领导者如何激励下属.docx
《领导者如何激励下属.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导者如何激励下属.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
领导者如何激励下属
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●认识激励在工作中的重要性；
●熟知员工的性格类型；
●了解员工的需求心理；
●掌握激励下属的有效技巧。
领导者如何激励下属
一、认识激励
恰到好处地对员工进行激励，是优秀领导者的卓越领导力的一种表现。
要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。
1.什么是激励
激励的必要性
激励是人力资源管理的一个重要内容。
许多管理者都希望在公司实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。
从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。
任何想长久发展的企业都必须建立有效的激励机制，这不仅是面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是吸引人才、留住人才的迫切需要。
国际性咨询公司的调查表明，85%的企业员工在入职半年后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情出现很明显的下滑。
由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。
员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。
一家企业拥有再多的技术、再好的设备，如果员工没有被激励出工作动机，最终只能造成资源的浪费。
正确理解激励
激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心过程，让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想能得以实现。
简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。
【案例】
激励≠威胁
一位妈妈打电话给女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。
在得到女儿否定的答复后，她“激励”女儿说：
“下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。
”
尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是使用不当会很容易产生不良后遗症。
在上述案例中，妈妈的激励行为与其说这是一种激励的表现，不如说是一种威胁的表达，很容易使女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而不是喜欢自己。
实施激励的前提
对于领导者来说，实施激励需要把握两个前提:
第一，把握员工需要激励时所发出的信号。
一般来说，员工需要激励的时候往往会有以下表现：
在需要付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量逃避工作；不能按时完成或达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现问题时总是埋怨别人；拒绝服从指挥。
作为管理者，应该及时抓住员工发出的信号，有的放矢地进行激励。
第二，做好激励失效的准备。
在对员工实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。
在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总能获得预期效果，也就是说，在激励方面，“付出就有回报”的论断不总是成立的。
因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分准备，从而保证在激励出现问题后能够很好地反思。
2.激励因人而异
不同的人需求是不一样的，激励方法和行为也要有所区别。
性格决定命运
每个人身上所体现出来的“不同”之处，首先表现在性格方面。
与影响命运的其他因素（如性别、出生地、生长环境及背景等）相比，性格才是决定命运的本质因素。
之所以会形成“性格决定命运”的观点，其原因在于在每个人的生命中，都会由个人意识开始，产生不同的思想，而通过个人的思想会产生个人的行为，并且最终会形成一种行为模式，这种行为模式会变成一种习惯，习惯塑造成每个人的性格。
按照性格不同，可以将人分为四种类型：
力量（或能力）型。
这种性格的人对别人要求严格，对自己无所谓。
他们充沛的注意力与精力总是向外集中，不会被内省的默想分心。
他们不会从实际行动的世界面前退缩，而是神采奕奕地随时准备投入新的领域，对这个世界的喜爱总是一再地把他们向前引导，使他们不断地获得新的兴趣和能力。
力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征：
在表象与社交方面，自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际关系、认为与工作无关的社交都是浪费时间、实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗且义气。
在情感和身心方面，典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松、一病便是大病、注重方向、容易烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、善于并主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱。
“力量（能力）型”性格的人尽管能力出众，但往往只能够成为英雄却难以成为卓越的领导者，究其原因，个性使其然也。
活泼型。
“活跃型”性格的人对别人无所谓，对自己也无所谓。
他们属于外向、多言、乐观的群体，他们的存在给世界带来了无穷的欢乐。
他们以极度的喜悦拥抱每一件事，当他们对生命抱以宽容和接受的态度而不苛求什么时，生命所带给他们的意义就更加丰富。
具体而言，“活跃型”性格的特点主要表现为：
非常活泼、好动、爱说话；乐观开朗，幽默感强；易于结识新朋友；口无遮拦，容易犯错；表现欲强，喜欢成为众人中的焦点；日常生活比较马虎，处事缺乏条理性；重视享乐；儿童的心态——天真、善变与好奇；以人为重心，期待他人的夸奖与赞美；感性大于理性。
和平型。
“和平型”性格的人是对别人不要求，对自己不苛求。
他们普遍内向，乐做旁观者，属于悲观类型。
其特征是：
自制、自律、实践、平静、满足、感受深刻敏锐、不忸怩、情绪稳定、温和、乐观、让人安心。
他们支持别人，有耐性、好脾气、不自夸、是个真好人。
具体而言，“和平型”性格的特点表现为：
平和稳定，没有任何的侵略性；仁慈善良，善于关心和同情别人；凡事以人为重心，无法拒绝别人；没有什么特别；面面俱到，和事佬；能够笼络人心，成就大事；乐天知命，凡事泰然处之；提供并且需要安全感；情感丰富但不露声色。
完美型。
“完美型”性格的人对别人要求严格，对自己也要求严格。
总体来讲，他们是内向的思考者，属于悲观的一群人。
但他们不会因为悲观就失去积极的意义，，他们往往由于敏感而提前发现危机。
健康的完美型人物对每件事都很擅长，他们是所有人格形态中最具才能者，很多杰出的思想家、律师、医生、艺术家、工程师以及科学家都具备这种性格特征。
完美型的人是很好的规范者和策划者，世界需要他们的力量。
具体而言，“完美型”性格的特点表现为：
一生追求完美；为人严谨，不愿意成为人群中的焦点；想得多，做得少；十分矛盾，容易紧张；过于消极和悲观；十分敏感，多愁善感；忠诚可靠；很少赞美人；标准太高；凡事以事为重心。
激励措施要因人而异
依据性格的不同特点，领导者对下属激励时有必要进行针对性的分析和判断，根据激励对象的特点，再采取有的放矢的措施。
激励力量（能力）型下属的时候，领导者首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；其次在适当的时候挫其锐气，让他们明白“山外有山，人外有人”的道理，使他们学会必要的容忍；另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发其内在的巨大潜力。
二、激励的五大理论
要想合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。
1.马斯洛需求理论
激励理论可以简单地概括为：
需要引起动机，动机决定行为。
员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。
也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。
要做到这一点，首先就要了解员工的需求。
在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。
这一理论可以简要概括为以下两个方面：
内容
需求层次理论将人们的需求大致划分为以下五个层次：
生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。
结论
将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论：
第一，员工的内心需要是行为的目的。
第二，先有低水平需要，才有高水平需要。
只有当员工的低水平需要首先得到满足后，才会有更高水平的需要产生。
第三，某个时间的需求可以满足，但长时间需求不能被满足。
第四，低层次需要满足后，持续刺激效果递减。
在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减。
领导者应考虑员工不同层次的需要，根据每一层次的需要采取相应的激励措施。
第五，不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分。
领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。
第六，随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转化为内在。
从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求；从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。
【案例】
需求理论在营销中的应用
需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦被激励了，是根本不在乎价格高低的。
例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中，人们可以享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。
在这样的激励状态中，消费者的行为出于其内在的心理需求，而不会在乎可口可乐的负面影响。
要点提示
马斯洛需求层次理论：
① 生理需要；
② 安全需要；
③ 归属与爱的需要；
④ 尊重需要；
⑤ 自我实现的需要。
2.双因素理论
内容
双因素理论的主要内容包括以下几个方面：
第一，满意的对立面不一定是不满意的，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；
第二，使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的“激励因素”，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；
第三，使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的“保健因素”，诸如薪水、工作条件及工作安全等；
第四，某一个因素可能既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠。
结论
企业或者组织从双因素理论出发，就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感；就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策；在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。
3.ERG理论
内容
ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化为三个：
第一，生存需要；
第二，互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容；
第三，成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。
结论
依据该理论，可以得到以下结论：
一是各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用；
二是对每一层次的需要满足越少，则越希望得到满足；
三是如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
4.成就动机理论
内容
成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：
第一，成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；
第二，权力需要，即促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位；
第三，亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。
结论
依据该理论，可以得出以下结论：
第一，成就动机高，则独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好；
第二，往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大；
第三，权力动机高，则善于行使制度所赋予的权力影响力；
第四，亲和动机高，则关心团体的接纳和认可，担心被团体所疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。
除此之外，还有一个动机是必须要补充的，即完美主义的动机。
所谓“完美主义动机”，就是指对有些人而言如果事情处理得不完美，他们就会感觉到难受。
训练成就动机
组织或企业的领导者都希望自己的下属拥有很高的成就动机，因为成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。
领导者训练员工成就动机应该遵循以下步骤：
第一，通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机；
第二，通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，如果只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的激励是不会真正发挥作用的；
第三，通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力。
只有相应的理论水平和认知能力得到了提高才能将外在激励转化为员工的自我激励，从而长期而彻底地解决激励问题；
第四，通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。
总之，领导者应该为员工描摹出他们所期望的成功景象，并落实为员工每天都可以感同身受的具体内容，这样才能使得员工明确自己与成功目标之间的关系并为之而努力奋斗。
与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的“最佳”奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目标，这样才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。
5.公平理论
内容
美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得绝对报酬的影响，也受其相对报酬的影响。
每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。
当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作；反之，就会产生不公平感，就会有怨气。
助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。
结论
公平是激励中非常重要的因素。
正所谓“不患寡而患不均”，实际上就是人们的公平心理在起作用。
要衡量公平就要进行比较，比较的方法很多，围绕个人可以进行内部比较和外部比较，围绕他人同样也可以进行内部比较和外部比较。
组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比较，而不应该局限于横向的比较，那样只会加重不公平的感受。
【案例】
对“公平与否”的辩证看待
有一家大公司在一线和三线城市都有生产厂和相应的员工，该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位及员工却支付差距很大的薪酬。
位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的简单解释。
于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式予以表现。
实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念，而没有绝对的意义。
在这个案例中员工们的不公平感受，其实很大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。
由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。
正所谓“横看成岭侧成峰”，同样的问题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。
领导者应该努力并善于带领员工从一个合适的角度来看待薪酬不公平的问题，这样才能使员工的心理趋于平衡。
三、激励七星阵
1.自我激励
著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。
领导者对员工实施的激励也是同样的道理，“领导者应通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力”，在激励过程中之所以要进行反复教育，其原因也就是因为激励的目的在于不激励，即实现员工的自我激励。
心理学中有一个所谓的期望定律，即人们所期望的事情就一定会发生。
自我激励的原理就在于此，个人通过自我激励可以充分地使内心深处的潜意识得以彰显。
但是自我激励只对年轻人以及能够打破过去束缚的人才能发挥效果，原因在于前者还没有积累出现状难以改变的潜意识，而后者则具备了激发潜力的强烈愿望。
2.目标激励
“目标激励”也称之为“愿景激励”，就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。
在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。
【案例】
巴顿将军对下属的目标激励
在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：
“我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。
我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。
是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。
最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。
我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。
弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。
20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。
那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？
你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。
弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战”。
尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的演讲却为他的士兵们描绘了一个美好的人生愿景。
正是在这样的愿景激励下，巴顿将军和他的战士们才有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
3.情感激励
情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。
情感激励最典型的做法是秉持仁爱的原则来对待下属。
4.引而不发
“引而不发”是一种重要的激励方法，也就是说，让员工或者下属按照他们的本性去工作，这在激励中是一种极高的境界。
正如大教育家陶行知所言，在教育学生的时候，一味地灌输知识，学生是不会接受的，应该试图去引发学生，让他们自己产生学习的兴趣，这样才能使他们真正学到知识。
【案例】
松下的“引而不发”
在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面也表现出纪律松懈。
为了解决这个问题，松下提出召开全体会议。
在会议开始之后，松下站上台只说了句“今天我们有一个非常重要的事情要宣布”，而后就离开了。
经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说“各位同仁，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上如果你们擅离职守，公司能不能受得了？
今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。
”
如果只是强硬地制定规章制度，员工还是有办法来回避的，松下正是用这种“引而不发”的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。
5.负激励
所谓“负激励”，实际上就是通常所讲的激将法。
【案例】
诸葛亮的激将法
历史上，诸葛亮一生中就曾用了三次典型的激将法：
第一次，用大乔小乔激孙权和周瑜共同抗曹；第二次，以年老为由激黄忠定军山斩夏侯渊；第三次，用女人的鞋和衣服激司马懿出战。
其中，前两次成功而后一次失败。
从诸葛亮的经验可以总结出，运用激将法应先抑后扬，并且对力量型性格的人以及容易冲动的年轻人会收到很好的效果；另外，运用激将法重点在于把握好对方的心理需求，用此方法激司马懿失败，就是由于没有抓住其需求的重点。
6.危机激励、竞争激励
危机激励的原理与竞争激励是一样的。
竞争激励是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。
对组织或企业而言，外界环境的变化是很快的，而内部环境变化则相对较慢，领导者应该积极地将外部环境的变化引入到内部来，使员工和下属产生危机感。
7.激励菜谱
激励菜谱主要囊括在组织或企业中领导者对下属或员工所采取的激励手段。
通过竞赛产生激励效果
在员工中间倡导形式多样的竞赛活动，可以很好地活跃气氛，有利于督促业绩不好的员工提高工作效率，并且简单易行，具有很强的操作性。
在运用这种激励方式时，需要注意五点：
第一，设计的竞赛活动需要具备一定的文化和背景；第二，事先应了解员工目前最关注的方面；第三，比赛规则不宜过于复杂；第四，奖励要有一定的诱惑性；第五，活动结束后要尽快以公开渠道来进行适当的奖励。
要点提示
通过竞赛激励员工时，要注意：
① 设计的竞赛活动需要具备一定的文化和背景；
② 事先应了解员工目前最关注的方面；
③ 比赛规则不宜过于复杂；
④ 奖励要有一定的诱惑性；
⑤ 活动结束后要尽快以公开渠道来进行适当的激励。
以旅游为手段实施激励
给员工提供旅游的机会，是一种较高层次的奖赏。
在运用这种方式的时候，以下一些要素是需要特别予以注意的：
有数据显示，85%的人希望与自己的配偶去想去的地方；费用较为昂贵；员工会有一段时间离开工作岗位；比较耗费精神，容易影响工作。
职业发展的激励方式
“职业发展”就是通过为员工提供内训、外训或帮助其设计职业发展道路来使其受到激励。
尽管有数据显示87%的员工认可这种方式，但企业在实施过程中往往会承担“费用较高，且容易影响工作”的风险。
通过晋升和增加责任来激励
晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的。
实施方式：
让某个成员主持团队的项目（无论大小）；提供给某人成为老师的机会；给予某个成员一些特别的任务；让团队成员担任关键职位。
不足和缺陷：
尽管激励效果明显，但会受到职位数目的限制；提升某些人的地位可能会给其他人带来一些副作用；难以多次重复。
开展“员工欢乐夜”
对员工进行激励，围绕公司的某个重大事件或公众节日来举办“员工欢乐夜”也是一个非常好的举措。
在这个过程中，领导者要注意放下平时具有的家长作风，努力把自己变成公司普通的一员，为大家服务。
设立“优秀员工榜”
日常的工作中，在公司内部设立“优秀员工榜”也可以对激励员工发挥很好的效果。
在具体的操作中，应注意四个要点：
第一，定期进行评选；
第二，公开张贴；
第三，员工不能轮流上榜；
第四，明确标准，并注意实施正确的引导。
物质奖励
在用物质奖励进行激励方面，除了授予股权和直接加薪之外，需要特别提出的是“特殊成就奖”的方式。
在对员工的激励中，如果金钱和晋升不合适的话，利用品格的力量所设定的“特殊成就奖”往往能够带给员工极大的满足感。
以“道贺”的方式进行激励
作为激励的一种有效途径，道贺可以按照以下方式来操作：
第一，请老板来道贺；
第二，在工作报告和总结中将功劳归功于某个团队成员的努力；
第三，在下属偶尔有过失的时候替他承担责任；
第四，用优秀员工的姓名来命名某一项计划；
第五，为员工举办生日晚会。
福利激励
福利激励可以培养员工的归属感，使员工感受到公司的关怀，并且能够使得员工在与其他公司比较时具有优越感。
福利激励的具体手段和方式可以包括：
提供美味的工作餐；送健身器材；提供职业保健；付钱为员工订杂志；社会保障和保险；送员工比较流行的饮料或食品；报销员工子女的部分入托费、学费；提供交通补贴；报销电话费；发放节日礼金和礼品；提供美容服务；提供住房补贴；提供班车。
在使用以上福利激励手段的时候，还应该注意避免这种方法的不足：
对公司而言，额外支出的费用会比较高；由于福利激励与工作绩效无关，否则容易使员工形成惰性。
升级会员 