南方略优秀管理咨询案例：豪鹏业务模式创新03版0719Word文档下载推荐.doc
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从内部重点收集分析豪鹏的工作计划、工作报告、管理文件、管理制度、管理流程、行业对标等相关资料；
从外部重点收集分析行业发展状况、市场环境、竞争对手等资料。
内部访谈
包括豪鹏总经理、高级管理人员、中级管理人员和基层人员，多方面、多角度深入了解公司营销策略和营销管理现状。
市场调研
对豪鹏重点客户、标杆企业和竞争对手进行调研分析。
调查问卷
向豪鹏国内外客户发放调查问卷。
案头研究
对内部资料和外部信息进行梳理和分类，利用分析工具作深度研究和小组讨论。
2.2客户存在的关键问题
经过内诊外调的系统梳理，南方略发现豪鹏在营销观念、营销组织、运营管理和营销人力资源等方面存在诸多问题，具体来讲：
n营销观念方面：
缺乏市场导向，全员营销观念缺乏。
营销的观念和销售的压力除了在公司销售人员有所体现之外，未传递到其它部门和人员。
对于直接面对市场的一线销售人员，也多是简单地推销产品，营销和服务意识薄弱；
n营销组织方面：
营销组织职能不完善。
豪鹏营销部门在企业组织中的核心功能没有得到明确和认可，市场研究和决策职能有待建立，销售服务和客户管理/服务职能不足，不能满足营销管理和市场竞争的需要；
n运营管理方面：
生产导向型管理模式使研发、生产与销售体系衔接不紧密，企业未形成以市场为中心，采购、生产计划、财务等职能部门紧密配合营销工作的管理模式；
营销管理流程和制度建设滞后，不足以支撑营销管理体系的高效运行。
另外，企业信息收集和管理薄弱，信息资源利用不足；
n营销人力资源方面：
豪鹏营销人员薪酬激励和绩效管理导向性不足，营销团队的业务开发和服务能力不足，整体业务技能有待快速提升。
2.3咨询方案总体框架
深入分析豪鹏存在的问题，发现相互之间存在着逻辑关系：
市场需求导向的营销观念缺失，导致了企业内营销组织职能不足以及营销人员综合能力提升不足，是造成豪鹏市场营销和运营管理问题的关键，而最终表现出来的是营销运行效率不高、营销团队市场开发能力不足的现象。
因此，创建适合豪鹏实情的业务开发模式，推动企业由目前的“产品+推销”方式向“市场+营销”方式转变，由割裂式的推销思维向系统的营销思维转变，是解决问题的关键。
设计并促进豪鹏业务开发模式的快速转型，归纳起来，包括以下关键动作：
内容
过去
现在
销售模式
产品导向的推销模式
需求导向的营销模式
人员推广
单枪匹马的个人英雄
团队作战的组织营销
销售管理
业务型销售结果管理
项目型销售流程管理
客户服务
成本导向的交易营销
价值创造的关系营销
3.咨询方案具体内容
3.1销售模式转变
由产品导向的推销模式向需求导向的营销模式转变。
3.1.1两种模式的比较
推销模式，是站在企业角度上，为企业现有的产品寻找市场，进而把产品销售给客户。
市场营销放在研产销之后，其模式是内向的、被动的，产品多停留在抄袭模仿阶段。
其运作方式如下图所示：
研发
生产
销售
市场
营销模式，是站在市场角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品。
市场营销放在“研产销”之前进行，是外向的，主动的，其运作方式如下所示：
战略导向
推销模式和营销模式的进一步比较如下：
1、工厂自身是思考的出发点
2、以现有产品为关注重心
3、以推销和促销为手段
4、强调销售部的销售职能
5、通过推销产品获利
1、目标市场是思考的出发点
2、以客户需求为关注重心
3、以整合营销为手段
4、强调多个部门的职能整合
5、通过满足客户需求获利
豪鹏销售模式为什么要转型？
方案设计主要基于以下几方面的考虑：
n产品特性：
豪鹏的产品是科技含量较高的工业品，具有一定的专业性，客户常常需要豪鹏给予研发技术上的支持，豪鹏也需要研发部门深度地参与到销售项目中来；
n客户采购：
豪鹏的大客户大多具有专业性采购的特征，客观上需要豪鹏多个部门参与到客户的采购行为中来；
n客户需求：
豪鹏的客户具有多区域、多行业性，客户在产品需求上也是各不相同的，具有个性化的需求特征，同时也是不断变化的，豪鹏需要真正了解客户的需求，通过技术研发来满足客户的需求；
3.1.2实现“销售模式”转变的关键环节
n转变组织模式。
南方略认为，要实现以市场需求为导向的营销模式转变，组织模式需从传统的金字塔型的组织，转变为客户导向的倒金字塔型的组织：
即客户位于金字塔的顶层；
接下来是服务于客户，使客户满意的前线人员；
再下来才是中层管理者，他们的工作是支持前线人员，使前线人员可以更好地为客户服务；
最底层是最高层管理者，他们的工作是聘用、支持中层管理者。
每一层的管理者都必须亲自了解、满足和服务于客户。
n关键职能部门转型。
南方略认为，豪鹏要实现销售模式的转变，必须按照现代企业组织要求，健全规范各部门的职能，实现各关键职能部门向“以客户为中心”的营销模式的转型升级。
为此南方略详细列出了豪鹏每个关键部门的具体特征和要求，并制定相应的部门考核制度，在企业内推行。
3.2人员推广模式升级
由单枪匹马的个人英雄向团队作战的组织营销转变。
3.2.1两种模式的比较
如下图所示。
1.客户拜访主要由个人完成
2.强调个人的悟性和突破能力
3.客户沟通是一对多单线性的
4.技术人员对项目的介入不深
5.需要通商务又懂技术的通才
6.适合企业规模较小的客户
7.项目的风险押在个人身上
1.客户拜访主要由团队来完成
2.强调组合团队的整体能力
3.客户沟通是多对多网状性的
4.技术人员对项目的介入很深
5.需要职业化的专才，分工合作
6.适合大、中型企业规模的客户
7.项目的风险由团队共同把关
豪鹏人员推广模式为什么要升级？
方案设计基于以下几方面的考虑：
n匹配客户的采购行为。
豪鹏的客户多是大中企业客户，其对供应商的选择大都有一套相对成熟而复杂的评审和决策程序，通常有多个职能部门共同参与把关，客观上要求供应商不仅在商务和技术上与客户进行对话，也需要更高级别的高层之间展开交流和互动。
因此需要不同专业和层级的人共同组合一个团队来匹配客户的采购行为。
n提高豪鹏的销售能力。
在团队作战模式下，销售人员可以和客户相关人员建立以构建人脉为主的商务关系线；
技术人员可以和客户方技术人员建立以技术交流为主的技术关系线；
销售部经理（或营销副总）可以和客户方的高管层进行沟通交流，形成另一条高层关系线，以对整个销售项目进行很好的推动和把关。
n增强服务客户的能力。
技术人员直接参与到销售中来，和客户技术人员进行直接的沟通和交流，能更好地对客户在产品方面的需求了解到位，避免了过去经销售人员来转达技术需求的种种弊端，使产品（或样品）更能符合客户的需求。
同时也提高了豪鹏对客户的服务质量和服务及时性，进而提升客户的满意度。
3.2.2人员推广模式升级的关键环节
n团队的组建。
根据豪鹏客户的不同类型，分别设置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同团队资源配置方式，其中数字“1”、“2”、“3”表示团队主体成员的数量，“X”表示团队支持成员。
团队的主体成员构成以销售部和研发部的人员为主，支持层成员主要以品管部和公司高管层的人员为主。
团队资源配置的原则是既能满足销售任务的需要，又要尽量减少资源的多余，造成浪费。
n团队的合作。
团队成员在销售过程中的担当的角色虽然不同的，但共同的目标和任务是相同的。
商务线、技术线和高管线三条关系线要拧成一股绳，以商务线为主导，技术线提供支持作用，高管线提供推动作用。
n信息的交流。
多渠道的信息交流既能彼此补充，也能相互验证，因此南方略特别强调信息共享的重要性，要求团队成员之间要及时地进行信息的交流，尤其是技术人员所获取的信息一定要和销售人员进行及时的沟通。
3.3销售管理模式升级
由业务型销售结果管理向项目型销售流程管理转变。
3.3.1两种模式的比较
1.视销售活动为传统的跑业务
2.销售活动间的连贯性不够
3.对资源的整合和利用不足
4.对客户采购流程的关注不够
5.时常跳过关键的里程碑
6.重视结果，过程管理很粗放
7.业绩导向，新客户开发不足
1.视销售活动为做一个个项目
2.销售活动具有很强的连贯性
3.高度强调资源的整合作用
4.配合客户的采购流程来推进项目
5.强调销售流程的里程碑管理
6.通过控制过程来控制结果
7.过程导向，提高新客户开发力度
豪鹏销售管理模式为什么要升级？
设计考虑因素包括：
n匹配豪鹏客户采购流程。
大中型客户对对商品的采购通常有一套严格的操作流程，南方略要很清楚客户的这些程序才能知道哪个阶段要做哪些工作，每个阶段的内容和重点都是不一样的。
n提高销售项目的成功率。
对于大中型客户来说，选择供应商一般要经过1-2年时间的考察，对这样一个历时较长的销售项目，需要一套有效和成熟的管理方法进行推进，使销售人员知道销售所处的阶段，集中精力，踏踏实实做好当前环节的工作，按照流程的方向有步骤地向前推进，从而提高销售项目的成功率。
n加强销售过程指导和管理。
如果没有流程的划分，管理者并不清楚销售各个销售项目所处的阶段状态，既不能很好地指导销售工作，又无法对销售结果进行预测，在资源使用和调配上也缺乏依据，只能凭感觉来管理销售工作。
有了销售流程管理体系，能有效地避免销售过程管理的盲点。
n提高开发大客户的积极性。
在豪鹏原来的考核模式下，只对销售业绩进行考核，没有对销售过程进行考核，销售人员的收入也只与销售回款挂钩，这种绩效考核模式不能很好地激励销售人员对于开发销售周期较长的大客户的积极性。
项目型销售流程管理就是要增设过程管理的考核指标，对销售过程指标进行正向激励，提高大客户开发积极性。
3.3.2建立流程的四项原则
n控制过程比控制结果更重要。
现代营销观念认为：
营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
特别是对于大中型客户的开发，常需要1-2年的时间，。
过程控制尤为重要。
n该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
“该说的要说到”是指营销管理必须制度化、规范化、程序化；
“说到的要做到”就是凡是合理的制度都要严格去执行，要体现出制度的权威性；
“做到的要见到”是指凡是已经发生的重要的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
每个销售阶段都要有适当量的销售报表的输出。
n预防性的事前管理重于问题性的事后管理。
无论销售人员或管理者，在销售工作中都要养成“预防性的事前管理”的思考习惯，在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的预防措施。
n营销管理的最高境界是标准化。
南方略认为，豪鹏需将销售的主要过程管理进行规范化，靠科学和标准化的体系来建立企业强大的营销能力，以指导销售人员的行动，避免由于销售人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成客户资源的损失和销售资源的浪费。
3.4客户服务模式转变
由成本导向的交易营销向价值创造的关系营销转变。
面对产品同质化日趋严重的竞争格局，南方略认为，豪鹏未来既要重视基础产品层面的竞争，更要花大力气提高附加产品层面的竞争优势。
通过改变客户服务模式，改善销售、服务、技术，提高产品的附加价值。
3.4.1两种服务模式的比较
交易营销
关系营销
1.以交易产品为导向
2.竞争主要发生在基础产品层面
3.依靠产品（尤其价格）接单
4.着眼于眼前的交易
5.较少强调客户服务
6.丢单不明不白（常归咎价格）
7.质量被视作生产问题
1.以建立关系为导向
2.竞争主要发生在附加产品层面
3.依靠“产品+关系”接单
4.着眼于长期的关系
5.高度重视客户服务
6.丢单清清楚楚（常因关系不到位）
7.质量（含服务）是所有部门的事
豪鹏客户服务模式为什么要升级？
有以下两方面的考虑：
n基于客户的需要。
“有形产品+无形服务”才构成了一个完整意义的产品，客户在选择产品和接受服务的同时也在选择他喜欢的人，向客户提供服务的过程就是向客户推销自己的过程。
n基于竞争的需要。
在产品同质化日趋严重的今天，服务竞争就成了创造差异化和提升竞争力的重要手段。
通过服务创造客户价值，会大大减轻对产品价格的压力。
3.4.2服务模式升级的关键环节
n转变服务观念。
豪鹏每位员工都应该把客户的需求放在心里，服务就是竞争力，只有“产品＋服务”才能形成真正意义上的商品价值。
在豪鹏，服务应该成为产品的核心内容。
n了解客户需求。
要想提供有价值的服务，首先就要善于了解用户的需求，从而制定符合用户需求的服务措施。
针对重要的战略价值型客户，豪鹏还需要提供一对一的特色服务。
n持续改善服务不足。
目前豪鹏在客户开发阶段的服务确实还存在很多的不足，比如：
“对客户需求的把握不够准确”、“经常出现样品质量问题”、“对承诺的送样时间一拖再拖”、“对客户信息的反馈不够及时”等。
豪鹏需在这些关键服务环节大力改善，才能真正提高豪鹏的服务竞争力。
4.咨询所带来的管理价值
本次咨询项目通过对豪鹏内部管理和外部环境调研、部门职责梳理、业务流程和制度设计等步骤，帮助豪鹏快速搭建了以市场为导向的营销管理体系，推动了豪鹏以产品导向推销为主导的业务模式向以客户为导向的业务模式转变。
具体来说，本次营销咨询为豪鹏带来的管理价值可以归纳为以下几个方面：
4.1有效改变企业营销观念
任何一次大的变革，最难也是最关键的是观念的转变。
为此，南方略在整个项目期间针对这一问题做了大量的工作，包括员工调查、分阶段分层次的理念宣导与培训等等。
普遍认为，此次变革为豪鹏带来了现代营销的思潮，“以客户为中心”、“以销定产”、“竞争”，这些市场营销的观念，不仅仅停留在理解层面，企业员工也践行于日常的工作中，企业旧有的以生产为导向的推销观念基本得到扭转。
从管理层到一线员工，整个公司精神面貌焕然一新。
4.2重新搭建营销组织架构
4.2.1组建客户服务部
新建客户服务部，专职负责客户档案管理和各项客户服务工作。
公司原客户服务职能分散于品管部和销售部门各级业务人员，缺乏专业服务组织负责，客户服务处于随意性和不稳定状态，造成部分客户特别是中小客户的满意度不足。
通过设立该部门，减小了由于客服问题影响销售或客户流失的隐患。
4.2.2组建大客户部
大客户作为公司的重要战略资源，维护工作量大，难度高，豪鹏原来仅在外销部设大客户组负责跟进和维护。
按照客户分级的思想，通过单设大客户部，同时把内销部大客户资源列入大客户部，由公司高层直接协助管理，大大提高了豪鹏对大客户的服务能力和效率，从而有助于企业保住最重要的客户资产。
4.2.3完善市场部职能
市场部作为刚组建部门，力量薄弱。
通过明确市场部职能，增设和招募相关市场人员，充分发挥其市场信息收集、研究和营销策略制定的职能。
4.2.4明确岗位职责，提高组织效率
豪鹏原岗位设置中职责交叉和重复现象较多，如销售部门的业务员和跟单员岗位均负责业务开拓责任，前台（客户开发）与后台（产销协调）工作未明确分工。
通过重新设置，明确两个岗位的不同职能，提高组织效率、减少了公司内耗和管理成本。
4.3设计并实施项目式销售流程
根据豪鹏的客户和业务性质，南方略按照销售漏斗模型设定了项目式销售流程，并重点推行实施。
销售流程包括：
客户规划与电话邀约、客户拜访与初步调研、技术交流与需求确认、技术交流与需求确认、企业参观、打样与送样、样品测试与确认、商务洽谈、小批量试单与转大单（见下图）。
每一步骤明确工作内容、资源配置、策略要点、实施和分析技巧等，细化到每个环节，规范和指导营销人员的具体工作，在豪鹏内部形成一套规范的销售队伍管理体系。
采用项目式销售流程管理，可以很方便地计算销售人员的定额，为职员绩效提供了依据，同时也增强了销售人员开发大客户的积极性；
而管理层通过定期检查销售漏斗能够及时发现问题，从而解决问题提高销售业绩，也有利于有效地管理和督促销直人员，整个企业的业务开发和管理水平显著提高。
4.4制定和规范营销系统相关制度
豪鹏过去采用粗放式管理，营销管理制度文件甚少。
为此南方略梳理了豪鹏旧有制度，拟定和规范了一系列营销管理制度文件，包括：
目标管理制度、计划管理制度、预算管理制度、订单管理制度、客户信用管理制度、客户投诉管理制度、客户档案管理制度、回款管理制度、客户参观管理制度、工作人员出差管理制度、车辆及驾驶员管理制度等。
通过制度和流程文件，建立了各部门的责任机制和各工序间的责任机制，各岗位人员的工作职责更加明确，对影响本职工作的事情能及时反馈，组织效率大大提高。
4.5经营数据的显著改善
4.5.1销售业绩大幅增长
变革前2008年销售金额91928万元，2009年销售金额增长到139730.5万元，增长52%。
4.5.2国内销售额增长迅速，国内市场竞争力增强
如图所示，变革前2008年国内净销售金额为18598万元，占全年销售比例的20.23%；
变革后2009年国内净销售金额达到43316.5万元，环比增长132.91%，国内销售比例也增长迅速，达到全年总净销售金额的31%。
年份
国内净销售金额（RMB）
占全年总净销售金额的比例
2008年
18,598万元
20.23%
2009年
43,316.5万元
31.01%
4.5.3计划与交期管理明显改善
变革前在接受问卷调查的国内客户中，“交货准时性”普遍被认为是豪鹏最大的问题，有83%的客户认为它是豪鹏最需要改进的方面。
变革后，09年8月至12月的订单达成率平均值为95.2%；
生产计划达成率从无到有，09年08月至12月平均值为81.6%，交货延迟问题得到有效改善。
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