第一章 人力资源规划学习鉴定点.docx
《第一章 人力资源规划学习鉴定点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一章 人力资源规划学习鉴定点.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第一章人力资源规划学习鉴定点
第一章人力资源规划学习鉴定点
第一节企业组织设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、知识要求：
1. 组织结构：
组织内部分工协作的基本形式或框架。
2. 组织结构设计：
是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前担。
3.组织设计是在组织设计理论的指导下进行的。
组织设计理论是企业组织理论的一部分。
4.组织理论与组织设计理论的对比分析：
（1）它们在外延上是不同的。
组织理论又被称作广义的理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
（2）从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论
5. 组织理论的发展经历的三个阶段：
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。
（1）古典组织理论主要以马克思·韦伯、享利·法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
（2）近代组组织理论以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
（3）现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计。
6.组织设计理论的分类：
分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
古典组织学派在这一方面做过大量研究。
动态的组织设计理论除了包括上述基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。
7.西方管理学家提出的组织设计理论的基本原则：
（1）管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点提出了8条指导原则：
目标原则、职责原则、管理幅度原则、协调原则、相符原则、组织阶层原则、专业化原则、明确性原则
（2）管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则：
目标一致的原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的原则、职权等级的原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则。
8.我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:
任务与目标原则、专业分工和协调原则、指挥统一原则、有效管理原则、责权利相协结合的原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则、执行和监督机构分设原则、精简机构的原则。
9.新型组织结构模式有：
多维立体组织结构、模拟分权制组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。
10.多维立体组织结构及其特点：
多维立体组织结构是在矩阵制的基础上发展起来的。
所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。
这三类的管理机制包括：
按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
在这种体制下，事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构，对同类产品的产销活动进行指导。
这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。
这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
11. 模拟分权制组织结构：
一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
优点是：
除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
12.分公司与总公司：
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
分公司的特征具体表现为：
①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。
②分公司不独立承担民事责任。
③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。
④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。
⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
13.子公司与母公司：
子公司受母公司的实际控制但在法律上独立的法人企业。
法律上，子公司仍是具有法人地位的独立公司企业，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。
在财产责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。
14.企业集团：
是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
二、能力要求：
1.结织结构设计的程序：
（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
2.影响组织结构的因素有：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通、
3.部门结构不同模式的选择：
（1）以工作和任务为中心来设计部门结构。
包括：
直线制、直线职能制、矩阵制等模式
（2）以成果为中心来设计部门结构。
包括：
事业部制和模拟分权制等模式（3）以关系为中心来设计部门结构。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
第二单元企业组织结构变革
一、知识要求：
1.企业战略与组织结构的关系：
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
著名管理学家钱德勒得出一个著名结论：
组织结构服从战，企略。
（2）企业发展到一定队段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整。
主要采取①增大战略②扩大地区战略③纵向整合战略④多种经营战略
二、能力要求：
1.企业组织结构变革的程序及基本内容：
组织诊断、实施变革、组织评价。
2.组织结构诊断的基本内容与程序：
（1）组织结构调查。
系统反映组织结构的主要资料有：
①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图
（2）组织结构分析。
主要有三个方面：
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位？
③分析各种职能的性质及类别（3）组织决策分析。
要考虑的因素有：
①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策都所需具备的能力④决策的性质（4）组织关系分析。
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
3.企业组织结构变革的征兆：
（1）企业经营业绩下降
（2）组织结构本身病症的显露
（2）员工士气低落，不洞情绪增加，合理化建议减少等。
4.企业组织结构变革的方式：
（1）改良式变革
（2）爆破式变革（3）计划式变革
5.如何排除结构变革的阻力：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
6.企业组织结构内部的不协调会从以下几个方面表现出来：
（1）各部门间经常出现冲突
（2）存在过多的委员会（3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者（4）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
7.企业结构整合的过程：
（1）拟定目标阶段
（2）规划阶段（3）互动阶段（4）控制阶段
8.在组织结构变革时要做到：
（1）方案一定要仔细研究充分酝酿，避免出现心血来潮，朝令夕改的现象。
（2）尽可能先进行试点，逐步推广，避免限期完成的运动方式。
（3）要建立建全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、知识要求：
1.企业人力资源规划的内容：
包括狭义的人力资源规划和的广义人力资源规划。
狭义的人力资源规划有：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
广义的人力资源规划有：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯计划、其它计划。
2.企业人力资源规划的作用：
（1）满足企业总体战略发展的要求
（2）促进企业人力资源管理的开展（3）协调人力资源管理的各项计划（4）提高企业人力资源的利用效率（5）使组织和个人的发展目标相一致。
3.企业人力资源规划的环境：
外部环境：
（1）经济环境①经济形式②劳动力市场的供求关系
（2）人口环境（3）科技环境（4）文化法律等社会因素。
内部环境：
（1）企业的行业特征
（2）企业的发展战略（3）企业文化（4）企业人力资源管理系统。
4.制定企业人员规划的基本原则：
（1）确保人力资源需求的原则
（2）与内外环境相适应的原则（3）与战略目标相适应的原则（4）保持适度流动性的原则。
5.制定企业人力资源规划的基本程序：
核心包括，人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。
基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的的各种科学预测方法对企业未吞并人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措失。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
（5）人员规划的评价与修正。
6.企业人员计划的编制：
（1）人员配置计划
（2）人员需求计划（3）人员供给计划（4）人员培训计划（5）人力资源费用计划（6）人力资源政策调整计划（7）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、知识要求：
1.预测：
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
2.人员需求预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
3.人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
4.人力资源需求预测中的净需求与毛需求的区别：
需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
5.人力资源供给预测：
是企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内、外部各类人力资源补充来料加工源情况的分析预测。
6.人力资源供给预测与需求预测的不同：
人力资源需求预测只对企业组织内部对人力资源的需求，人力资源供给预测则研究组织内部与外部的人力资源供给两个方面。
7.人力资源预测与人员规划的关系：
（1）人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内人该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来吞并发展过程中的相互匹配。
它包括三个方面的含义：
①从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求；②在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
（2）人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘山一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。
8.人力资源需求预测的内容：
（1）需求预测
（2）存量与增量的预测（3）结构预测（4）特种人力资源预测。
9.人力资源预测的作用：
表现在两个方面：
（1）对组织方面的贡献：
①满足组织在生存发展过寸程中对人力资源的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础
（2）对人力资源管理的贡献：
①是实施人力资源管理的重要依据②有助于调动员工的积极性
10.人力资源预测的局限性：
（1）环境的不确定性
（2）企业内部的抵制（3）预测的代价高昂（4）知识水平的限制
11.影响人力资源需求预测一般因素：
（1）顾客需求的变化
（2）生产需求（3）劳动力成本趋势（4）劳动生产率的变化趋势（5）追加培训的需求（6）每个工种员工的移动情况（7）旷工趋向（8）政府的方针政策的影响（9）工作小时的变化（10）退休年龄的变化（11）社会安全福利保障
一、能力要求：
1.人力资源需求预测包括：
现实、未来人力资源预测、未来流失人力资源预测分析。
2.人力资源需求预测具体程序：
（1）准备阶段：
包括①构建人力资源需求预测系统②预测环境与影响分析，常见的预测方法有：
SWOT分析法；竞争五要素分析法③岗位分析④资料采集与初步处理
（2）预测阶段（3）编制人员需求计划
3.SWOT分析法：
在SWOT分析法中S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。
这种方法实际上是对企业内、外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
但是外部企业的同一变化给具有不同资源能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同。
因此，必须将两者紧密地联系起来。
4.竞争五要素分析法：
这种方法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：
分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。
在这个模型中，企业要进行以下五项分析：
对新加人竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。
5.岗位分类标准：
（1）企业专门技能人员的分类：
①基本生产工②装配试验工③维修操作工④检验工⑤辅助工
（2）企业专业技术人员的分类：
①机动平台技术人员②机械制造加工工艺人员③机械产品装配工艺人员④工程设计人员⑤检测计量与检验人员⑥服务性技术人员（3）企业经营管理人员的分类：
①战略管理类②运营管理类③市场运作类④保障管理类⑤社会化服务管理类
6.资料采集与初步处理的两个阶段：
数据的采集、数据的初步处理
7.针对人员需求预测的几类调查表：
企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；企业总成本和人工成本统计表；企业投资情况调查表；企业投资情况调查表；新产品研发项目情况调查表；新产品研发费用结构及获奖情况调查表；企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；各部门人员流动情况调查表；企业各类人员流动调查表；企业人员培训调查表；各类人员变动情况统计表；设备变动情况调查表；企业各类产品分工种工时定额统计表；各类产品工时定额及产品产量统计表；企业分工种废品率、废品损失率统计表；企业人员出勤率、作业率统计表；
8.数据的初步处理阶段对数据的具体处理方式：
详见教材P36，要联系教材所举的案例及图表来看。
9.预测阶段的工作步骤：
（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制；
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正差价得出统计结果（现实的人力资源需求量）；（4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；（5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；（6）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
10.企业和部门对员工的补充需求量主要包括两个部分：
一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
11.确定计划期内员工补充需求量的平衡公式：
见教材P37
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
一、知识要求；
1.事物内部变量之间的关系分为两类：
一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
2.人力资源需求预测的原理有：
惯性原理、相关性原理、相似性原理。
二、能力要求
1.人力资源需求预测的技术路线图：
见教材P39图1---11
2.人力资源需求预测的对象指标与依据指标：
对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测投标，也可以是结构需求预测投标。
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
六些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。
3.人力资源需求预测：
可分为定性预测和定量预测两大类。
4.人力资源需求预测的定性方法：
（1）经验预测法
（2）描述法（3）德尔菲法
5.经验预测法：
利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管同意；“自上而下”就是公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
最好的方法是将两种方法结合起来运用。
6.描述法：
指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关因地因素的变化进行描述或假设。
从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
人力资源规划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。
但是，这种方法不适于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
7.德尔菲法：
又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
它是一种定性预测方法。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
8.德尔菲法的工作步骤：
分四轮进行。
第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计速理。
第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
9.人力资源需求的定量的方法：
（1）转换比率法
（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法（10）计算机模拟法。
10.转换比率法：
首先根据企业生产任务（或任务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源人员等辅助人员的数量。
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
这种方法存在有两个缺陷，一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（请各位同学注意反复看教材P41----42之间的案例及计算。
考试时很有可能不加任何改动的出题。
）
人员比率法：
采用这种方法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：
技术人员与管理人员）的比例，然后把据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。
过去管理基础较差的企业，可以参考标杠企业的一般情况。
（请各位同学注意反复看教材P42----43之间的案例及计算。
考试时很有可能不加任何改动的出题。
）
11.趋势外推法：
又称时间序列法，是定量预测技术的一种，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
其通用回归模型可表示为：
y=a+b·t
12.回归分析法：
就是根据事物发展未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业分资源预测等。
一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。
13.经济计量模型：
这种方法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依些模型及主要因素变量，来预测公司员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础好的大公司采用。
14.趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
15.灰色预测模型法：
灰色预测模型法本质也是经济计量模型法，不同是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
在实际工作中很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。
16.生产模拟法：
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据是道格拉生产函数。
如果知道企业的产出水平就能知道企业人力资源需求量。
17.马尔可夫分析法：
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
它实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
18.定员定额分析法：
（1）工作定额分析法：
通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某一项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。
（公式见教材P45）
（2）岗位定员法：
根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数人方法。
（公式见教材P46）
（3）设备看管定额定员法：
该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数人一种技术方法。
（公式见教材P46）
（4）劳动效率定员法：
是根据生产任务量和劳动效率计算和确定
升级会员 