领导授权中的风险考量及应对措施探究《领导科学》Word文档格式.docx

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随着经济社会的发展，领导的管理幅度越来越大、工作内容日益复杂。

因而，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务缠绕而导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。

同时，授权也是一种激励措施，正确授权会调动下属积极性，利于组织的发展。

但是，领导者在授权中会面临诸多风险。

这里所说的授权风险是指由于授权对象能力的有限性、工作任务的复杂性和外部环境的不确定等因素，导致授权后组织或个人发生损失的可能性。

因而，在现实管理活动中，面对授权，许多领导往往不是很积极[1]。

在面对权力“授与不授”的决策上，将受到领导者对授权风险认知的影响，即领导者自身对授权后可能带来的损失的一种评估。

如果其知觉到的授权风险较大，则授权程度会较低。

二、领导授权中的风险因素分析

（一）授权风险因素分析

领导者在授权时面临的风险考量主要包括任务绩效风险、权利地位风险、组织利益风险三个方面[2]。

1.任务绩效风险

由于对下属的知识结构、技能等方面不信任，因而领导者通常会权衡授权后布置下去的任务是否能够按时按量按质地完成，是否会耽误组织其它业务的开展，是否会影响组织的绩效。

因而，许多领导者基于这方面的考量，大事小事都亲力亲为。

这也会导致组织中领导者忙得焦头烂额，而下属却清闲无事的现象。

个人的精力毕竟是有限的，这样不但不能高效的完成任务，而且不利于组织的团结协作、不利于组织成员能力的提升。

2.权利地位考量

在现如今的管理活动中，由于没有树立正确的权力观，领导者往往惜权、爱权，会担心授权后自己的权力、利益会受到损失，或者担心下属表现太好，抢了风头，导致自己的领导地位和权威以及将来的晋升等方面受到威胁[7]。

在这种扭曲的权力观影响下，领导会集中过多的权利，从而导致组织的僵化，甚至滋生腐败。

3.组织利益考量

领导者授权后需要承担组织利益受损的风险。

正所谓权力下授，责任不下授，虽然执行权授予了下属，但是领导者仍然承担主要领导责任。

另一方面，由于识人用人不察等原因，有些下属品行不端，私心太重，可能会出现以权谋私的现象，导致组织名声、利益等方面受到损失。

（二）授权风险的形成原因

1.领导者的心理因素

领导者总是担心授权后会失去对组织的控制和权威的降低。

正如上文提到的，一方面担心任务的完成质量，另一方面担心领导者自己的决策机会减少，影响到自己在员工中的权威。

许多领导者已经习惯拥有决策制定权，而授权需要领导者放弃一定的决策制定权并把权力下放到下属手中，因此往往高层领导者会感觉到他们的地位受到了威胁，而中层领导者则可能会感觉到他们即将失去工作。

这主要是领导者心理因素造成的[5]。

2.领导者个人的风险倾向

领导者的风险倾向影响其对授权风险的认知。

西蒙曾指出管理决策常常达不到纯理性模型，人的认知能力是有限的，不可能达到完全理性，只能是有限理性。

由于个体的认知能力有限，他们既不综合地搜索信息也不精确地解释信息。

为了处理这些限制，个体采用了认知性直观推断以及可能会导致认知偏见的简化策略，这些认知偏见常常在做复杂的不确定性决策时出现。

因而，有的领导者知觉到风险的方式对其领导行为产生较大影响。

3.制度、文化传统与组织工作特征

一个地方的制度与文化传统与发展程度在一定程度上对领导者的观念和行为具有较大影响。

在一个有着分权传统的国家，无论在制度设计上还是领导者观念上，授权往往是理所当然，而且是顺理成章。

而在一个有着集权传统的国家，有效的授权往往是领导者面临的一个难题。

同时，组织结构是影响授权的一个重要因素，即组织的集权度、规范化和复杂性等[8]。

三、应对授权风险，实现有效授权的措施

（一）领导者自身观念的转变

首先，领导者需要改变传统观念，树立正确的权力观，要认识到授权的必要性和重要性，只有充分合理的授权才能够帮助领导者把更多的时间和精力投入到工作和组织发展中。

其次，领导者要学会信任下属。

因为只有在上下级互相信任的基础上，授权才能够有效实施。

领导者经常认为下属能力不足，仍需要更多的锻炼，因此迟迟不肯授权。

但是不授权就没有锻炼的机会，只有在不断的尝试中才能够成长。

领导者应该拥有培养下属不怕犯错的果断和魄力，端正对授权的态度，走出授权的认知误区，学会对下属展开信任。

（二）明确领导授权范围

并非所有工作都适合授权，领导者在授权时首先要根据事情的轻重缓急界定授权的范围，决定哪些工作可以授权，哪些不可以授权，避免“该授权时不授，不该授权时却瞎授”的尴尬情况。

对于像简单的日常重复性、专业性、有明确责任归属及判断标准的工作可以积极授权；

而涉及组织战略规划、薪资调整、人事安排、机密事务等组织的关键或敏感性问题必须由领导亲自负责，绝不能授权。

（三）筛选合适的授权对象

领导者在授权之前要对工作及其人选进行周密的分析，即完成某项工作需要哪些知识、技能、资源，哪些下属具备这些知识、技能、资源，谁有兴趣做这项工作等。

要通过他人推荐、自荐、自我评论、私下面谈、集体座谈等方式，对下属进行完整的了解和评价，清楚他们的长处和短处，以确定最佳人选及其组合。

（四）加强过程控制

许多领导者不愿意授权，这里包含着一个对授权的错误认识，即认为授权就是放手，领导只管结果不管过程，到最后直接验收工作成果就行了。

但领导者需要明确：

授权不等于分权，不是放任不管，授权不授责。

授权之后工作交给下属去做，但责任仍然属于领导者，因此领导者对工作进程还应进行必要的过程控制。

当被授权者的行为偏离预定轨道时，通过过程控制，领导者能够及时发现并对偏离授权目标的授权计划做及时调整。

这样能够起到防微杜渐的作用，减少组织出现严重损失的可能性。

如果被授权者的能力或者品行出现极大问题时，领导者也有机会立马收回授权，从而降低授权风险。

（五）授权注重责、权、利相结合

领导者在授权时应当给予被授权者以奖惩激励。

当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当地追加其任务的责任和权力。

当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，领导一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，下属的工作得到助推，干劲就会更足，这样才有助于提高下属工作的积极性。

如果下属不能按时按质完成任务，则就应该受到相应的惩罚，使下属改正错误，以使其下次更加努力地做好工作任务，同时，也作为考核下属业绩的依据。

授权配套以合理有效的奖惩机制能够有效提高下属工作的自觉性及工作热情，从而降低授权风险。

参考文献

[1]杨英,龙立荣.授权风险:

中国式管理研究的新视角[J].中国人力资源开发,2008,10:

21-24.

[2]王辉,武朝艳,张燕,陈昭全.领导授权赋能行为的维度确认与测量[J].心理学报,2008,12:

1297-1305.

[3]陈凤鸾,王芬.试论领导者授权失败的原因及对策[J].重庆科技学院学报（社会科学版）,2011,11:

98-99+155.

[4]魏鹏.从诸葛亮的用人之失看企业管理的用人之戒[J].华中农业大学学报（社会科学版）,2005,03:

73-75.

[5]刘文兴,张鹏程,廖建桥.基于创造自我概念与风险偏好影响的授权领导与创新行为研究[J].管理学报,2013,12:

1770-1777.

[6]张向前.领导应当学会授权艺术——从诸葛亮不善授权说起[J].管理科学文摘,2003,03:

48-49.

[7]杨英.授权风险考量与领导授权行为研究[D].华中科技大学,2010.

[8]杨英,龙立荣,周丽芳.授权风险考量与授权行为:

领导-成员交换和集权度的作用[J].心理学报,2010,08:

875-885.

[9]王辉,张翠莲.中国企业环境下领导行为的研究述评:

高管领导行为,领导授权赋能及领导-部属交换[J].心理科学进展,2012,10:

1519-1530.

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