建材营销渠道分析Word格式文档下载.docx

建材营销渠道分析Word格式文档下载.docx

《建材营销渠道分析Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建材营销渠道分析Word格式文档下载.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

2014—2018年节能建材行业风险投资态势及投融资策略指引报告

2014-2018年版建材制品项目商业计划书

123

　　货源为王

　　在二十多年前那时还是处于严重的资源稀缺时代,那时竞争的关键是能拿到货，听某老板说当时地板好做的很，只要有货不愁没有买家,基本都是批发为主或者就是前店后仓库，当时全国著名的有杭州杭陶批发市场、南通建材批发市场等著名批发市场.那时的零售不多,也谈不上营销,更看不到所谓残酷的终端竞争，所以关键是比拼谁能拿到货源。

　　门店为王

　　随着竞争的激烈,各大品牌纷纷在九十年代中后期开始加大对国内市场的开拓，这时原来的稀缺供求关系发生的了本质变化，货源不再稀缺,主要问题变成了面对同质化的产品如何突围？

大家发现品牌需要展示，加上这时红星美凯龙、居然之家、银座等全国性或者区域性的卖场也开始发展起来,具备了给各大品牌展示的空间，卖场资源也是稀缺的，这时谁能拿到卖场位置,谁能具备展示的空间谁就能具备优势，按照简一瓷砖李总的说法就是“终端销售竞争的焦点是店面。

　　随着竞争的进一步加剧,终端门店的竞争焦点也在不断的变化，这时品牌专卖店开始兴起,这时各大品牌对我提出的“终端六最”的竞争进一步加剧.对所谓的“最佳卖场”、“最佳位置"

、“最大店面"

、“最佳形象”、“最强经销商”、“最佳导购”等，在这个阶段我的很多客户，比如大自然地板、金意陶瓷砖、今顶吊顶等众多品牌依靠对终端最佳资源的最强占有获得了成功.

　　随着卖场的疯狂扩张时代开始，门店资源已经相对不再稀缺,出于品牌塑造需要，各大品牌纷纷鼓励经销商进行多店扩张，卖场为了提高出租率也是采取各种手段“威逼利诱"

品牌企业多开店,怎么形容呢？

各取所需吧（本来有个词更适合但是想想不合适写出来）。

记得当时丰叔也是多次被邀请去做如何做好多店运营管理的宣讲,这时多开店就是品牌的象征，什么“旗舰店+卫星店”模式非常盛行，我的学员当中当时开10、20多个店很多,甚至我的有些学员开了50多家的也有，随着成本的上升、卖场人流不足等因素部分经销商压力也是相当大的。

　　在多店经营模式流行时，还有一个开店模式不得不提，那就是“大店模式"

。

这时很多品牌的品类越来越丰富,也需要更大的门店展示空间,加上我们常说的“店大欺客”的化学作用，这时开大店的经销商也不在少数，这时不可否认开大店对于提升品牌形象、增加客单价、提高成交率与进店率等层面作用还是很大的，当时很多品牌如箭牌卫浴、东鹏陶瓷、大自然地板等通过开大店大大拉开了与二线品牌的差距.

　　跑马圈地

　　从2000年左右开始，各品牌发现光有品牌形象是不够的，要成为国内顶尖的品牌，必须拥有广泛的全国性网络，而且优秀的门店资源尤其是经销商资源是非常珍贵的，这时率先发力的箭牌卫浴、欧派橱柜等无疑是这个阶段的各品类全国性品牌的领跑者。

这个阶段丰叔感触颇深，丰叔当时正好在为几家做顾问，其中一家是橱柜企业，当时这个品牌原来是做电器的，拥有非常强大的实力与品牌影响力，在稳扎稳打提升单店盈利还是选择快速跑马圈地的问题上产生了很大的分歧,老总的意见还是要稳扎稳打，做好单店营业能力，我们团队认为应该加大跑马圈地的速度实现快速的野蛮生长阶段，结果我们的意见没有被采纳，3年后这个品牌已经彻底掉出一线品牌竞争，被欧派等品牌远远甩在后面，门店数量始终在几百家徘徊。

　　“1+N”行商模式

　　从2000年初开始我们会发现一个很重要的趋势变化，就是家装公司对业主的影响力加大，所以家装渠道对于业主的影响力很大。

门店品牌同质化、形象同质化等也越来越严重，这时好的形象已经不是核心竞争力,守着门店的坐商经营模式已经过时，这时只有从营销模式突破，这时我们开始倡导行商的概念，建设以店面为核心的多渠道模式，这时包括小区推广、家装渠道、会议营销等多种模式取得了良好的效果。

丰叔记得2004年在苏州大观名园小区通过一个简单的小区推广我们就实现了80多单的销售。

而且当时与家装合作的品牌还是赚的盆满钵满的，如马可波罗、巴洛克地板等品牌经销商通过设计师酒会等多渠道运作实现了突围。

但是随着竞争的激烈，设计师等渠道也成了香馍馍，成本不断的高昂导致这些渠道越来越像鸡肋。

　　大活动时代来临

　　慢慢随着渠道成本等上升,多渠道的运作模式遭遇到极大的挑战，大家急需找到一个可以快速放量的新模式。

加上产品的同质化、门店同质化、渠道同质化等三同也越发严重,这时急需新的模式能够快速的聚客并且确保高成交效率的情况下快速解决放量问题,而市场的井喷下尚高卫浴、巴洛克地板、浪鲸卫浴等新秀品牌也急需突围。

打破传统强势品牌对于渠道等优势资源的垄断是必然选择,这时波澜壮阔的大活动开始了，比较典型的就是2008—2009开始发力的浪鲸卫浴,丰叔正巧这段时间做了浪鲸卫浴的顾问，全面参与了浪鲸卫浴活动全过程。

当时记得武汉、郑州、南通等多地总裁签售之火爆让人终身难忘,武汉浪鲸卫浴一场活动甚至创造4000多单的佳绩，短短三年时间就成就了武汉黄木水、郑州高建章等一批优秀经销商。

　　随着竞争的加剧，活动模式也在不断的向高频化、多样化、模块化发展，正如我在为《中国地板杂志年刊》撰文写的那样常态的活动能力越来越成为大家竞争的“标配“。

活动也越做越狠,诸如品牌联盟在内的活动模式越发的频繁，诸如张家港这样的三级县在同一时间竟然有8个联盟同时在活动。

联盟频繁的活动加大对客户的”前端拦截“，卖场人气更差，缺乏活动能力的品牌生存越来越艰难。

　　大广告模式

　　竞争越来越烈，同质化越来越严重,活动等常规竞争手段大家也都在做,这时品牌急需找到一种新的方式突围而出。

经过多年的经营一二线的品牌已经具备了较大基数的网络，可以摊销成本，这时急需一种更有效的突围模式，所以这时在中央电视台等媒体投放成为选择，所以这几年我们发现诸如东鹏陶瓷、辉煌卫浴、马可波罗瓷砖、大自然地板、华润涂料、欧普照明等纷纷加大了包括央视在内的各大媒体投放，以期快速扩大影响力。

　　品牌建设为核心的心智时代

　　同质化竞争的必然结果使得厂家开始意识到单纯的建立在短期业绩提升的销售模式竞争越来越难以为继，未来的竞争应该是以占领消费者心智为核心的品牌营销模式，必须站在消费者层面，通过某一个品类细分、独特价值切割等方式占据一个位置，这时我们会发现诸如书香门店-美学地板，马可波罗—仿古瓷砖，今顶吊顶—复古吊顶，巴洛克-仿古地板等拥有明确品牌定位的品牌开始脱颖而出,这种模式关键是通过占据某一个独特价值的定位，围绕定位这个核心能否整合各种手段诸如终端门店形象、产品系列、宣传推广等手段把这个定位做实是成败的关键。

但是事实上概念炒作的多真正去做实的少，如果你到吊顶之乡嘉兴，你会发现满大街的吊顶都有定位,什么复古吊顶、健康吊顶等满大街都是，但是真正围绕定位能够落地的却少之又少.

　　电商时代来临

　　互联网的出现一下子抹平了消费者与品牌之间的信息鸿沟，消费者猛然间发现原来产品与他们之间隔着如此多不必要的渠道，让产品直接便捷、低成本快速到消费者手里，这时以林氏木业、贝尔地板等品牌开始加大电商渠道的拓展,借助天猫的发展开始获取了市场的影响力,2013天猫双十一销售额达到了惊人的350亿，虽然电商渠道不会颠覆传统渠道,但是价格的透明等因素无疑给传统渠道带来巨大的压力。

厂家在电商与传统渠道的融合层面也遭遇了巨大的挑战.传统厂商发现原来的小区推广等模式不管用了，这个时代的营销三板斧,是爆款、流量、转化率。

除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，是传统营销完全不知所云的新概念。

　　互联网这个门口的野蛮人还没有离开，电商2。

0时代悄然来临。

以微信为代表的移动电商时代来临了,6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，有没有想过在微信就可以开店?

有没有想过朋友圈营销？

有没有建立自己的微信公众平台？

有没有想过LBS等代表的移动营销方式可以让你跟顾客实时对接？

基于手机端的大数据时代即将来临……可以预见未来移动互联商圈绝对是不可忽视的力量。

　　C2B：

反向定制

　　2013年一本书《尚品宅配凭什么》红遍行业，这本书的主人公是我非常尊重的企业家李连柱与他以C2B主导的尚品宅配，他宣告工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代!

所谓的C2B模式按照曾鸣教授的总结有四大特点：

　　个性化营销：

广告的革命互联网对商业的巨大改变,最先发生在营销环节。

互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率.从精准的P4P（PayforPerformance，为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台.网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告"

了——个性化营销的时代到来了。

　　新渠道：

巨型网络零售平台连锁经营被认为是中国零售业的第一轮革命，但其形貌仍然是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应.以电子商务为代表的第二轮革命，其形貌已经是“无店铺”经营，而且它能够更好地支撑“多品种、小批量”的范围经济。

当前中国面临的，正是这两轮流通革命的叠加。

基于云平台的eBay、亚马逊和淘宝网,在信息时代扮演的角色，相当于工业时代的沃德与西尔斯,它们都是所处时代的零售基础设施。

　　柔性化生产开始加速在淘宝网上，“多品种、小批量、快翻新”正在逐步成为主流，但多年以来，工业时代的生产模式，其设备、工艺、流程、制度、理念，都是为“小品种、大批量”的大规模生产而准备的，存在很大的刚性。

而今天互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。

　　社会化协作的供应链过去二十多年来,在信息技术的支撑下，伴随现代零售业和物流业的发展，发达国家的企业经历了一场供应链重组的变革。

沃尔玛与宝洁，就是零售商与生产商无缝协作的典范。

不过，在互联网普及之前出现的这种供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。

由于供应链天然的社会化协作属性,今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战-—也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”。

　　家居建材行业的定制化时代已经开始,这是历史的必然，因为以商品宅配为代表的企业大规模生产定制系统有效解决了个性化定制与规模化生产的矛盾，实现了个性化、低成本的大批量定制生产，使得低成本全屋定制成为可能.

　　O2O模式

　　2013年一个非常轰动的事情就是红星美凯龙、居然之家等19个卖场联合抵制天猫双十一的O2O，这使得建材家居企业如此深刻感受到原来互联网对我们的冲击已经如此迅猛,虽然短期看显然以红星为代表的传统企业占据了上风，但是面对互联网这个野蛮人我们能够抵抗多久，前端时间听说宜华木业已经与腾讯公司开始O2O项目试点，更加加重了我的担忧。

　　所谓的O2O：

英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是强调线上与线下的双向交互,这里涉及到几个问题:

SoLoMoCo：

即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），无疑微信电商未来肯定是领军者.LEC（LocalEC）：

本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距、社区化的深度服务,从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。

前不久万达已经开始了基于其强大的会员的O2O体系探索，而苏宁更是不需壮士断腕的开始O2O转型,最大的服装销售集团绫致集团已经在O2O领域取得重大突破，虽然我们家居建材一向有滞后效应但是不可提前布局

　　移动互联时代与PC时代最大区别就在与365×

24小时的场景销售：

进入移动互联网时代,全天候、全时段的交流与商务成为可能。

简单理解020可以从三个角度看：

　　第一个角度就是把消费者从线上带到现实的门店中来，这点从前几年如齐家网等发动的团购就是典型；

　　第二个角度就是企业的商务过程中发生的信息流、资金流、物流组成，这三点中显然是存在巨大的创新空间；

　　第三个角度就是指消费者从搜索到发现自己有需求的商品或者服务,到交易和购买,再到交付使用商品与服务，直到最后消费或者分享,形成了一个完整的端对端的体验。