企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同.docx

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企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同

企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同

　　摘要：

企业发展有其阶段性的矛盾和特点。

管理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

　　关键词：

人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同

　　研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：

多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。

问题的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进入不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

　　人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

　　一、企业文化、人力资源战略的相关理论

　　对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

　　1、关于人力资源战略的分类

　　在知识经济时代，企业竞争力的较量最终归结于“人”这一核心要素。

企业间的竞争也由过去的成本竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。

企业的长远发展、总体战略目标的实现最终无一不是依靠人力资源的优势得以实现。

　　美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

（1）吸引战略。

所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬去吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。

通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数量。

（2）投资战略。

这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。

通过聘用数量较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以提高企业的灵活性。

管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。

　　（3）参与战略。

该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。

在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。

大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

　　2、关于企业文化的分类

　　企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。

企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。

实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

（1）家族式企业文化的特点是强调人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

（2）发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化；

　　（3）市场式企业文化的特点是强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

　　（4）官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求管理上的稳定性和持久性。

　　二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

　　企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与管理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

　　1、导入期

　　在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。

企业的成长和发展必需拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

（1）人力资源战略。

在此阶段。

企业的组织结构是非正式的，管理层次较少，组织扁平，企业员工不多。

这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。

往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部门的好手，个人作用突出。

此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。

此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。

（2）企业文化。

此时企业的权力分配不明晰，强调内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，管理上多以亲情为纽带维系。

　　在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。

当面对极大的生存压力时，企业往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以利润为导向的文化氛围。

在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气魄和描绘企业美好前景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

　　2、成长期

（1）人力资源战略。

企业步入成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。

由于多数企业的创业者并不是具有专业管理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常管理权。

聘请职业经理人来跨越这个危机。

　　与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。

这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需注意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

（2）企业文化。

当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，容易迷信过去的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。

在此阶段，企业主要目标是提高产量与控制成本，这就要求对企业活动实行标准化管理、预算管理，加强对员工的控制。

该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。

然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业管理者指导。

为适应这种状况，树立管理者权威，企业需调整管理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化转变。

考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定管理基础。

　　3、成熟期

　　企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

（1）人力资源战略。

员工二在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识，但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。

由吸引式人力资源战略招聘的员工如果长期得不到培训与发展，会导致满意度下降，员工流动率会升高。

这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，提高工作的内在激励。

随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。

重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的归属感。

（2）企业文化。

这个阶段企业规模更大，员工数量更多。

企业事务越来越多，职业管理集团成员的个人指导已明显无法满足企业的管理需求。

企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。

企业不再强调个人指导，转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用，并在健全的管理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。

大量工作有制度规范，管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务管理。

管理方式主要是制度管理与科学管理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

　　4、转型期

（1）人力资源战略。

企业规模越来越大，经营类别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位（sBu）开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。

企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：

分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。

同时企业也更加强调员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我管理的团队，重视培训、决策分享和人际和谐。

所以，参与式人力资源战略也可考虑。

　　同时，还需注意合理化地减少冗员；在绩效管理与薪酬管理上对人力资源成本加强控制；企业可以从外部招聘新的管理与技术人员给企业注入新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

（2）企业文化。

企业在进一步的权力下放过程中，不需再强调硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标管理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。

自我管理团队在企业内产生，企业更加强调决策的分享和人际关系的和谐。

本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：

　　企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点，相应的管理重心就有所不同。

采取的措施也应随之变化：

企业管理者需根据企业发展状况，制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略，培育与发展阶段协同的企业文化，不断地解决发展中出现的矛盾，实现企业的顺利升级。