某服装有限公司的薪酬建议书Word格式文档下载.doc
《某服装有限公司的薪酬建议书Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某服装有限公司的薪酬建议书Word格式文档下载.doc（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
顾问薪酬福利报告的行业特点，×
顾问此次邀请到了服装行业具有代表性的各家公司，广泛收集各家公司上一年度（过去12个月）的薪酬数据，形成此次2006年度服装行业薪酬福利调研的数据环境。
在行业对照组的确定过程中，×
顾问以真实反应全国范围内行业情况作为基本原则。
在确保数据来源的前提下，同时平衡各家公司的样本点，避免分析结果受某家公司数据的影响。
确保此次行业薪酬福利调研数据的完整性、公平性。
以下是此次薪酬福利调研数据来源公司名录（以下排名不分先后）：
。
凡事有范例展示·
凡事有参照模板·
凡事有解决方案
参与调研的这20家公司都有自有销售系统，85%的企业有自有生产系统，其中×
、×
这三家企业没有自有生产系统，主要业务范围包括品牌代理及贴牌加工等。
其次，×
顾问确保数据对照组中岗位数据的可对比性。
根据×
顾问与×
公司的访谈结果，我们明确了×
公司的整体组织架构、各职能序列、各岗位的岗位职责，对比×
顾问专门为此次行业薪酬福利调研所完成的2006年度快销行业领域基准岗位职责描述，结合×
顾问提供的岗位评估工具，最终将×
公司所提供的岗位按照工作内容、在公司内所承担的职责以及对公司贡献度大小匹配到×
顾问2006年度华东快销业标准岗位列表中。
确保在数据对照组中完成相同或相近工作内容，承担相同或相近工作职责的数据进行薪酬横向对比，科学、客观的反映行业市场薪酬福利信息、×
公司在行业对照组中的市场定位。
在此次为×
公司提供岗位薪酬福利水平分析项目过程中，我们所使用的数据均来源于×
顾问独立进行的市场薪酬调研数据库中所包含的行业数据。
在去除明显的离群数据点以后，×
顾问使用专用的数据分析工具对样本进行分析，得出市场值，在反映市场薪酬福利信息时，在展现形式上我们使用了10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六个参数，帮助企业根据自身情况有针对性的参考市场水平。
四、×
顾问薪酬定义
顾问认为根据薪酬在企业人力资源管理过程中所发挥效果的不同，可以将薪酬构成分为以下四类：
基本月薪（BasePay）：
即岗位的基本工资，其中不包含任何形式的补贴、变动收入、福利。
在企业人力资源管理的过程中，我们认为基本月薪所发挥的最大作用是对人员的吸引，较高的基本工资更有助于市场优秀人员的引进。
补贴（Allowance）：
顾问对补贴的定义为企业以现金形式、逐月发放于员工的，带有非定向使用性的收入。
补贴收入是公司承诺于员工的薪酬项目，它不与岗位员工的业绩表现挂钩。
在人力资源管理过程中，我们认为补贴所发挥的最大作用是对人员的吸引和保留，较高的补贴收入可以使员工有较强的安全感，更愿意长期为企业工作。
变动收入（VariablePay）：
变动收入是与员工绩效挂钩的收入，企业会根据岗位员工的实际业绩表现，在一个考评期末支付员工不等的绩效收入。
如果员工未完成企业所要求的工作内容，则该员工的变动收入有可能为零。
所以变动收入的激励作用在各薪酬项目中是最明显的，较高的变动收入可以最大限度的激发员工的工作积极性。
福利（Benefit）：
顾问对福利的定义包括以下三部分：
第一是法律上所规定的企业必须为员工缴纳的福利项目，如法定养老、法定医疗等；
第二是企业以实报实销形式为员工提供的定向性薪酬；
第三是企业为员工提供的其它实物（例如：
公司配车）或带有商业快速消费品性质的福利项目。
综上所述，福利体现了企业出资为员工提供的薪酬项目，着重体现了企业对岗位员工的关怀，有利于增加员工工作安全感和保障性，在人力资源管理过程中发挥着保留的作用。
顾问的薪酬数据报告中，我们主要通过四个主要的薪酬口径对于市场的薪酬特点进行描述和分析，这四个薪酬口径分别是：
年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入总额和年度总薪酬。
四项薪酬口径的计算关系如下所述：
年度基本现金收入总额＝岗位基本月薪×
年度月薪数据（12或13个月）
年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴总额
年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额
年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额
通过上面的计算关系，我们可以发现在计算年度固定现金收入总额的过程中，我们只考虑了与岗位自身工作内容、承担职责相关的薪酬项目，此类薪酬是不考虑员工业绩表现的，即只要员工为企业服务，不管其业绩效果，企业承诺于员工的薪酬项目。
较高的固定性薪酬可以让员工更有安全感，获得更多实实在在的现金性收入。
而在计算年度现金收入总额的过程中，既包括了企业允诺于员工的固定薪酬部分，也涵盖了与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分。
所以我们通常情况下认为此指标在企业薪酬管理策略中能够作为员工保留、激励的重要指标。
在企业形成科学的业绩管理制度并有效推行的前提下，企业可以参考现金收入总额口径综合考虑薪酬市场定位。
从×
顾问的薪酬福利调研报告分析来看，2006年服装行业整体的薪酬涨幅为7.6%，年底双薪的比例为36.5%
公司薪酬定位分析--年度现金收入总额
五、公司薪酬现状分析
为了更好地体现出×
公司目前薪酬体系中的一些具体情况，现在分别将×
公司薪酬数据进行散点分析：
1.年度固定现金收入分析
年度基本现金收入与固定现金收入的情况的情况类似。
在年度固定现金收入的这张图中我们可以看到，公司整体水平处在市场的10%分位以下，是处于市场的较低水平。
员工薪酬分布在公司曲线上下，随着等级的提升，薪酬增长比率变化不大。
同等级间薪酬差异性较大，比如８等级与11等级员工最大值都在75%分位上下，而最低等级员工要远远低于市场10%分位。
2.年度总现金收入分析
在年度总现金收入这张图中我们可以看到，公司的中低端（1-8等级）员工处在市场10%分位以上的位置，而公司的中高端（9-17等级）员工处在市场低端水平（10%分位），并且随着等级的提升，对比年度固定现金收入分析图，我们发现公司定位线没有明显的提升，体现×
公司现有的绩效体系不是很完善或没有发挥应有的作用。
而且同等级的员工薪酬差异较大，例15等级员工最低值低于10%分位，最高到接近75%分位，8等级员工也存在这种现象。
3.薪资结构分析
因为一般薪酬的四个组成部分对于员工的作用不同，设置不同薪资结构可以带来不同的薪酬导向性结果。
变动收入是薪酬中最活跃的一项，也是激励员工工作的最有效的薪酬部分。
另外，建立良好的绩效体系业已成为企业自身增值的一个重要部分，因为一个企业价值有多大很大程度上不取决于该企业现在的产量和利润而取决于它是否能够在将来继续盈利，而这种能力很大程度上取决于内部的管理，而优良的绩效体系将为该企业在内部管理上大大加分，也会为企业发展提供持续的动力。
市场薪酬结构分析×
公司薪酬结构分析
职位所属层级
年度基本现金收入总额
年度补贴收入总额
年度变动收入总额
年度福利总额
总监层
52.0%
8.4%
26.1%
13.5%
经理层
51.0%
9.5%
20.9%
18.5%
主管层
56.9%
8.3%
15.8%
19.0%
一般员工层
59.8%
6.9%
11.0%
22.2%
市场薪酬结构分析
58.9%
11.4%
28.0%
1.7%
63.5%
4.5%
4.0%
78.1%
2.0%
14.0%
5.9%
78.9%
0.2%
薪酬结构分析
财务部门薪酬结构分析
69.3%
9.8%
8.7%
12.2%
48.4%
13.1%
22.6%
16.0%
61.7%
5.8%
14.1%
18.4%
64.3%
6.3%
7.5%
21.9%
行政部门薪酬结构分析
60.1%
5.2%
21.2%
59.1%
6.1%
14.4%
20.4%
60.8%
3.9%
9.6%
25.7%
人力资源部门薪酬结构分析
44.5%
17.7%
24.7%
13.0%
54.3%
4.3%
19.2%
56.2%
7.6%
18.0%
18.2%
60.7%
6.5%
21.8%
营销部门薪酬结构分析
45.0%
5.5%
39.5%
9.9%
52.5%
7.3%
22.4%
17.8%
53.9%
19.7%
18.8%
56.1%
9.3%
15.7%
18.9%
生产部门薪酬结构分析
50.4%
10.3%
25.0%
14.2%
62.5%
10.9%
46.3%
8.6%
23.1%
22.0%
从服装行业特点来看，不宜制定过于复杂的薪酬项目。
在固定薪酬部分，除岗位工资外，一般常见采用的补贴项目有：
交通补贴（66％公司提供）；
餐饮补贴（60％公司提供）和通信补贴（50％公司提供）。
在浮动薪酬部分，一般常见形式为绩效奖金，以某种考核方式确定奖金额度。
少数公司提供加班费。
福利部分一般多为按照国家规定的法定福利设置要求给予员工缴纳，少数公司提供额外的补充商业保险福利。
在得到×
公司的薪酬结构分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，结合公司的发展特点，×
顾问认为×
公司的薪酬结构比例关系可能存在一定的问题，通过以上两图的比较，我们得出×
公司在固定收入所占的比例偏大，变动收入所占的比例过小。
可能在绩效管理体系上存在问题。
员工不清楚企业对什么样的行为是值得肯定的，薪酬的激励作用就没有最大的发挥出来，可能最终会产生做好做坏一个样的“大锅饭”现象。
其次，福利是薪酬的保障因素，对于保留与稳定员工起着较大的作用。
公司的福利所占的比例远远低于市场水平，某些法定福利项目的缺失与过低，会使员工缺少安全感。
建议×
公司在薪资结构改善方面多下功夫，对中高层员工提高变动收入在总薪酬中的比重，并且对所有员工真正做到依据业绩和考评实现变动收入的合理分配，用好变动收入这个“指挥棒”。
当然，薪酬结构的确定和调整是一个复杂的过程，影响其确定的因素较多，企业应根据自身情况制定适合自身发展的薪酬结构。
4.充分考虑岗位的内部公平性
顾问认为在公司内部同等级岗位的薪酬理论上是相同或相近的，因为同等级岗位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对公司的贡献度是相同或相近的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，所以结合岗位价值、员工能力及其业绩表现成为企业对员工付薪的三个重要指标，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理，不利于企业的整体平稳发展。
以下是×
公司内部同等级员工薪酬偏离公司薪酬回归值的比较分析（年度总现金口径见下表）
注：
内部偏离度=（（公司年度基本现金收入总额－回归后的公司薪酬政策值）/回归后的公司薪酬政策值）*100%
单位：
元
职位等级
同等级内偏最大值
岗位名称
同等级内偏最小值
1
21,596
手工
8,832
环卫工
2
28,558
电据
10,452
3
28,728
营销副总秘书
9,501
中查手工
4
37,818
跟单专员
14,808
车版工
5
35,208
销售助理
13,350
生产中心质检
6
34,888
车版班长
16,200
网络系统培训
7
47,460
电脑部程序师
14,820
数椐统计员
8
72,624
文案企划组
18,600
国际贸易外贸助理
9
54,672
机修主管
29,896
机修师傅
10
媒体主管
35,268
产品开发专员
11
96,624
品牌加盟部经理
36,000
青海办经理
12
86,136
直营办经理
38,928
品保部主管
13
72,000
营销中心高级培训经理
42,624
国际贸易部主管
14
71,592
品牌设计部经理
71,436
人力资源部经理
15
286,422
市场部经理
品牌管理部经理
16
132,424
生产副总
17
120,624
营销副总
68,664
行政人事副总
公司的内部公平性分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，我们得知×
中高层的薪酬带宽在30%左右。
在上表中我们可以看到，×
公司在内部公平性上可能存在一些问题，如；
16、17等级的内偏最大值要远远小于15等级，甚至连一半都没有达到。
而且这也表示我们×
公司在薪酬体系上可能有不完善的地方，没有把岗位的价值随着职级的加大而越来越大这一理念在薪酬体系上体现出来。
5.充分考虑岗位的外部竞争性
公司各等级员工薪酬外部竞争性展现（年度总现金口径见下表）
注1：
此对比分析以行业市场50%分位值作为参考依据；
注2：
外部偏离度=（（公司年度基本现金收入总额－回归后的市场P50分位值）/回归后的市场P50分位值）*100%
百分比（%）
同等级外偏市场最大值
同等级外偏市场最小值
11.2%
209手工
-54.5%
70环卫工
23.3%
211电据
-54.9%
210手工
13营销副总秘书
-65.6%
172中查手工
14.6%
135跟单专员
-55.1%
50车版工
-10.6%
119销售助理
-66.1%
171生产中心质检
-25.7%
43车版班长
-65.5%
23网络系统培训
-15.3%
20电脑部程序师
-73.6%
103数椐统计员
144文案企划组
-72.2%
150国际贸易外贸助理
-31.5%
187机修主管
-62.6%
189机修师傅
-23.8%
145媒体主管
-63.0%
120产品开发专员
-15.0%
116加盟部经理
-68.3%
131D兰州办经理
-36.5%
106直营办经理
-71.3%
24品保部主管
-55.5%
99营销中心高级培训经理
-73.7%
149国际贸易部主管
-62.9%
146品牌设计部经理
72人力资源部经理
24.2%
101市场部经理
-68.9%
139品牌管理部经理
-51.9%
9生产运营副总
-63.3%
8营销部副总
-79.1%
7内务运营副总
公司的岗位薪酬分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，了解到×
公司原来的薪酬定位市场50分位，在上表中我们能看见在9等级以上员工整体薪酬水平远要低于市场水平，这与公司原来的市场定位有很大的差距。
导致的结果是会使中高层岗位招聘不到好的人才，而且对保留员工也是不利的。
6.总体分析
从薪酬分析的角度看×
公司的现行薪酬体系存在一下几个值得关注的问题：
公司整体薪酬政策线（图中亮绿色线）的线型过于平缓，即各等级间的级差（亮绿色线上相邻两个等级对应薪酬值的差）太小且高管层岗位和底层岗位的薪酬差异过小。
这种薪酬体系过于关注薪酬的平均性及稳定性，但在另一方面却忽视了现代企业中薪酬最主要的作用—激励。
级差小最直接的结果就是导致企业员工没有上升和提高的动力，因为即使在最低的岗位上工作所得到的薪酬也不会比承担更大责任、要求能力更高的岗位得到的薪酬少很多，权衡的结果就是还不如轻松地在这个岗位上做好工作省得劳神费力还多不了多少薪水。
这样下去就会使整个组织失去活力，员工都不愿承担更多责任并提高自身能力，最后企业的人力资源这一核心竞争力就渐渐失去，从而导致严重的后果。
公司整体薪酬政策线（图中亮绿色线）的水平较低没，对于企业下一步发展中薪酬的吸引、保留优秀人才的作用，也不能最好的发挥。
公司整体薪酬结构中变动收入所占的比例偏低，对于激励员工的作用偏低，整体对于外部市场竞争力差。
六、薪酬建议
顾问对于×
公司的现状以及现阶段企业发展特点，结合企业自身在行业中的市场定位，×
顾问针对贵公司的薪酬设定给出如下建议：
1.重新明确公司的薪酬策略
在与×
公司沟通过程中我们发现×
公司原来对于公司的整体薪酬策略不是很清晰，薪酬对核心关键岗位的激励也没有体现出来，具体表现为整体的实际薪酬政策线线形比较平缓，整体水平偏低。
与×
公司中国人力资源部的沟通，公司对于薪酬该激励哪些关键核心岗位也不是很清晰。
对于×
公司的现状，×
建议采用相对稳健的薪酬策略，重点突出对核心关键岗位的激励作用。
2.调整公司的市场薪酬定位
2.1以固定现金收入作为主要的薪酬参考口径
顾问建议主要从总现金收入角度对×
公司的薪酬体系进行分析。
这是因为，总现金收入是公司支付给员工的所有现金收入，是用于评判公司根据职位职责、员工能力和员工业绩表现对员工进行支付的最好标准。
的理念，员工在履行自己职责的过程中，只有达到业绩标准才能算是达到“适岗”的标准。
所以，在体系化薪酬管理的过程中，我们经常使用总现金收入作为标准进行分析。
2.2调整薪酬定位水平
我们发现，在×
公司薪酬管理体系中，存在着一定程度的内部公平性欠缺的问题，这种现象主要体现在员工职位等级的提升，而获得的薪酬并没有明显的提高，并且高等级员工薪酬在市场中的水平较低，因此有待调整中高层骨干员工薪酬，提高这部分员工薪酬水平在市场中的竞争力。
顾问认为合理的薪酬政策一方面能够帮助企业有效的吸引、保留、激励人才，另一方面可以最大限度的节约企业人力成本。
结合企业整体发展战略，×
顾问认为合理且富有竞争力的人才储备是不可或缺的。
根据上述分析，我们建议×
公司的整体薪酬政策参考市场的50%分位值，以下是具体各层级员工的市场薪酬参考水平（见下表）：
薪酬口径
一般员工岗位
（8等级以下）
基层、中层管理岗位
（8-15等级）
高层管理岗位
（15-19等级）
稀缺岗位/
核心岗位
年度固定现金收入总额
25%
50%
50%-75%
75%±
10%
年度现金收入总额
25%-50%
表1：
各层级员工市场薪酬参考水平
2.3调整薪酬结构
通常情况下，员工的变动薪酬所占比例过小会使薪酬的激励作用得不到体现，我们建议公司增加员工薪酬中的变动部分。
这样，一方面能够加强公司薪酬在市场上的竞争性，另一方面也能够使员工更有成就感。
与此同时，我们建议×
公司能够建立明确的绩效考核机制，使员工能够清楚地知道自己变动收入的得失情况，使为企业做出更多贡献的员工将能够
升级会员 