知名房地产集团进度计划管理办法版文档格式.docx

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获取最新国土证；

3.收买、并购及合作成立工程公司：

完成工商变更手续。

开工

展示区：

摘牌次日

1.工程总签发根底施工开工令；

2.桩基施工单位中标通知书；

3.可施行的根底工程施工图纸；

4.天然根底开挖或桩根底工程打桩开工。

工程规划答应证

最晚于开售前1个月

工程规划获得市规划委员会审批并公示通过，获得市规划局颁发的建立工程规划答应证原件。

展示区开放

至少提早开售日2周

区域营销总经理〔或工程营销第一负责人〕签字确认的凭据。

开售

开盘日/开售日

1.正式对外开盘；

2.获得商品房预售答应证原件。

开工验收及备案

交楼结合验收前5天

获得开工验收备案表原件。

交楼结合验收

按集团工期要求执行

1.交楼结合验收通过；

2.工程、营销及客服完成交楼准备；

3.清洁完成。

〔二〕一级节点方案：

由工程开发过程中为确保总体开发方案达成的关键工作项构成的节点方案。

〔三〕二级节点方案：

由工程开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点方案。

〔四〕三级节点方案：

由工程开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点方案。

二、专项方案：

是指根据工程主项方案要求编制的各专业工作控制方案，如设计专项方案、招标专项方案、采购专项方案、报批报建专项方案、展示区专项方案等。

第四条工期

一、开放工期：

展示区从获取日至开放日的工期。

二、开盘工期：

展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。

三、交楼工期：

工程批次从开工日至交楼结合验收日的工期。

四、停工期：

春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。

第四章方案管控原那么

第五条节点层级划分原那么

基于“抓一级、控一级、看一级〞的逻辑思路，采取分层分级管理形式，聚焦碧桂园开发形式，按照集团“432〞的目的落实各层级的管控要求。

第六条各类节点的管控层级

节点类型

管控层级

里程碑节点

集团管控节点

一级节点

区域管控、自行考核

二级节点

三级节点

专项节点

第五章管理职责

第七条主要职责

序号

涉及部门

职责

1

运营中心

1.负责制定集团进度管控制度，并维护进度方案IT系统正常运转。

2.组织集团版主项方案模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域工程编制专项方案参考模板。

3.根据集团对新工程的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原那么确定开盘工期，审核并批准工程里程碑节点方案。

4.帮扶区域、工程及时编制主项方案，并定期监控上线情况。

5.跟踪、监控工程主项方案中里程碑节点的执行，审核并批准里程碑节点时间的调整申请。

6.定期对各区域里程碑节点的达成情况，进展排名及考核。

2

集团职能中心/区域职能部门

1.配合区域工程进展主项及专项方案相关职能节点的编制与更新。

2.主责或协同完成主项方案及专项方案中的相关职能工作项。

3

区域运营

管理部

1.统筹区域方案管理各项工作。

2.以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控方法或规定，并维护进度方案系统区域相关数据信息。

3.组织区域内各工程里程碑方案、区域主项方案及专项方案编制与协同工作。

4.协助集团运营中心每月对区域各工程里程碑节点的完成情况进展核准，负责每月对区域各工程一、二、三级及专项方案进展考核。

5.监控区域各工程主项方案执行情况，确保方案按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。

6.按照12123管理法要求，定期组织召开区域方案管理专题会议，对区域内各工程的方案达成情况进展排名。

4

工程

1.负责根据主项方案模板，按期编制工程主项方案〔里程碑方案、一级方案、二级方案、三级方案〕及专项方案。

2.参与里程碑方案专题评审会，并作汇报。

3.按照方案系统规定，如实、准确、及时填报〔里程碑节点〕成果。

4.负责工程主项方案及专项方案节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保工程总体方案的实现。

第六章方案工期

第八条新工程开放/开盘工期确实定

一、适用范围：

所有新摘牌工程、旧工程新摘牌地块〔要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区〕。

二、三四五线城市工程

方案开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进展确定：

〔一〕原那么上所有三四五线城市新获取工程均需按照“456〞要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；

〔二〕集团投资决策意见表上承诺的开盘时间〔投资决策意见表作为新增方案审批流程的必要附件〕；

〔三〕集团营销供货需求方案确定的开售时间。

三、一二线城市工程

方案开放/开盘工期原那么上可参照以下几种情形最短工期进展确定〔必要情况下一事一议〕:

〔一〕原那么上所有一二线城市新获取工程均需按“678〞要求执行—6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转；

四、工程开放/开盘工期起算点

按以下三个原那么的最早时间确定：

〔一〕土地获取时间；

〔二〕我司自有资金已本质投入超过〔含〕3000万的时间；

〔三〕工程本质性开工时间。

如以上情形无法涵盖，可按一事一议原那么确定。

第九条总工期确实定

一、总工期是指工程批次从开工日至交楼结合验收日的累计总时间〔包含集团规定的停工期〕，净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。

二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的工程开发基准工期〔2021年版，详见附件4〕，工程均须按此标准上报并经运营中心审批确定工程批次总工期，假设存在非标准建筑可一事一议。

三、超高层工程目前参照已有的在建或完工工程总工期执行。

第七章方案编制

第十条里程碑方案的编制原那么及要求

一、批次划分

〔一〕除展示区以外，原那么上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品〔主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等〕。

〔二〕工程里程碑方案中某批次产品类型的方案总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。

假设同一批次中，含不同产品类型〔如含高层洋房18层、24层、30层三种〕，取最大“总基准工期〞为该批次的方案总工期〔即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的方案总工期〕。

〔三〕工程必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次〔以“有利于日后统一开工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主〞为原那么〕。

〔四〕区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各工程交楼批次划分的合理性进展严格把关。

二、工期匹配

〔一〕工程里程碑方案严格按方案工期确定原那么〔第六章〕编制。

〔二〕里程碑方案各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。

三、新工程里程碑方案编制要求

〔一〕新工程一旦获取〔以投资筹划中心发布的工程获取信息公布日为准〕，即启动里程碑方案区域上报及集团签发工作〔不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况〕。

〔二〕为促进实现各工程“摘牌即开工〞的集团指示，要求工程第一负责人〔摘牌前15天〕组织编制好里程碑方案，上报区域运营管理部〔摘牌前10天〕组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进展评审，并提出修改意见，经区域总裁审批〔在摘牌前5天〕通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。

〔三〕集团运营中心审核区域上报的里程碑方案后进展签批。

〔四〕区域工程必须在规定时间内〔一二三四五线城市工程均统一为获取信息发布后10天内〕完成里程碑方案的最终审批〔以通过集团运营中心负责人终审为完成标志〕，获取信息发布后13天内同步完成集团方案管控系统上线工作；

假设区域工程未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团指导指示直接编制该工程里程碑方案，并直接下发至区域工程进展监视管理及执行考核。

〔五〕对于未按期确定里程碑方案的工程处分措施：

1.对未能按时完成里程碑方案签订或者未能及时完成上线的工程，分别按照5%/工程对区域当月的方案节点完成率进展扣减，且不设置扣减上限；

2.对于里程碑方案签订逾期情况严重的工程〔如：

里程碑方案签订逾期超过10天〕，将直接取消工程当年评选集团卓越工程部资格并在集团高管会上进展通报批评。

3.在工程获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑方案，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该工程里程碑，且实行前述的双倍处分。

第十一条主项方案模板

一、集团统一制定了主项方案编制模板，工程可根据“第六章第八条新工程开放/开盘工期确实定〞中的原那么确定好方案开放/开盘工期后，选择相应的模板进展编制；

区域运营管理部可在主项方案模板根底上，匹配区域实际需求对二、三级节点进展删减。

二、主项方案编制模板的考前须知：

模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项方案编制的自动化，大大加快方案编制的速度；

对主项方案各工作项的逻辑关系进展了梳理，确保方案编制的质量及方案的可执行性；

强调方案的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。

三、主项方案模板已经固化在“碧桂园集团方案管控系统〞中，详细详见附件5?

工程主项方案模板〔2021年版〕?

第十二条主项方案的编制与上线

一、主项方案的分类

根据工程推进的不同阶段，将主项方案编制分为：

〔一〕定案版主项方案：

即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日〞起至摘牌日期间所执行的主项方案，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。

〔二〕审定版主项方案：

即工程获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项方案，主要侧重于摘牌后的施行工作项的完成。

二、编制要求：

〔一〕主项方案编制和审批在“碧桂园集团方案管控系统〞进展。

〔二〕在审定版主项方案未正式发布前，各区域工程需通过定案版主项方案对工程的前置协同工作〔设计、招标、采购等〕进展管控，促使集团、区域、工程、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。

三、定案版主项方案编制

〔一〕定案版主项方案的审批、监控由区域运营管理部统筹施行、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项方案的执行情况进展抽查。

〔二〕要求所有定案工程或获取可能性极大的未定案工程，在工程定案通过后5天内或摘牌前2个月〔未定案〕，由区域运营管理部牵头组织、工程负责人〔或工程前期跟进人〕主导，根据“第六章第八条新工程开放/开盘工期确实定〞中的原那么确定好方案开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项方案〞，并提交区域总裁审批。

各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项方案协同工作。

〔三〕区域运营管理部必须在定案版主项方案编制工作中承当牵头职责，确保定案版主项方案按时保质编制完成并上线执行。

〔四〕对于未及时编制定案版主项方案，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域工程自行承责。

〔五〕定案版主项方案审批流程：

①工程第一负责人〔工程前期跟进人〕；

②区域运营负责人；

③区域总裁。

四、审定版主项方案编制

〔一〕工程第一负责人必须〔摘牌前15天〕组织各部门启动审定版主项方案的编制〔可与里程碑方案编制的时间并行〕，并〔摘牌前10天〕报区域运营管理部审核。

〔二〕区域运营管理部在工程上报审定版主项方案后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批〔摘牌前5天〕。

〔三〕区域审定版主项方案中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑方案匹配。

第十三条工程专项方案编制

一、专项方案是主项方案得以充分执行的重要补充，专项方案的审批权、监控权、考核权由区域/工程〔或职能中心/部门〕主导。

二、工程第一负责人可组织相关部门以工程主项方案要求为根据编制各专项方案，如设计专项方案、工程招标专项方案、采购专项方案、市政配套专项方案、报批报建专项方案、营销专项方案等。

三、各类专项方案在编制之初是可控制性、指导性的，并在过程之中不断进展细化与调整。

四、各专项方案由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。

第八章方案的执行标准

第十四条方案的执行要求

一、方案的严肃性

〔一〕工程各项方案一经确定，区域、工程及相关职能中心/部门必须坚决按方案执行，确保方案执行的严肃性。

〔二〕涉及工程部主责的各工作项的时间约定是工程部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。

〔三〕涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是工程部的协同需求，职能中心〔部门〕和子公司须无条件协同执行。

二、方案执行原那么

〔一〕各区域根据主项方案管控要求，制定区域内部方案管理制度，按照“12123〞管理法开展进度方案检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。

〔二〕工程第一负责人每周召开由工程各负责人或骨干成员参加的例会，就工程方案执行中的问题进展沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。

〔三〕集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对工程工作大力支持，根据主项或专项方案执行情况及时配置相应的工作资源。

〔四〕集团运营中心主责对各工程里程碑方案进展管控并考核。

每月初统计及汇总各区域所属工程上月方案完成情况，对工程方案节点的达成结果进展分析与排名，在集团高管会进展排名及通报。

第十五条工作项完成成果上报审批

一、对于主项方案中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门〔按照进度方案体系权责表确定〕在该工作项到期完成日当天或提早上报至集团方案管理信息系统并完成终审，到期当日未完成终审的视为未完成，方案管理信息系统将按照统一考核规那么进展提早预警、延期警告、扣分或处分。

二、对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍被视为未完成，信息系统将按照考核规那么进展扣分。

三、工程须于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“碧桂园集团方案管控系统〞，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批评。

四、各区域工程/主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责；

对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将坚决对其严惩：

〔一〕经核实属瞒报、虚报以及形式主义等情况，当月月度考核成绩、节点奖励等按归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进展通报批评。

〔二〕对于未签发里程碑方案但有严重偷步开工的行为，将对涉案全体参与人员予以通报批评、负面观察甚至降职撤职等处分。

〔三〕经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对工程直接责任人提出“免职处理〞动议。

第十六条黄灯、红灯警告的处理

一、绿灯：

对于按时或提早在方案管理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进展绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。

二、黄灯和红灯警告：

一旦某工作项出现延迟，假如延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进展黄灯警告；

假如延迟时间超过3天，系统将对该工作项予以红灯警告。

三、对黄灯或红灯警告的处理：

〔一〕一旦出现里程碑节点黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源〔必要情况下，可以寻求集团的资源支持〕确保延误节点尽快完成。

〔二〕一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及工程第一负责人牵头组织区域各方资源〔必要情况下，可以寻求集团的资源支持〕确保延误节点尽快完成。

〔三〕当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由工程第一负责人牵头组织各方资源〔必要情况下可寻求区域的资源支持〕确保延误节点尽快完成。

〔四〕对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告的情况，也可参照以上形式进展纠偏。

第九章方案调整

第十七条方案调整的原那么

一、主项方案各类节点调整的周期及审批流程

调整原那么

调整审批流程

〔与编制时审批途径一致〕

里程碑

节点

〔一〕营销供需方案〔前置、挖潜及市场原因延后供货等〕与里程碑方案〔主要开售、交楼〕同步调整、匹配修订、合二为一。

〔二〕两者调整周期确定为每季度一次，时点定为每年的2、5、8、11月下旬。

〔三〕新工程首次开售后30天内可对里程碑方案重新梳理调整。

〔四〕考虑方案管理的严肃性及公平性，各批次的开工节点一旦确定不得轻易调整。

审核途径与里程碑方案审批一致，由集团副总裁〔主管运营〕终审。

原那么上只能与里程碑节点同步调整。

审核途径：

区域发起—区域运营负责人—区域总裁。

二、三级节点

区域可根据区域内各工程实际情况，每月回忆，按照区域管理制度规定进展调整。

二、开售调整

〔一〕新增供货批次〔含存地挖潜〕以及因市场原因需放缓供货批次涉及的开售时间调整，不受调整周期限制可随时发起申请流程。

〔二〕区域总裁对区域工程的供需合理性及可行性承当责任；

区域运营管理部须协同片区、工程及各职能部门，对供需合理性把关。

〔三〕集团将对各区域提交的供货需求方案的合理性与可行性进展专业评审。

〔四〕对于工程、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议共同明确供货时间〔必要情况下与区域召开/视频沟通会〕。

〔五〕最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑方案考核，集团运营中心将监视区域各工程按时、保质保量供货。

三、考前须知

〔一〕供货需求方案提报须结合工程整体开发方案综合考虑，尽量保证工程供货需求批次的稳定性，并按集团供货16字方针要求〔不卖散、以销定产、小步快跑、新货不积存〕，形成“有质量〞的供货，防止因小批量的销售而导致大批量的交楼情况发生；

也尽量保持营销对每批供货量需求时间的稳定性，防止营销需求时间的频繁变动。

〔二〕区域在申请里程碑方案调整申请时，务必针对工程的财务资金情况、供货方案、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素全面评估，在保证区域销售业绩及确认收入目的完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。

〔三〕假如区域不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原那么上集团亦不同意区域工程的调整申请。

〔四〕关于各节点的调整，原那么上必须满足上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要求；

二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。

〔五〕所有未开盘新工程，在工程正式开盘前不得申请调整里程碑方案〔仅更新规划楼栋号信息除外〕，且新工程开盘时间、首年供货量必须以集团投资决策意见表的承诺作为最底线要求进展考核。

〔六〕规划未定的新工程，区域运营可在集团要求时间内统筹提报初步规划方案版里程碑方案〔需满足集团对开盘时间与供货要求〕；

待规划确定后，在维持开盘时间及供货量不变的前提下发起对展示区与供货批次的更新流程，且需在开盘前完成终审，逾期不予受理。

〔七〕由于实际土地获取时间较投资定案阶段预估时间延后，经投资筹划中心同意可重新二次定案或者同意“一事一议〞重新确定工程开盘时间的，可对该工程里程碑方案的首期开售时间采取“顺延开盘工期“的方式来确定其底线要求。

〔八〕各区域运营管理部按照以上考前须知做好把关审核工作。

第十章方案考核

第十八条方案考核的规那么

一、集团每月对区域进展考核排名；

对供货及交楼节点奖罚。

二、集团方案管控系统统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进展差异赋值。

三、侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进工程主项方案的达成。

第十九条方案考核执行标准

一、考核主体

集团主导考核：

里程碑节点；

区域主导考核：

一、二、三级节点和专项方案节点；

集团方案管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。

二、考核对象

集团层面将方案考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、工程、职能中心/部门及子公司。

各区域工程、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部详细的工作岗位。

三、考核触发点

〔一〕对区域工程的考核触发点：

一旦工程获取信息发布后，集团运营中心将于当月启动对该工程的里程碑节点方案进展考核〔无需等里程碑节点方案审批通过〕。

〔二〕对职能中心/部门、子公司的考核触发点：

一旦定案版主项方案正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该工程协同考核。

四、考核范围

〔一〕不同版本主项方案节点纳入集团考核范围的界定见下表：

主项方案类别

纳入集团考核的范围

区域/工程

职能中心/部门、子公司

定案版主项方案

考核所有里程碑节点

〔仅对成功摘牌工程追溯考核〕

考核其中所有主责节点

〔含里程碑节点：

规划方案确定〕

审定版主项方案

考核其所有里程碑节点

考核其所有主责节点

说明：

1.追溯考核是指工程摘牌当月，集团将定案版主项方案中涉及区域工程主责的里程碑节点考核结果纳入当月考核成绩中；

2、主责节点是指某主体承当主要责任的工作项。

〔二〕考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团指导指示的重点工作项也要纳入集团考核范围。

五、各层级节点权重分值表

节点类别

标准分值

考核管控层级

里程碑：

开售、交楼结合验收

100分/节点

集团主导考核

工程规划答应证、开工验收备案表

30分/节点

规划设计方案确定、开工、展示区开放

15分/节点

不赋分

一级节点、重点工作项

5分/节点

区域〔职能中心/部门〕主导考核

2分/节点

1分/节点

第二十条里程碑方案调整系数

一、提早交楼奖励规定

对于2021年初已在运营中心备案〔由运营中心目的管理小组确认〕的由2021年提早至2021年、2021年下半年提早至上半年确实收批次，其方案节点完成率奖励系数规定如下：

〔一〕交楼结合验收实际完成时间较基准工期提早1个月〔含〕以内，批次奖励系数为1.15；

〔二〕交楼结合验收实际完成时间较基准工期提早1-2个月〔含〕以内，批次奖励系数为1.3；

〔三〕交楼结合验收实际完成时间较基准工期提早2-3个月〔含〕以内，批次奖励系数为1.45；

〔四〕交楼结合验收实际完成时间较基准工期提早3个月以上，批次奖励系数为1.6。

二、延后交楼折减规定

〔一〕对于因非市场原因调后交楼结合验收节点导致打破工程第一版