领导干部如何巧治下属的推诿病文档格式.doc
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基层干部是党的各项决策、部署的直接执行者。
但有些基层工作人员受思想观念、工作积极性、能力水平等因素影响,对领导布置的工作存在推诿现象。
面对任务,要么无人愿干,要么浮于表面,造成基层工作效率、工作质量大打折扣。
这时,基层领导(特别是分管部门的副职)应该怎么做呢?
干部不想做事,会怎么推?
笔者在长期的基层工作中发现,基层领导在向部门布置工作时,部门人员通常会从四个角度进行推诿:
强调不属于自己职责范围。
上级布置的任务很多,会涉及基层多个部门,比如,生态环境建设的就涉及环保、建设、农业、工业等多条线,而在基层,部门分工相对都是粗线条,无法准确界定某项工作必须由哪个部门牵头。
当上级布置工作给某个部门时,该部门人员会提出这项工作不该由本部门承担,并把上级文件、部门惯例甚至某个领导某个时刻说过的话作为佐证,拒绝接受任务。
夸大任务的难处。
当从职责方面无法推诿时,有的部门人员会强调这项工作的难度,去“将”领导的“军”,希望领导“知难而退”,找其他人完成任务。
他们一方面“哭穷”,提出部门缺人、缺钱、缺资源,甚至主观臆断将困难夸大。
另一方面则是“算账”,或者说该项工作以前一直没做过,这样破例去做,就会永远变成整个单位的事,或者说各种人力、财力投入不值当,不如不做。
以旧任务“压”新任务。
特别是当一项工作也可由其他部门牵头时,部门负责人就会费尽心思强调自己部门目前任务重、压力大、时间紧,无暇再承担额外工作,并以点带面,罗列出手头的两三件事,渲染一种忙碌氛围。
甚至还会特意指出,手头某事是某领导特别交代的,要集中精力将它做好。
总之一句话,如果承担了新任务,更重要的旧任务没做好,后果就是领导造成的。
“把机会让给年轻人”。
有些基层部门的老同志认为自己岁数大,升迁无望,收入又没办法增加,加上对电脑等现代化办公设备和技术掌握不好,就抱着“混”的心态,对领导交办的工作能推一天是一天。
他们拒绝领受任务的理由是,我们还有两年就退休了,能力精力又都不足,就不要折腾我们了,把锻炼的机会多留给年轻人吧,他们需要进步。
领受任务后也能推?
基层部门人员在带着抵触情绪面对任务时,通常又会有四种表现。
直接拒绝。
不管基层领导讲什么理由,部门负责人就是一句话:
我不干。
反正你作为分管领导又不能随便开除我,大不了动议让我转岗,别的你又能奈我何?
个别部门负责人私下里还怂恿大家不要领受这个任务,不要听这个领导的话。
消极抵抗。
任务领下来了,但一些部门负责人阳奉阴违,出人不出力,光打雷不下雨。
基层领导如果不去过问,他们就不会主动汇报进展情况。
基层领导如果不去细化具体要求和措施、督查推进,他们就不会主动去谋划和落实。
推进工作就像鞭打懒驴一样,抽一鞭子走一步,三步一回头。
问他工作是否在做,他说已经布置并转告某人落实了,问他进展如何,他虚以委蛇,接着又变成不停诉苦。
反推任务。
任务领下后,有的人挑选着做,把容易做的、不需要承担责任的事先做了。
碰到任何一点难题和责任,就反复地向领导请示汇报,让领导解决,目的就是推事推责。
比如,领导让我部门人员去市场买5000
块钱东西,我坚决赞成。
但我口袋里没钱,你得安排人拿钱给我;
市场太远了,你得安排好一辆车载我去。
这些事都要协调好。
如果有一个环节没落实,或者拿钱、用车报批需要时间,就可以推迟去买或者不去买了,这不是我的责任。
要求行赏。
一些部门负责人在领受任务后,表示会努力去做,但会在此后附加不少条件。
如要求领导把部门其他工作向外推,由别人完成;
向领导反映部门缺少经费,很多设备需要更换;
表示自己在该岗位上干了很久,请领导考虑自己的“进步”之事;
自己有几件私事,希望领导帮助解决……
破解有高招
基层领导在面对善于推诿的部门负责人时,要学会多管齐下、对症下药,可着重考虑以下六种工作方法:
统分结合。
基层部门对工作推诿,也有客观因素。
例如,上级布置工作时,不注重方式方法,全是命令式安排,导致下级心生抵触情绪;
许多工作只是为了应付考核,考核过后付出的努力毫无意义,所以基层部门消极以对;
一项工作,上级不同部门多头布置,经常让基层重复劳动,疲于应付;
有的还认为干得多错得多,责任多,宁肯不做事。
基层领导需要对任务进行梳理,统筹好辖区各种资源,合理地将任务分配到各部门,各个人,这样才能减少部门怨言,增强个人的劳动价值,提高工作效率。
职责分明。
关于职,要明确指出,这就是你(下属)的条线范畴或者是以你条线为主的工作任务,你就应该牵头落实,没有推卸的理由。
开展工作时遇上确实做不了的事,再协调其他部门配合支持,前提是你必须尽力做。
关于责,要有为下属担当的精神,表明按我说的去做,万一有问题主要由我担责;
如果不按我要求,不去落实或落实走样,那你就必须承担相应责任。
软硬皆施。
可以直接指出,我作为分管领导,布置了任务你就要执行,没有任何讨价还价的余地。
事情做完之后,你如果不服,可以向更高一级领导反映我工作方法欠妥,但在此之前,布置给你做的事你必须做完,否则我就要向主要领导和上级部门反映,考虑对你进行处理。
当然,基层工作也需刚柔并济,特别是当分工交叉、工作又需要有牵头部门时,可以把公事与私人感情一并纳入,告诉下属,就当是支持我工作,请尽力完成,为下属铺好心理台阶,这样下属就容易把工作接住了。
奖罚清晰。
基层领导必须告诉下属,分配的任务做与不做绝对不一样,认真干与敷衍干绝对不一样,做得好与不好绝对不一样。
领导虽然不一定事事说在嘴上,但都会看在眼里,记在心里。
不管是心理上对领受任务者工作的认可,还是现实中为其争取荣誉和利益,基层领导都要尽量确保付出者有回报,将任务领受人的辛苦摆上台面,让大家看得到。
口眼并用。
口,就是将工作布置清楚,包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化,并清晰地告知下属。
下属本来就带着抵触情绪,任何含糊之处都可能成为下属推卸责任的托词。
眼,就是掌握对方的执行情况。
看到下属吃不透要求,要及时指导;
看到下属碰到难题,则一起想办法解决。
看到下属有懈怠情绪,及时进行提醒。
首尾皆顾。
在下属刚开始落实任务时,领导要身先士卒,经常过问,让下属明白这项工作的要求标准是什么,让下属看到领导对做好这件事的决心和信心,也让下属明白他们的表现领导都能看到,从而努力去干。
工作扫尾时,领导要主动参与。
一方面对不标准的地方,督促下属整改;
另一方面,对做得好的不吝表扬,让下属付出劳动后得到精神上的认同感,也便于其以后怀着轻松的心情接受其他任务。
来源:
《组工文萃》