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2.3.2运营整合风险 5
三、联想并购IBMPC个人电脑部门的背景及动因 6
3.1联想并购的背景及动因 6
3.2IBM出售PC的背景及原因 6
四、联想并购IBMPC个人电脑部门的财务风险分析及其治理 7
4.1融资风险分析 7
4.2运营整合风险分析 8
五、结论 8
5.1通过联想的跨国并购给中国跨国并购所带来的启示 8
5.1.1做好并购前的准备 8
5.1.2从分考虑自身的财务状况 9
5.1.3注重并购后的整合 9
参考文献：
10
——联想并购案财务风险分析
姓名：
李乾学号：
20131211010425
内容摘要：
正是由于企业并购中存在着财务风险，导致我国企业并购尽管在经济全球化强有力的推动下日趋活跃，但是真正的成功的有影响的企业并购案例还是极少的。
所以本文将通过具体分析联想的并购案例使用融资风险分析以及运营整合风险分析的方法来解决如何降低或者规避中国企业进行并购所带来的财务风险。
财务风险评估分析对于企业自身的发展是一非常重要的举措，准确的评估必会给企业带来高的回报。
所以最后本文也将会写出文中提到的分析方法对于中国企业并购所带来的启示以帮助今后中国企业并购取得更大的成功。
关键词：
联想并购，融资风险，运营整合风险
一、联想公司概况
1.1联想公司的初始
1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
后用“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”,“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。
“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
1.2联想公司的发展
1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。
2008年，在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
2011年7月8日，联想集团宣布再次入选《财富》世界500强。
联想在《财富》杂志2011全球最大的公司榜单中位列第449位，这是继2008年首次入榜以后，联想再度跻身《财富》杂志的这一年度榜单。
2012年7月7日，在2012年《财富》世界500强中联想集团的排名提升了80位至第370位。
2014年9月29日，联想宣布已完成收购IBMx86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。
2015年02月21日，联想推出Superfish自动删除工具。
2015年4月15日，联想发布了新版logo，以及新的口号“neverstandstill”（永不止步）。
1.3联想公司主要产品
台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑
1.4联想公司的主要成就荣誉
1.4.1科技创新
2003年1月，在《亚洲货币》第十一届Best-ManagedCompanies（最佳管理公司）的评选中，联想获得最佳管理公司、最佳投资者关系、最佳财务管理等全部评选的第一名。
2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
1.4.2品牌价值
2008年，美国《财富》杂志公布的全球企业500强排行榜显示，联想集团作为世界第四大计算机制造商首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强。
2014中国民企500强排第二。
2014年入围世界品牌实验室编制的2014年度（第十一届）《世界品牌500强》排行榜。
二、企业并购财务风险简介
2.1企业并购财务风险的定义
企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引起的财务危机，甚至导致破产的可能性，或者是在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。
[1]
2.2企业并购财务风险的特点
第一，综合性。
对于企业并购这一活动来说，这必定是一个复杂的资本运营过程同时也牵涉到了非常多的部门，尽管这些部门之间相互分离但是它们之间又互相作用着，缺一不可关系紧密有的甚至是相互交叉的影响。
第二，关联性。
像在综合性里说的，活动所涉及的部门其实就掌握着其过程中的某一环节，所以整个活动就像一根链条一样，由这些环节组成，而若是某一环节出了差错或是纰漏，它必定会导致接下来的环节不能运行，最终使得整个过程瘫痪，所以把握关联性对于这个整体来说是至关重要的。
第三，动态性。
所有事物都是不断变化的，更别说是风险了。
企业的财务风险可能会因为市场上一个小小的变化而变化，可能发生也有可能不发生了，还有可能削弱或是增强风险所带来的危害，所以企业应该不断改变其对策来管理所面临的风险，不能制定了一个方案就生搬硬套、墨守成规，这样只会使企业迎接接踵而至的各样的风险甚至最终被挤出市场。
第四，可控性。
风险只能控制而不能被消除，企业只能通过一些措施来控制风险，将自己的亏损风险降到最低。
2.3企业并购财务风险的主要内容
2.3.1融资财务风险
融资财务风险是指资金来源风险，主要包括融资安排风险和融资机构风险。
具体来讲就是融资方式是否符合并购动机，资金在数量和时间上是否符合要求，融资结构是否合理等。
[2]
2.3.2运营整合风险
在企业实施并购后，企业还需要对并购进行整合。
而就是在这个过程中，并购企业将会面临财务整合风险而这一风险又分为两个方面：
一，由于外部环境的复杂性和不确定性，导致决策者决策失误甚至给并购企业带来了财务损失的可能性；
二，由于企业内部财务组织的差异，或者财务运作的缺陷，而导致并购企业发生财务损失的可能性。
[3]
三、联想并购IBMPC个人电脑部门的背景及动因
3.1联想并购的背景及动因
联想集团1984年成立，总部位于中国北京，其主要要业务为生产并销售台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等产品。
自1997年开始，连续7年成为中国最大的PC厂商，2003年其推出的“深腾68000”超级计算机在世界超级计算机中获得了14名[4]，2004年第三季度在中国市场的份额高达26.8%，并成为全球第四大商用台式机厂商。
并且就其财务状况来看，2005年三个月的综合业绩达196亿港元，2006年第三季度综合营业额达16亿美元，根据国际数据公司IDC数据显示从1996年连续九年位居国内市场销量第一。
对于联想并购IBMPC个人电脑部门的动因[5]，是想获取IBM一流的管理团队和其独特的技术，并购了IBM事业部之后得到了其技术又可以将其与自己的产品进行组合，强强联合，使得以后的产品更新颖更有吸引力，并且还可以获得其研发技术，然后对于产成品最重要的的当然是卖出去，这时候就可以利用IBM公司遍布全球的销售渠道。
最后联想可以通过IBM来提高自己的国际知名度和品牌形象最终做出自己的风格已达到扩展海外市场增加海外市场份额的目的。
3.2IBM出售PC的背景及原因
IBM，全称为国际商业机器公司，或万国商业机器公司，总公司在纽约州阿蒙克市公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区，IBM目前仍然保持着在全世界拥有最多专利的地位。
根据IDC数据分析，IBM的市场占有率非常之大但除去PC业务这一块，从1996年开始IBM的个人电脑业务连年亏损[6]，为了使其核心业务不受影响继续为其公司创造利润，于是卖掉了PC业务，将其多出来的资源全部投入主要业务以打造其品牌效应取得更多的市场份额，可能甚至想要垄断。
最后，其实IBM卖掉PC业务除了甩掉了它的拖油瓶同时也借助联想打开了中国的市场。
四、联想并购IBMPC个人电脑部门的财务风险分析及其治理
4.1融资风险分析
联想收购IBMPC业务所采取的支付方式为混合支付方式，交易的实际价格为17.5亿美元，同时说到这个实际价格，这里也存在一个叫目标企业价值评估风险分析，根据ValueLine网站给出的数据，联想并购IBMPC个人电脑业务的收益大概为17.26亿美元，然后，联想的成本为17.5亿美元。
由此可见，联想做出了较为准确的价值评估[7]，所以联想这次收购的起点就是成功的，这无疑是给后面的过程打下了坚实的基础，同时也没有让联想陷入风险中甚至亏损。
在这17.5亿美元中[8]，有其中6.5亿美元是通过现金支付的方式来实现，6亿美元是联想的股权转让以及承担IBMPC部门所欠的5亿美元的债务。
并且之后联想又与IBM签订了收购后的服务协议，从2005年第二季度起，联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用分别为2.85亿美元，2.23亿美元，1.97亿美元。
可是，联想在这次收购中已经支付了17.5亿美元的成本，最后加上股票及负债其成本已经高达24.55亿美元，除此之外最严重的是PC业务一直是处于亏损的状态，导致联想的短期利润迅速下滑，这无疑是加重了联想的负债率，其负债比率以由极低的财务杠杆上升到了29.1%[9]。
所以联想采取了以下一些措施来挽救：
联想在高盛和IBM的帮助下，和以巴黎银行，荷兰银行为代表的20家中外资银行签订了6亿美元的融资防议，也就是上文说到的6亿美元通过现金支付的，但是其中5亿美元为定期贷款，之后在三月份又收到了来自美国二大基金3.5亿美元的战略投资，这两方的帮助最后使得联想能够成功收购，除去收购成本，之后的运行操作的运转资本也有了着落。
在国际融资过程中，联想又获得了三个国际投资公司的3.5亿美元的投资，这笔巨款的的注入为联想未来发展上了一份大大的保险，同时也不会威胁联想当下的财务状况。
4.2运营整合风险分析
跨国并购七七定律认为，70%的并购企业没有实现其商业价值达到所设要求，其多是由于企业的文化整合不尽人意。
因此联想就根据这一点来进行了相应的补救措施来保证联想的并购和国际化能够成功。
只有文化上相融合，才能促进企业内部团结，降低企业运营整合风险，从而使企业运营快速高效。
首先，联想让IBM的个人系统集团总经理斯蒂芬.沃德担任新联想的CEO，这是为了稳定人心，因为之前PC业务也是由斯蒂芬.沃德领导，若是不换领导者，之前在PC的员工就不会有不适应，依旧能够有效率的工作，若是换了领导者，员工还要花时间去适应新的领导者的做事方法和风格。
第二，总部迁往美国，为了扩展海外的市场，增加海外市场占有率。
第三，英语成为新公司内部主要语言。
在人事政策方面，维持“一企两薪”制，原来IBM的员工在三年内薪酬不变，并且要留住关键人才。
在经销商和客户方面，联想对个人业务部的经销商和客户进行了深刻的交流，想尽各种办法留住原来的客户与销售渠道帮助联想打开市场。
到目前为止，看联想处理企业内部的整合风险还算是成功的[10]。
五、结论
5.1通过联想的跨国并购给中国跨国并购所带来的启示
5.1.1做好并购前的准备
并购前对目标企业进行调查是非常重要的，同时对于并购企业也要对并购所要带来的风险进行评估，就像上文中联想对IBMPC业务部进行了较准确的评估，评估之后要针对不同的风险制定不同的解决方案。
若是估计没把握，建议将其外包，交给专业人士让她们来评估。
并购过程中隐藏着巨大的财务风险，企业并购中必须对这一问题引起高度重视[11]。
5.1.2从分考虑自身的财务状况
若是自身没有足够的资金来进行收购，最好不要再进行下去，否则会让自己的企业陷入财政危机。
所以最好是能找到较多的融资对象，就像联想收到了6亿美元的贷款，还有3.5亿美元的投资，不光联想现在的财政状况不用管，而且之后对发展IBMPC也大有保障。
5.1.3注重并购后的整合
首先，要快速确定新的组织结构，要不然，时间一拖，整个团队就会涣散。
通过一系列人事政策来实现，比如联想把自己的员工与IBM中的核心员工结合起来，并且让原来IBMPC总经理来担任新CEO，这让原来IBM的员工很有安全感，也能安心工作，一心一意为公司，最终受益的还是联想。
其次，特别是要协调好文化差异。
成立专门的部门以应对和解决文化差异冲突，首先应该让员工们自己先主动了解互相的文化，这样不仅利于解决矛盾，也利于企业内部的团结，大家都知道文化差异的重要性，再好的企业也会变为一盘散沙，最终走向衰弱甚至被挤出市场。
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蚂蚁搬家与蛇吞象[J].国际融资，2005，（6）：
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[10]胡海岩.TCL、联想、新东方海外并购风险的比较[J].中国企业家，2008，（12）：
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[11]刘捷.联想并购IBMPC部带来的启示[J].山西财经大学学报，2007，（10）：
58.
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