全球及中国的主要贸易伙伴经济发展减速，预计2008年受人民币升值和出口退税政策调整等因素的影响，进口速度有所上升，出口增长速度将有所减缓，但是外贸顺差将继续有所上升。
据商务部预测，2008年我国对外贸易将增长15%左右，比2007年的增长速度略有放缓，进出口总额有望超过2.4万亿美元。
3、技术环境
优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。
在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。
优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。
「技术工匠」是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。
通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。
此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。
总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。
4、社会文化环境
柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：
优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的"
亚洲第一"
。
但是，在优衣库实现"
的愿望并不那么简单。
很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&
A、ZARA等品牌相提并论。
在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。
他们有一个统一的名词叫做"
快时尚"
（Fast
Fashion）。
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&
M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。
优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。
这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。
和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。
但是，当H&
A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（服装业生命周期分析图）
销量
时间
60年之前
60年代至今
阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
亏损
下降
市场结构
少量竞争对手
竞争对手多
竞争激烈，对手成为寡头
取决于衰退的性质，缺乏竞争力
产品系列
种类较少，无标准化
种类繁多，标准化程度增加
产品种类大幅度增加
产品差异很大
对盈利能力的影响
启动成本低，价格低，返本较有保证
增长带来利润，大部分利润用于再投资
巨额利润，再投资减少，形成现金来源
价格竞争和低增长可能造成损失
现金使用或来源
大量使用现金
趋于保本
重要现金来源
现金来源
产品
批量生产，流水生产
经验曲线导致成本下降
强调降低成本，高效率
行业生产能力下降
研发
大量用于产品和生产过程
对产品的款式研究增加
很少，只有必要时进行
除非有需要，否则无
顾客
顾客接受不可靠性
顾客成群增加
质量和可靠性十分重要
大众市场
少量新产品或服务的试验
品牌转移
非常了解产品
基于价格的选择而不注重革新
竞争者
非常关注新产品
尝试生产新产品
市场进入
试图创新和投资
竞争基本上集中在设计和质量方面
高产品差异
高产品变化
竞争主要在款式和价格方面
一些企业退出行业
企业战略
寻求主导市场战略
为保证产品质量，研发和生产尤其重要
以大量营销开支和财力来获得竞争优势
如果不是市场领导者，增长份额的费用很贵
寻求降低成本
成本控制尤其重要
2、产业结构分析
波特的五力模型：
供应商：
主要是面料供应商。
目前处于供求均衡的状况。
（三）外部环境要素分析
行业外部因素分析矩阵（EFE）
关键外部要素
权数
优衣库
H&
M
ESPIRT
LIVI’S
C&
A
等级
加权分数
宏观经济发展
0.10
3.5
0.35
面料供应
0.15
0.525
3.8
0.57
4
0.6
4.2
0.63
休闲服装零售业的发展
0.09
3
0.27
其他服装零售的发展
0.06
2.5
0.18
0.21
2.7
0.162
2.3
0.138
消费者购买力水平
4.5
0.81
4.3
0.774
0.72
0.684
0.756
服装业相关政策
0.07
2
0.14
上游产业的发展
0.225
0.243
0.315
产业内竞争强度
0.11
0.44
0.385
服装业发展规模
0.28
0.294
0.245
服务质量
3.6
0.216
0.252
0.24
金融危机
0.02
0.04
总和
1.00
3.485
3.504
3.461
3.419
注：
1.我们选择了十一个我们认为对服装公司来说比较重要的外部要素。
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对服装公司更为重要。
3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。
等级越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
EFE外部环境因素分析（优衣库）
关键外部因素
权重
∑加权分数/∑对应权数
机会
0.1
∑
0.64
2.33
3.641
威胁
其他服装零售业的发展
0.36
0.67
1.861
总计
1.对于要素是机会还是威胁的区分，我们首先将外部要素进行区分，然后再评分。
2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，我们认为这个要素的重要性越大，则会给他越大的等级分值。
由低到高为0到5。
四、内部能力分析
服装业关键竞争要素分析
关键竞争要素
行业平均水平
资产负债水平
3.2
0.192
生产能力
0.38
3.0
0.3
产品质量
0.45
技术水平
0.12
设计创新
0.33
运营效率
成本控制
1.8
2.0
产品性价比
销售渠道
0.05
0.175
服装质量
人力资源
2.8
0.014
2,977
2.539
1.我们选择了十一个我们认为对服装公司来说比较重要的内部要素。
加权分值越高说明在这个要素上相应的服装公司做得越好，反之亦然。
优衣库关键竞争要素分析
优势（S）
S1生产能力
S2产品质量
S3技术水平
S4设计创新
S5产品性价比
S6服装质量
0.69
2.195
3.181
劣势（W）
W1资产负债水平
0.08
W2运营效率
0.2
W3成本控制
0.144
W4销售渠道
0.22
W5人力资源
0.125
0.31
0.782
2.522
2.977
对于要素是优势还是劣势的区分，我们选择了以行业水平为标准。
行业水平以上为优势，以下为劣势。
五、综合分析
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
优势
劣势
SWOT战略图分析：
1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。
2、就东航而言，机会较大，同时优势与劣势并存，需要加以利用或应对。
最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。
SWOT综合分析：
关键环境要素
机会（O）
O1宏观经济发展
O2休闲服装零售业的发展
O3消费者购买力水平
O4服装业相关政策
O5产业内竞争强度
O6服装业发展规模
O7金融危机
SO战略
1、抓住经济发展和居民购买力水平提高的机会，利用自身的高质量服务进一步抢占市场。
2、抓住政策的偏向，利用创新的优势扩大市场
3、利用金融危机，通过高质量的服务吸引更多消费者
WO战略
1、优化资产负债水平
升级会员 