罗宾斯《管理学》第11版知识点总结Word格式.docx
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定量管理——采用定量技术来改进决策。
（管理科学）
定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。
全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。
系统——封闭系统和开放系统。
当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。
系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。
系统方法认识到组织并不是自给自足的。
系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。
权变方法——认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。
第二章理解管理的情境：
约束与挑战
管理万能论——管理者对组织对成败承担直接责任。
管理象征论——组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
组织的外部环境和内部文化对管理权限进行约束。
外部环境——组织之外能够对该组织的绩效产生影响对因素和力量。
外部环境对管理者形成约束和挑战的三种形式：
通过它对工作岗位和就业的影响；
通过当前的环境不确定性；
通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。
对环境不确定性的评估包括两个维度：
变化程度和复杂性。
利益相关者——组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。
组织文化——组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
强文化——其核心价值观呗组织成员强烈坚持喝广泛共享的文化。
组织文化的七个维度：
创新与风险承受力；
关注细节；
成果导向；
员工导向；
团队导向；
进取性；
稳定性。
组织文化的来源及持续：
组织创建者的哲学——甄选标准——最高管理层／社会化——组织文化。
员工通过故事、仪式、物质符号和人工景观以及语言学习组织文化。
职场精神——是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。
具有职场精神的组织往往具备五种文化特征：
强烈的目的感；
对个人发展的关注；
信任和开放；
员工授权；
对员工意见的包容。
对职场精神对批评主要集中在其正当性（组织是否有权把精神层面的价值观施加给员工）和经济性（职场精神和利润是否兼容）。
第三章全球环境中的管理
狭隘主义——仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。
民族中心论——认为自己母国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。
多国中心论——认为东道国的员工知道如何以最佳方法和实践来经营其业务的观点。
全球中心论——一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。
影响全球贸易的两种力量：
区域性贸易联盟；
确保全球贸易能够发生的贸易机制。
区域性贸易联盟：
欧盟——由27个欧洲民主国家组成的一种经济和政治伙伴关系。
《北美自由贸易协定》——消除了美国、加拿大、墨西哥之间的关税、进口许可证、海关服务费。
东南亚国家联盟（东盟）——10个东南亚国家组成的贸易联盟。
全球贸易机制：
世界贸易组织——由153个成员组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。
国际货币基金组织——由185个国家组成的组织，目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持。
世界银行——由5家紧密相连的机构组成的银行，目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。
经济合作和发展组织（经合组织）——总部位于巴黎的国际经济组织，使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展做出贡献。
跨国公司——在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。
多国化公司（反映多国中心论）——把管理权和其他决策权下放到东道国的跨国公司。
全球公司（反映民族中心论）——把管理权和其他决策权都集中在母公司的跨国公司。
无国界公司（反映全球中心论）——消除人为地理线的跨国公司。
随着组织投资全球市场，管理者们也在承担着更大风险。
第一层全球采购（全球外包）——从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。
第二层产品进出口；
许可证经营（制造业组织）；
特许经营（服务业组织）。
第三层战略同盟（一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识）；
合资企业；
外国子公司。
关于民族文化，研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对他们的影响。
霍夫斯泰德提出的民族文化维度框架包括：
个人主义/集体主义；
权力距离；
不确定性规避；
男性化/女性化；
长期导向/短期导向。
全球领导和组织行为效力（GlobalLeadershipandOrganizationalBehaviorEffectiveness,GLOBE）研究计划扩展了霍夫斯泰德的研究成果，并且为管理者提供了其他的信息，以帮助他们认识和管理文化差异。
管理全球员工需要文化智能，其包括三个主要维度：
对文化这个概念的理解——文化如何变化记忆如何影响行为；
警觉——察觉到不同的跨文化情境中的各种信号和反应的能力；
行为技能——利用自己的知识和警觉来选择合适的行为以应对这些情境。
另一些学者认为，需要全球心智，包括社会资本——与不同于你的人建立联系并形成信任关系的能力；
心理资本——对新的观点、理念和经验持开放态度；
智力资本——对全球商务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力。
第四章对多样性的管理
员工多样性——使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。
表层多样性——人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们观察到的，但是并不必然反映人们如何思考或感知的那些差异。
深层多样性——价值观、个性和工作偏好方面的差异。
多样性的重要性体现在三个方面：
人力资源管理；
组织绩效；
战略层面。
全球劳动力的变化——总人口方面和老龄化方面。
LGBT（lesbian,gay,bisexual,transgenderpeople）
偏见，bias——对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。
成见，prejudice——对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点。
刻板印象，stereotyping——根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。
歧视——以有偏见的态度对待其偏见对象。
玻璃天花板，glassceiling——将一些人（通常为少数族裔或女性员工）与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。
可持续的多样性和兼容并蓄战略必须在最高管理层的决策中发挥核心作用，并且扩散到公司的每个层级。
辅导制——让经验丰富的组织成员（导师）向欠缺经验的成员（门徒）提供建议和指导方法。
导师通常能够提供职业发展和社会支持两方面的帮助。
其他多样性的支持政策包括开展多样性技能培训和支持创办员工协会。
第五章对社会责任和道德规范的管理
从义务到响应到责任
古典观点：
社会义务——管理方的唯一义务就是使利润最大化。
社会经济学观点：
社会响应——公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
社会责任——一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意愿。
我们称管理者考虑组织对自然环境的影响为绿色管理。
从浅绿到深绿：
法律方式——市场方式——利益相关群体方式——活动家方式
道德，ethics——对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
在道德的各发展阶段，个体的道德判断会变得越来越内在化并独立于外界影响。
道德的各发展阶段：
前习俗——习俗——原则
影响员工是否用有道德的方式行事的两种个人特征是价值观和性格。
价值观——体现了对是非对错的基本信条。
性格变量：
自我强度，egostrength——一个人所持信念的力量。
控制点，locusofcontrol——人们相信能够掌控自己命运的程度。
内控者相信自己能够掌控自己的命运；
外控者认为自己的遭遇是因为运气或者偶然。
影响员工是否用有道德的方式行事的组织结构的变量包括：
组织结构设计，目标，绩效评估体系，报酬分配方式，组织文化等。
管理者的行为是影响员工个体实施有道德或不道德行为的最重要的因素。
另外，事项的严重程度也有一定的影响。
鼓励有道德行为的方式包括：
员工甄选；
道德准则和决策规则；
领导；
工作目标和绩效评估；
道德培训；
独立的社会审计；
保护机制。
管理者能做的重要的两种工作是：
做一个有道德的领导；
保护提出道德问题的员工。
社会企业家——通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。
“商业企业家追求经济性，社会企业家追求变革。
”
为促进积极的社会变化，公司可以举办慈善活动，员工个体可以从事志愿行动。
第六章对变革和创新的管理
关于变革的两种观点：
风平浪静观和激流险滩观
风平浪静观——变革被视为对各种事件正常状态的偶然干扰。
激流险滩观——变革是正常的、可预料的现象，而且对变革的管理是一个持续不断的过程。
勒温的三步骤变革过程——解冻-变革-再冻结。
组织变革——人员、结构或技术的任何变动。
结构——结构要素和结构设计。
技术——工作程序、方法和设备。
人员——个体和群体的态度、期望、认知和行为。
组织发展，organizationaldevelopment，OD——一个专门术语，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
流行的组织发展技巧：
敏感性训练；
团队建设；
组织发展；
过程咨询；
调查反馈。
人们抵制变革的原因有：
不确定性，习惯，对个人得失的担心和认为变革并不符合组织最佳利益的观点。
用来减少变革阻力的方法：
教育和沟通；
参与；
促进和支持；
谈判；
操纵和招揽；
强制。
促进组织文化变革的有利条件（情境因素）：
发生一次重大危机；
领导职位换人；
组织年轻且规模小。
压力——人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
常见的导致压力的应激源有：
任务要求；
角色要求（角色冲突、角色过载、角色模糊）；
人际要求；
组织结构；
组织领导。
A型人格的主要特征是长期感受到时间紧迫感；
一种过度的竞争驱动力；
难以接受和享受闲暇时间。
B型人格不会产生时间紧迫感或焦躁。
压力的症状有行为的，心理的和生理的三方面。
管理者成功变革的要素：
所有管理者参与其中，尤其是高层管理者；
深刻领悟他们在变革中的角色；
使所有组织成员参与变革。
创造力——以某种独特的方式综合各种思想或在两种思想间建立独特联系的能力。
创新——将创造过程得出的结果转化为有用的产品或工作方法。
能够激发创新的环境包括三种变量：
人力资源变量；
结构变量；
文化变量。
第七章作为决策者的管理者
制定决策是一个过程，而不仅仅是从各种备选方案中进行选择的简单行为。
每一项决策都始于一个问题，即现状与预期状况的不一致。
然后需确定决策标准并分配权重。
接着形成各种备选方案并对它们进行分析。
最后选择一个方案去实施，并在结束后评估决策的效果。
制定决策是管理的本质。
理性决策——决策者会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。
有限理性决策是指管理者会理性地制定决策，但是这种理性会被他们处理信息的能力所限制。
承诺升级——越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。
直觉决策——凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。
循证管理——系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
问题的性质影响决策的类型。
结构化问题——直截了当的、习以为常的和容易定义的问题。
程序化决策——可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。
三种类型的程序化决策：
程序（一系列连续步骤）；
规定（什么能做什么不能做）；
政策（制定决策时的指导方针和原则）。
开放式问题——崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。
非程序化决策——独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。
制定决策时的条件可能是：
确定性；
风险；
不确定性。
乐观主义者——使最大的可能收益最大化（大中取大）
悲观主义者——使最少的可能收益最大化（小中取大）
遗憾最小化——大中取小，使最大化的遗憾最小化
决策中的不确定性会使管理者倾向于依赖直觉、创造力、预感与本能。
线性思维——偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理信息，以指导自己的决策和行为。
非线性思维——偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理信息，以指导决策和行为。
使用经验法则决策的管理者容易犯下的决策错误和偏见包括：
自负；
即时满足；
锚定效应；
选择性认知；
证实偏见；
取景效应；
可获得性偏见；
典型性偏见；
随机性偏见；
沉没成本偏见；
自利偏见；
后见偏见。
有效决策的一些指导方针：
理解文化差异；
掌握退出的时机；
使用有效的决策制定过程；
创建能够辨别突发状况并迅速适应新环境的组织。
第八章计划的基础
计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
制定计划的理由：
计划为管理者和非管理者提供指导；
通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；
计划可以尽量减少浪费和冗余；
计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，statedgoals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
真实目标，realgoals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：
战略的/业务的；
长期的/短期的；
指导性的/具体的；
一次性的/持续的。
传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。
其四大要素包括：
具体的目标；
参与性决策；
明确的时间框架；
绩效反馈。
设定目标的步骤：
回顾组织使命；
评估可获得的资源；
独自或与其他人共同确定目标；
写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；
对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。
措辞得当的目标具有以下特征：
从结果方面来阐述；
可测量和量化；
具有明确的时间框架；
有挑战性但却是可实现的；
书面化的；
便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：
组织层级；
环境的不确定性程度；
未来承诺的持续时间。
计划的方法：
传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；
另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
动态环境中的计划：
制定具体但有弹性的计划；
继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响；
更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。
环境扫描——扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。
其中竞争者分析发展最为迅速，它指的是收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞争者的行动，而不仅仅是对他们的行动做出消极应对。
第九章战略管理
战略管理——管理者为制定组织的战略而做的工作。
战略——关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
商业模式——一家公司如何赚钱。
战略管理为什么重要：
它能影响组织绩效；
管理者面临不断变化的状况；
组织是复杂的而且其内部是多元化的。
战略管理程序：
识别组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析（外部环境分析，组织内部分析）——制定战略——实施战略——评估结果
使命——对组织目的的陈述。
内部分析提供关于组织资源和能力的重要信息。
资源——组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。
能力——组织用来从事一切必要活动的技能和才智。
核心竞争力——组织最主要的价值创造能力。
组织制定的战略应该：
充分利用组织的优势和外部机遇；
减少或避免组织的外部威胁；
弥补或纠正组织最主要的劣势。
组织采用三种战略类型：
高层管理者负责企业战略；
中层管理者负责竞争战略；
基层管理者负责职能战略。
企业战略——决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
企业战略主要包括：
成长战略；
稳定战略；
更新战略。
成长战略——组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。
集中化——聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市场数量。
纵向一体化可分为后向一体化（成为自己的供应商）和前向一体化（成为自己的经销商）。
横向一体化——通过与竞争对手联合来实现成长。
多元化——一家公司与处于不同但（不）相关行业中的其他公司联合时，就会产生（不）相关多元化。
稳定战略——组织继续从事当前各种业务的企业战略。
更新战略，解决绩效下降问题，包括：
紧缩战略（用来解决轻微绩效问题的短期更新战略）和扭转战略（当组织问题更加严重时，需要采取更重大的行动）。
更新战略中，管理者通常会：
削减成本和重组组织运营。
波士顿矩阵——横轴表示市场份额，纵轴表示市场增长预期，得到四个象限：
明星，问号，现金牛，瘦狗。
瘦狗业务应该被出售或清算；
金牛业务上的新投资应被限制，从金牛业务中创造出的大量现金应被投资于明星业务和问号业务。
竞争战略——决定如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势——使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
行业分析中可以采用迈克尔.波特的五力分析模型，该模型评估：
新进入者的威胁；
替代品的威胁；
购买者的谈判能力；
供应商的谈判能力；
现有竞争者。
竞争战略包括：
成本领先战略，差异化战略和聚焦战略（致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势）。
职能战略——一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。
战略领导——预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。
此外，战略灵活性也非常重要。
一些当今重要的组织战略：
电子商务战略（在线网络和传统店铺的结合）；
客服战略（向顾客提供所需的产品与服务；
与他们进行有效沟通；
向员工提供客服培训）；
创新战略（创新重点：
基础科研、产品开发、流程开发；
创新时机：
市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势）。
第十章基本的组织设计
组织，organizing——安排和设计工作任务以实现组织目标。
组织结构是一个组织内正式的工作安排。
组织设计涉及的六大要素：
工作专门化；
部门化；
指挥链；
管理跨度；
集权和分权；
正规化。
工作专门化，workspecialization——把工作活动划分为各项单独的工作任务。
然而，超过某种程度后，工作专门化不再带来高生产率。
部门化——把工作岗位组合到一起的方式。
常见的有职能部门化，地区部门化，产品部门化，过程部门化，顾客部门化等。
如今，另一种流行的趋势是工作团队，其中包括跨职能团队。
指挥链——从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
职权——某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。
切斯特.巴纳德提出了权威接受论——认为职权来自下属是否接受的意愿。
直线职权——向管理者授予直接指挥下属工作的权利。
幕僚职权——为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责——员工履行任务的义务或期望。
统一指挥原则（法约尔14条管理原则之一）主张一个人应该只向一位管理者汇报。
如今，关于职权、职责、指挥链、统一指挥等这些元素已经远不如以前重要。
管理跨度——一位管理者能够有效率，有效果地管理的最大下属数量。
近来的发展趋势是管理跨度的扩大，这与管理者追求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授权以及减少成本是相一致的。
集权——决策发生在组织高层的程度。
如今，分权趋势明显——员工授权：
向员工提供更多决策权。
正规化——一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
如今，正规化依然重要，但重要性正在降低。
机械式组织——综合组织设计六大要素的自然产物。
有机式组织——具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同与机械式组织僵硬和稳定的程度。
影响组织结构选择的权变因素：
组织的战略；
规模；
技术；
外部环境的不确定性。
传统的组织设计：
简单结构（部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计）；
职能结构（把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计）；
事业部结构（由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构）。
第十一章适应能力强的组织设计
团队结构——整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
团队结构中，员工授权至关重要。
矩阵结构——把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。
这创造了一种双重指挥链。
项目结构——员工持续不断地从事各种工作项目。
项目结构往往是更加灵活的
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